讓下屬100%執行的領導藝術

《讓下屬100%執行的領導藝術》培訓課件章哲☆ 著名管理培訓專家、劍橋國際培訓師導師。曾擔任股份制企業總經理六年，並歷任清華大學職業經理訓練中心副主任、首席培訓專家等職，是國內最早進入管理培訓領域、引入國際企業培訓理念和方法的實戰型專家之一。1995年起先後為數百家跨國企業和內資企業提供管理課程或擔任管理顧問。客戶包括中國聯通、廈華電子、TCL集團、首信股份、奇瑞汽車、東風汽車、猛獅客車、三九醫藥、歐普照明、廈門國際銀行、中國人壽、太平洋財險、武漢中商、杭州解百、華美煙草、中國寰球化學、大慶油田、廣州新港、南方電網等數百家。課程對象——誰需要學習本課程 企業中層管理人員 企業高層管理人員課程目標——通過學習本課程，您將實現以下轉變1.了解管理中的三大契約2.掌握運用執行力的要點與工具3.掌握讓下屬自動自發工作的管理方法課程提綱——通過本課程，您能學到什麼？第一講行為不等式—ABC分析法（上）1.前言2.傳統分析法3.ABC分析法舉例（一）第二講行為不等式—ABC分析法（下）1.ABC分析法舉例（二）2.通過前因的途徑使員工100%執行3.如何運用前因塑造期望的行為第三講如何使員工100%執行（上）1.塑造行為的四種方式2.好的行為卻受到懲罰（一）第四講如何使員工100%執行（下）1.好的行為卻受到懲罰（二）2.壞的行為卻受到獎賞3.無功受祿4.對好的行為視而不見第五講強化理論的啟示1.通過後果強化行為2.通過正強化促進期望的行為3.改善懲戒4.消除負效應第六講管理的交易分析1.管理是一筆交易2.公司和員工的交易分析3.員工和公司交易的問題與啟示4.上司與下屬的交易分析第七講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（一）1.入職培訓2.職位管理（一）第八講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（二）1.職位管理（二）2.績效契約第九講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（三）1.績效評估2.述職報告第十講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（四）1.反饋2.輔導面談第十一講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（五）1.了解下屬的需求2.心理契約3.管理下屬的需求第十二講管理交易—如何讓經理有效交易1.角色管理2.有效授權3.創造一個讓經理人當惡人的環境4.課程總結課程意義——為什麼要學習本課程？（學習本課程的必要性）執行力就是生命力，執行力就是創造力！對於企業來說，不能帶來管理行為的改變，就算是可以提升績效的訓練，也是沒有任何意義的。本課程通過對執行力的深入研究，將管理者的執行力設計成簡單易掌握、量化可操作的要點與工具，使管理者通過運用要點與工具，達到改變舊行為、建立新行為的目的，對全面提升執行力能夠起到立竿見影的效果。第一講行為不等式—ABC分析法（上）執行漏斗——在上司和下屬之間1.上司對下屬的期望在企業中，上司往往對下屬抱有以下期望：達成工作目標自動自發沒有任何借口超越領導期望追求效率責任2.員工的想法員工則常常存在以下想法：不清楚該做什麼讓做的都做了不清楚做到什麼程度以為已經做好了已經儘力了，確實有困難憑什麼讓我做這麼多上司有問題3.執行漏鬥上司和下屬之間經常存在這樣一些執行漏斗：不知道或誤解力不從心有能力無動作員工認為自己正在按上司的指令做事做了沒好處該做的都已經做了於是，組織中很多目標的實現，以及意圖的推行就因此而產生了困難。4.員工的狀態分析員工通常有以下四種狀態：高能力高意願低能力高意願高能力低意願低能力低意願高能力高意願的員工在執行過程中不會有過多問題，低能力低意願的員工是組織中被淘汰的對象，因此都不需要多做分析。低能力高意願的員工要通過多種方式，如培訓、教練輔導、職業生涯規劃和發展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意願，在組織中發揮管理者希望他發揮的作用。而高能力低意願的員工往往在企業中佔有相當的比重，也是本課程主要針對的討論對象。ABC分析法1.定義ABC分析法實際上關注的是動機性問題，即某人了解正確行為，能夠表現出正確行為，但卻不表現正確行為的各種情況。因此使用前首先要判定問題是動機性問題，還是技能性問題。ABC分別指以下含義A：前因，即事情、現象的原因，背景事件；B：行為， 指當事人的行為表現；C：後果，事情所帶來的後果，以及相關的強化或懲罰因素。2.思路傳統分析法或思維模式往往是出現了問題再尋找原因。而ABC分析法的思路是：出現了問題，不尋找原因，而是反過來看後果，認為後果才是對行為的強化性因素。【案例1】日常生活中的範例日常生活中常見到有人揉鼻子。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子後是否止癢才是至關重要的。開車時要在路上加油。A是油表顯示沒油，B是加油，C是繼續正常行駛，正是能夠正常行駛強化了加油的行為。借給朋友錢。A是朋友向自己借錢，B是借錢給他，C是還或者不還，是否還錢會影響到是否借錢給朋友。「狼來了」的故事。A是小孩子發出「狼來了」的信號，B是村民們去解救孩子，C是被騙或者真的從狼那裡救下孩子，是否會被騙也影響到了村民們是否去救那個孩子。【案例2】企業中的範例不按時交報表。一些企業規定每月25號交報表，A是公司的這個規定，B是不按時交報表，C則是需要多次催表，並因此延遲匯總日期，甚至由此養成習慣，不催就不主動交表。為企業提出合理化建議。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒有得到回應甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會影響員工的積極性。指出他人過失。A是工作認真負責，B是指出他人的過失，C則是可能會因此遭到排擠，並由此逐漸喪失對工作認真負責的態度，對工作造成消極影響。前因、後果對行為的影響（上）1.影響作用比重國際上對管理方面的研究成果表明，後果對行為的影響，是前因對行為影響的四倍，即前因對行為的影響只佔到20%；而後果對行為的影響佔到80%。因此如果要想去改變一個人的行為，要將80%的精力或者關注點放在後果上。但遺憾的是，企業往往將關注點放在前因上，常見的前因有：培訓制度規範個人技能通知、通告願景描繪要求、重申職責指令、命令目標、計劃談心倡導2.前因的濫用對於企業中存在的問題，往往在企業要求或強調之後只有暫時的改進，不久便又恢復原狀。這是因為即使行為的主觀意願發生了變化，行為的後果卻並沒有改變，行為的方式依然得到保存。行為的前因只能產生短期效果，而後果卻能產生長期的效果，並且效果顯著。而在實際管理中，企業往往過多地以前因去促使新行為出現，而當下屬沒有按照自己所期望的那樣做事時，便會提出更多的前因，造成前因的濫用。3.對後果的關注如果希望出現或改變某種行為，就應當特別關注後果，使之在各方面利大於弊。好的領導者主要是通過管理後果對員工產生重大影響，積極的後果將會使行為重複出現，消極的後果會使行為不再出現。第二講行為不等式—ABC分析法（下）前因、後果對行為的影響（下）4.啟示許多企業領導都把自己的時間和資源花費在了錯誤的地方——前因。他們規劃戰略、制定目標與計劃、工作流程、提供培訓——所有這些都是促進正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略了最重要的行為後果，忽略了前因只是為行為的出現提出了條件，但並不保證行為一定出現。所以，對於執行力的理解，更應當認為它是一個結果，而不是一個原因。前因面臨的問題雖然前因對行為的影響只佔20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，組織里很多事情可能也無法做好，如制度規範、職業化、基本的組織架構等。前因本身面臨著一些問題。1.重經營輕管理中國不少企業近年來存在著一種機會主義的心態，認為抓住一個機遇，做出一個正確的決策，企業就會一下發展起來，於是相信一個突然的決策，可以對企業的發展起到至關重要的作用。這本是經驗之談，但對機遇關注過多，往往會對基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細作能為企業帶來好處。這樣對基本的制度、流程、規範的關注往往就不夠。2.個性化管理個性化管理就是常說的組織中的隨意性很大，個人色彩非常濃厚的情況。主要包括以下內容。移動靶現象即企業領導所制定的目標經常變來變去，重製定、輕維護，隨意性較大，缺乏穩定發揮的平台，使下屬很難領會領導意圖及執行。運動式管理也就是管理像搞運動一樣一陣風，短時間內強調的力度、強度都過大。這樣存在兩個致命的弊端：① 職責不清：運動式管理中投入的人力過多，但職責便會因此不清，工作表現的優劣也就無法分清，難免會有濫竽充數的情況。② 打破專業分工：運動式管理往往打破了公司中的專業性和專業分工，導致組織的制度框架、人員框架和職責框架也都被破壞。情緒化管理有些領導在工作中很情緒化，所以便會養成員工投領導所好，看領導臉色行事的不良風氣，制度便會因此破壞，缺少了這個平台，執行也就成了一句空話。3.缺乏溝通和管理很多上司與下屬之間溝通不足，這主要指目標與指令沒有清晰地表述出來，缺乏傳播，並且沒有進行確認理解，表現是往往採取下達式的指令。前因的改進思路1.做好管理的基本功對於企業基本的制度框架，要做到維護大於制定，保證規則制度的良好運轉，避免問題積重難返。2.職業化職業化是解決人的行為對接的問題。很多企業中的經理人、員工都很優秀，可組織在一起就無法體現出效果，這是由於職業化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少管理的規定動作，缺乏共同語言和行為規範。在職業化的基礎之上才能談及管理的藝術，做到既有共性，又有個性。3.法治為主，人治為輔當前企業中共同的想法是：以法治為主，以人治為輔。法治為主企業組織中的規則制度可以分為核心性管理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對不能違反的，需嚴格遵守，後者則是可以根據實際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。人治為輔企業中也應存在很多人治的地方，為企業上下搭建一個平台，如企業文化、共同願景、工作方式等。第三講如何使員工100％執行（上）強化理論概述1.什麼叫做強化強化是指隨著人的行為之後所發生的某種結果，會使以後的這種行為發生的可能性增大。這就是說，那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以後會經常得到重複，即得到強化；反之，那些產生消極或令人不快結果的行為，以後重新產生的可能性很小，即沒有得到強化。2.塑造行為的四種方式強化理論簡單地說就是：一個人的行為實際上是塑造出來的。塑造行為可以通過以下四種方式進行強化：正強化負強化消退懲罰四種強化方式（一）正強化1.定義所謂正強化，是指用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其重複出現和得到加強。方式主要有：獎勵認可讚美提升2.要點正強化的要點有：強化物要恰當，是其想要的。強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現而實施。反應與強化的順序，必須確保激發所希望的行為再度出現。（二）負強化1.定義當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加於其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變後的行為再現和增加。方式主要有批評和指責等。2.要點負強化的要點是：事先必須確有不利的刺激存在。通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現時再去除方能奏效，以便受強化者明確行為與後果的聯結關係。（三）消退1.符合的情況消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。消退主要有以下兩種情況：情況一對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其自然消退。情況二對原來用正強化建立起來的，認為是好的行為，由於疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其出現的可能性下降，最終完全消失。對此，經理人應注意，對員工積極行為不認可、不鼓勵，本身就是不表態的表態，就是意味著使積極行為消退。2.組織衰退現象企業中往往也是這樣：前幾年創業熱情高漲，但隨著時間的流失，慢慢便都懈怠了，優良傳統也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現象。（四）懲罰1.定義懲罰就是用強制、威脅性的結果，來創造一個令人不愉快的、痛苦的環境，或取消現有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重複發生的可能性。2.注意事項管理者應注意，懲罰不僅僅是為了懲罰，而關鍵是為了使所不期望的行為以後不要再發生。強化理論的具體應用1.員工做得好時應該予以正強化，促使好的行為重複出現。不應該消退，對好的行為視而不見，會使好的行為消失。不應該受到懲罰，受到懲罰，好的行為將不再發生，甚至變成截然相反的報復性行為。2.員工做得不好時不應該予以正強化，如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重複出現。應該予以懲罰，雖然懲罰是最後的、補充性的，但是一定要有懲罰，而且要堅決，因為對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。糟糕的員工是被經理塑造出來的（上）糟糕的員工往往是被經理塑造出來的，因為很多經理在執行方面存在著一些問題。1.員工做了好事卻受到懲罰如果對於員工好的行為給予懲罰，那麼好的行為將不再發生，甚至會變成截然相反的報復性的行為。然而企業中卻常常出現這種員工做了好事卻相當於受到懲罰的現象。比慢現象組織中本來應該比誰的效率高，但在一些組織中，員工們比誰幹得慢。這可能是因為：① 虛假的團隊精神。某些部門經理要求本部門最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為「團隊精神」。但結果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰，結果，員工都有意識地延長工作時間，以避免增加自己的工作量。② 顧及評分。最早完成工作而下班的人員，往往會被經理認為不夠「勤奮」、「主動」，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時間持續長的反而被視為勤奮，於是員工中漸漸出現了延長工作時間的「比慢」現象。比少現象組織中本來應該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。這是由於在這些組織里，如果能幹，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能幹的人，上司一般就不會交給他多少工作，這樣如果考核激勵機制又不能配合好的話，能幹的人多干也沒有獎勵，不被認可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務而故意少做事情第四講如何使員工100％執行（下）糟糕的員工是被經理塑造出來的（下）比傻現象在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動提出建議或是嘗試某項挑戰性工作，這是因為：① 員工提出工作中的建議時，一些管理者往往會說，好主意，交給你負責吧。這樣誰獻策誰就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會輕易提出了。② 員工獨自決定嘗試做某項工作失敗了，結果會遭到經理在同事面前的羞辱，或被貼上「冒失鬼」、「亂搞」、「辦事不可靠」的標籤。比差現象企業中往往有這種情況，一些員工表現優秀，但管理者卻不敢表揚，怕其遭到攻擊或使團隊中關係變得緊張，於是反而下拉優秀者的評分，並自認為是在保護這些下屬。然而調查表明，因管理者有意平衡而被下拉評分的優秀下屬，絕大多數會因此心生不滿，他們會認為自己的上司不能公正、實際地評價自己的表現，對自己是一個很大的損害，工作熱情受到了嚴重挫傷，於是不再信任這種上司，並會因此降低自己的績效標準。袖手旁觀現象一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時袖手旁觀，或者當和事佬，而不明確表態支持正確行為。這樣做與以上幾種現象一樣，只會導致組織整個能力的下降。【案例】某公司發出倡議請員工給公司的內部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻「袖手旁觀」，甚至當「和事佬」，雙方各打五十大板。員工認為無法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開。2.員工做了壞事卻沒受到懲罰對壞的行為不懲罰就是縱容，也等於是一種獎勵。而企業中總有一些看似無關緊要的不良行為沒有受到懲罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關電源、背後說人閑話、開會遲到、不按規定做事、排擠或聯手抨擊表現優秀者。結果在這種如同獎勵的縱容中，這些不良行為便會逐漸養成習慣，不斷地反覆出現。3.無功受祿無功受祿是指組織中有些人工作沒有達到要求，甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞。而如果對於不好的行為予以獎勵，不好的行為就會重複出現。會哭的孩子有奶吃現象一些企業中待遇最好、受關照最多的往往是那些總是強調困難，聲稱要走的人；對於那些工作非常努力的人，管理者反而關注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環。職責缺失現象假定某個職位核定的崗位職責是十項，核定薪酬是四千元。而如果某人剛任職時因業務不熟等原因只能履行五項，卻拿到了四千元工資，那麼等到十項職責全都可以履行時，他便會期待八千甚至一萬的工資，如果還是四千元的工資，他便會認為自己的工作量增加了，而不將後來的五項職責視為自己應當履行的，這樣就會出現職責缺失現象。【案例】有一位秘書抱怨她的工作量太多，但實際上她的工作並不多。本來，這位秘書要為兩位業務經理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經理工作了三個月後，第二位業務經理才上任，她於是抱怨工作量不合理。開始多次向經理抱怨，經理向她表示理解並說辛苦了。她並沒有因此收斂，後來甚至向周圍的任何人抱怨。人情分現象現在企業考核中，人情分現象十分嚴重，很多經理給下屬打分，往往認為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關係會比較難以平衡，容易引發對立衝突，所以往往採取人情分，就高不就低。但實際上績效不佳的下屬往往不會像經理想像的那樣心存感激，反而會認為這個分數是理所應當的，從而產生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。【自檢2-1】閱讀下列材料，並回答問題：一位員工經常請假，不願加班，一到下班時間就馬上離開公司，經理於是多次找這位員工談心、談理想、談職業發展、談個人成長、談團隊精神、談個人愛好、談要求。可是這位員工依然故我。請問這位員工心裡可能是怎樣想的？____________________________________________________________________________________________________________________________________4.對於好的行為視而不見如果對於好的行為「視而不見」，好的行為將會消失（消退）。例如對合理化建議置之不理，對下屬的想法不置可否，對好人好事不表態，甚至不敢表揚獎勵先進都是這種情況。而只有極少數的人才會在自己的積極行為被漠視後，仍然能堅持下去。當然，也不是說總需要去獎勵那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭，而是要對每位下屬工作當中每一個小的進步，都能盡量給予適當的肯定，使之強化。【自檢2-2】在自己公司里，有那些負效應現象，請在以下四種中各列舉三個案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿案例：（1）____________________________________________（2）____________________________________________（3）____________________________________________（4）____________________________________________第五講強化理論的啟示強化理論啟示一：通過後果強化行為1.最偉大的管理原則管理學家曾說，世界上最偉大的管理原則是：人們只會做受到獎賞的事情，不會去做管理者所希望的事情。因此管理者就應當善於通過後果，給員工他希望得到的獎賞。強化理論啟示二：通過正強化促進期望的行為（一）正強化太少正強化能夠使所希望的行為重複出現，因為每個人都會做對自己有利的事情，不利的事情都會迴避它。因此在組織裡面，要更多地通過正強化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強化方式在一個組織里應當是以正強化為主導、主體的。而當前組織中常見的問題，首要的就是正強化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵下屬，但相關的激勵制度和措施卻往往不夠合理或者完善。（二）正強化的常見錯誤1.認識錯誤許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被強化對象喜歡的強化因素。他們錯誤地認為，被強化對象理應想要自己希望他們要的東西，理應對自己給予他們的「好東西」做出積極反應。可忽略了人與人之間並不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會接受。例如並不是所有人都喜歡被公開表揚，所以就要做到因人而異。2.相依性錯誤強化的因素和所要強化的行為之間，一定要有明確的關聯。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以說該強化因素是非相依性的，犯了相依性錯誤。比如福利補貼，由於人人有份，和每個人的具體工作表現沒有關聯，便不會提高員工的表現，無法起到強化的作用。3.延遲錯誤管理學家科馬奇博士的研究成果表明：領導者工作效率的高與低，區別不在於更多地正強化，而在於及時、立即。而很多管理者往往對下屬的正強化不夠及時，結果等到給予下屬時，下屬會認為這是上司欠自己的，而不會將之變為推動自己的動力了，而在延遲的過程中，也許有不少積極行為也已經消退了。因此管理者應牢記「辦公室就是自己的現場」，學會在工作現場中，看到員工好的表現就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時再匯總表揚。4.頻率錯誤一次正強化不能改變人的生活，所以試圖將正強化畢其功於一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯誤。5.精確確定錯誤不少企業正強化的標準不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標準所在，往往由於過於模糊而無法界定，這種錯誤屬於精確確定錯誤。6.競爭錯誤一些組織在評估過程中只設定極少的優勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會影響員工的工作積極性，屬於競爭錯誤。【自檢3-1】某企業開展了評選月度最佳員工的活動，對於本月員工的優秀表現一起匯總後評估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇於進取，善於開拓的員工中選出一名最佳，頒發獎狀，並將其大幅照片掛在公告欄中。可這種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。請您分析這種活動失效的原因可能有哪些？（三）正強化的技巧正強化有以下一些基本的技巧和方法：到現場由接受者評判一致性考慮多樣化考慮長期、短期結合4∶1正強化次數是懲罰的4倍了解需求仔細觀察建立一個正強化的清單教會他人利用正強化強化理論啟示三：改善懲戒1.堅決懲戒在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不高興的事，但卻是組織中必不可少的，因為對組織中不好的行為，如果長期不給予懲戒的話，這種行為就會得到縱容。所以一定要堅持懲戒，對於確實違反公司制度、原則的事情，要堅決地予以處理、解決。2.減少懲戒文化如果在組織中的懲戒文化過於泛濫，正面的正強化過少，企業中就會人人自危，也就不可能賣力工作。因此首先要以正面的正強化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威並施，才能有助於企業的正常運作。3.掌握懲戒的方式管理者應掌握好以下的懲戒方式，才能做到適當地懲戒：填寫過失單分派較不受歡迎的工作取消特權，如外出打車、乘飛機等降低評分公開警告或處分孤立他不理睬他扣掉獎金建議辭退【案例】某位地區經理的業績相當糟，當銷售部經理與他談這個問題時，他總是強調他管轄的地區比較「瘦」、基礎不好、購買力低、消費習慣不好等。於是銷售部經理與他專門溝通，說由於他提到的那些原因，公司正在考慮將這個地區合併到其他地區。一聽到這個信息，這位地區經理馬上說，雖然有那麼多困難，但是他願意再試一試。結果幾個月之後，業績果然獲得大幅提升。4.懲戒的心得體會公平、公正依據準確的事實和規定組織上的懲戒要取得大家的認同方法多樣以正面激勵為主背景5.區分懲戒和批評組織上的懲戒與管理者平時對下屬工作不足的批評，是兩個不同的層面，應注意區分。強化理論啟示四：消除負效應1.負效應組織中的負效應主要有：懲罰好的行為老好人現象無功受祿視而不見2.拉伯福問題國際上有一個對於企業中常見的負效應的專門研究，叫做拉伯福問題，主要內容包括：不看績效看形式即獎勵看起來最忙、工作最久，實際卻做不出多少業績的人。本末倒置希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標的方法。會哭的孩子有奶吃付高薪給最新進或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。重繁輕簡需要事情簡化，卻獎勵將問題複雜化的人。阻礙創新需要創新，卻處罰未能成功的創意，而獎勵墨守成規的行為。破壞團結要求團隊合作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人。3.促進期望的行為出現的方式正強化負強化不能消退（視而不見）不能懲罰4.促進不期望的行為減少的方式不能消退（視而不見）懲罰取消（減少）因此給他帶來的好處（負強化）決不獎勵（不正強化）4.導致不期望的行為出現的方式對壞行為正強化對壞行為負強化消退（不懲罰）【自檢3-2】某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。請用強化理論分析：（1）哪些做法導致了不能按時交？（2）怎樣才能使各部門按時交工作計劃？第六講管理的交易分析管理是一種交易管理實際上就是一種交易。員工進入企業時首先要簽勞動合同，這就證明了員工與企業雙方是一種契約關係。這種交易是非常複雜的，因而才會在交易中存在很多問題，導致很多想法無法落實，企業運轉不利。管理交易包括以下兩個層面：企業與員工上司與下屬第一層面：公司與員工員工與企業簽訂勞動合同後，並不意味著員工就是公司的人，必須按照公司的要求去做，完成公司規定的任務和計劃。實際上企業和員工簽訂勞動合同，明確契約關係後，往往仍是筆糊塗賬。1.員工的期望員工從交易中希望得到的往往比合同中所規定的要多很多，不同的員工對交易有不同的期望，而員工的期望又是不斷變化的。通常，員工期望從組織那裡得到的有：貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）福利（非貨幣性報酬）就業的安全性內部、外部的尊重、體面及職業發展機會2.員工認為應做的支出員工通常認為自己應向企業支出的是：職責所規定的上司所要求的力所能及的做人應該做的3.企業的期望企業期望在交易中得到的是：勞動合同中的約定條款滿足組織功能或職責的要求4.企業認為應當支出的企業認為應當在交易中支出的主要有：約定的報酬法定的福利、保險職位上的相應待遇5.管理交易中的問題經歷產品員工往往認為所出售的勞動是一種「經歷產品」，即該產品的性能（品質、數量）不能購買時一次性確認，而是在全部使用過程中確認的。這就意味著公司在這筆交易中划算不划算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。誰來交易公司是一個法人實體，公司與員工交易時代表的不是個人，而是法人。具體交易是由公司的交易代表——老闆或其代理人進行的，代理人很清楚（其實是使用者）要什麼？能很划算地交易嗎？合同簽訂後的確定與不確定合同簽訂後，公司向員工支付的標的、質和量基本確定（除活工資外），而員工向公司的支付不確定。工資福利以外的支付合同並沒有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有此要求，這樣可能會造成公司完全兌現合同也無法讓員工滿意這筆交易的情況。二次交易由於交易是在全部使用過程中完成的。所以，「簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用」是行不通的；交易的關鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。6.交易中的啟示在勞動合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越划算，這就涉及到勞動合同等文件如何簽訂的問題。在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越划算。要讓員工在交易時就準確了解這筆交易中公司的要價（想要什麼、要多少、品質如何），交易才能做好。了解員工合同以外的要價（其他需求），並學會與之交易，而不是簡單地滿足。上司要學會與下屬交易。第二層面：上司與下屬1.員工是趨利避害的經濟人經濟學上假定每個人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是經濟人。組織中的員工就都是這種趨利避害的經濟人。對於他們而言，最大效用原則是：以較少的投入換取較大的回報（利益）。拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（即能偷懶就偷懶）。在同等支付的情況下，什麼得到的多就做什麼。2.上司也是趨利避害的經濟人一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經濟人。他們也遵守這樣的最大效益原則：以較少的支付換取較大的回報。在得到同樣多回報的情況下，能少支付就少支付。在同等支付下，希望從員工那裡得到更多回報。3.不是老闆的上司趨利避害的選擇大部分上司都只是管理者，是高級僱員，而不是老闆，因此他們趨利避害的選擇往往就可能是：只管有收益歸己，支付是公司或老闆的事。不得罪人，同等支付下，降低回報要求。在得到同等回報下，能多支付就多支付。當員工的產出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓）。4.上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題是：什麼情況下下屬支付等值或支付更多即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動，甚至「自動自發」地超越期望。什麼情況下上司才會按照最大效用原則面對下屬由於大多數上司都不是老闆，所以很多上司都會趨利避害地進行選擇，往往就不能按照最大效益原則與下屬進行交易。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發揮出來的問題。管理中的三個契約管理中通常有三個契約。1.勞動合同即員工與企業簽訂的書面契約。2.績效契約只有勞動合同往往是不夠的，還要進入到第二交易，也就是通常所說的績效契約。3.心理契約每個人對組織從心理上都有一種期望，只有當這些期望獲得滿足後，他才會對組織貢獻他自己認為應該貢獻的。第七講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（一）下屬執行中的問題1.下屬支付的前提從管理交易的角度看，下屬支付的前提是：下屬只有知道上司要什麼，才能支付下屬只有得到自己該得的，才願支付2.常見的糊塗賬管理交易的甲乙雙方，只有知道了對方對自己的所需，並從對方那裡得到自己想要的，交易才能達成。然而現在企業中卻常常有一些糊塗賬。例如上司往往不知道下屬要什麼，以為下屬知道企業或上司該給他們什麼，認為下屬的工作如果沒做好就應好好做，覺得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什麼，或不接受上司的要價、拒絕支付，認為自己已經支付夠，如果沒有支付夠為什麼一定非要支付給上司等。3.改進途徑的三個思路顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執行，也就是盡職盡責，沒有任何借口、自動自發地執行的改進途徑如下：讓下屬事先知道並接受自己的要價支付不夠就及時指出了解並滿足下屬的要價思路一：讓下屬事先知道並接受要價（上）為讓下屬事先知道並接受要價，可以遵循以下三個建議：（一）入職培訓1.入職培訓的目的現在不少企業都對入職培訓非常重視，特別注意借鑒一些跨國企業的經驗，進行非常嚴格的入職培訓。入職培訓解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道企業的要價，如果對此認同的話，那麼在工作過程中他就會更容易支付企業所期望的。2.入職時的要價入職時就要進行以下的一些要價：職業化要求（培訓）越多，要價就越高制度規範越嚴格，要價就越高上司對下屬要求越嚴格，要價就越高職責越準確、科學，要價就越高對員工產出（績效）要求越準確，要價就越高3.優秀企業如何高要價優秀企業通常會做出以下的高要價：職業化訓練和要求能力素質模型崗位工作規範職位說明書高素質的上司完善的制度和工作流程企業文化和價值觀塑造組織願景職業生涯規劃精準的績效管理（評價）體系以上的要價都是為了使員工具備起碼的能力，去達成組織的要求。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責，職責就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否划算。因此，職責是企業讓下屬接受並且知道事先的要價的一個很重要因素。組織中往往有些下屬對一些臨時、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬沒有事先知道並接受企業的要價，沒有明確自己的職責，才導致這種情況的出現。職位管理包括以下兩個方面。1.職位描述企業、組織一定要有職位說明書，來對各個崗位的職責做出基本的界定，這個職責就是員工在組織里應該達成、完成的工作。可現在組織里常常有一種現象：下屬認為上司要求他做的工作才是應當做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對職位說明書的足夠重視。對此，這裡有幾點建議：經理們應當與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。把職位描述當成和下屬達成的行為租借協議。不要問下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。第八講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（二）思路一：讓下屬事先知道並接受要價（下）2.職責對話在組織中常出現職責與能力的不匹配現象，這種現象通常是由於很多員工剛入職時因為對業務不熟悉，一時之間無法完成全部的崗位職責，所以只被交付了部分崗位職責，而其他本來應該由該員工完成的工作被交給了能力強的人。長期如此，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應屬於他們的剩餘工作還反而心懷不滿，借故推託，這樣便形成了職責與能力不匹配的現象。對此較好的解決方法之一就是職責對話。在有一份職位說明書的前提下才能進行職責對話，職責對話主要包括以下三個步驟。步驟一：確認首先要將職位說明書交給下屬，約定在三到五天以後就其崗位職責各方面進行溝通和對話，讓他先做好準備。約定日期到時，便進行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責有哪些。【自檢5-1】請您將自己所有的崗位職責全部列舉出來，看是否能夠全部完整地寫出來。步驟二：評估讓下屬對自己的全部崗位職責進行評估，看以自己現在的能力能夠履行多少項。雖然通常在進行招聘時也做過評估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責後由其自己進行評估，才能更好地發現其職責與能力之間的缺口。步驟三：承諾對於暫時還不能完成好的崗位職責，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但同時剛入職的下屬必須承諾一個可以具備履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。有承諾在，屆時他便不會拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會比較少。（三）績效契約1. 「兩張皮現象」組織中常常有所謂的「兩張皮現象」，即兩不相符、出入很大，這包括：考核表與上司對下屬制定的工作目標「兩張皮」組織目標與給下屬制定的工作目標「兩張皮」日常工作要求與工作目標「兩張皮」績效與評價「兩張皮」2.績效是什麼績效就是某個崗位上，某個任職者圍繞組織目標的達成所作的產出，也就是說，績效是與組織目標相關聯的工作表現。它主要由以下三個方面構成：組織目標（組織要什麼）職位特徵（職位產出什麼）關鍵績效（最主要的是什麼）3.績效溝通對於下屬的績效，企業、上司要與之進行績效溝通，這主要包括：事先溝通共同確認其中，事先溝通是為之後簽訂績效契約的重要一環。4.績效契約要將事先溝通、確認的績效標準以契約的形式——績效契約或績效責任書的形式正式確定下來，以在公司內部形成具有約束力的契約關係。績效契約能夠達到以下效果：精確指導明確角色與責任事先管理，使下屬主動追求組織目標【自檢5-2】閱讀下面材料並回答問題：某部門有兩位員工，一位員工每月都能完成業務指標，但是，上班時常遲到，上班時上網聊天，團隊精神比較差；另一位員工業務指標完成得不如第一位，但很敬業，積極，團隊精神比較強。現在遇到公司薪酬調整。如果您是部門經理，您將如何處理？____________________________________________________________________________________________________________________________________5.如何簽訂績效契約績效契約的簽訂有一些既定的方法：制定組織目標明確職責界定關鍵績效鎖定績效6.簽訂績效契約面臨的問題籤訂績效契約可能面臨的問題有：客觀環境變化（外界、人員）上司變來變去臨時性工作過多契約不能反映工作要求沒有確認的不做【案例】摩托羅拉公司對績效管理的理解績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作夥伴的形式就下列問題達成一致：員工應該完成的工作員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻用具體的內容描述怎樣才算把工作做好員工和主管怎樣才能共同努力改進績效如何衡量績效確定影響績效的障礙並將其克服第九講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（三）第二個思路：支付不夠就及時指出1.思路改進管理交易途徑的第二個思路是支付不夠就及時支出。組織的發展要依靠組織中每個人的作用提高，整個效率才能最大化，因此如果下屬工作沒有達到要求，就必須及時指出。如果沒有及時指出，時間長了，這種不符合要求的行為就會因被縱容而得到強化。2.四個方法這個思路包括以下四個方法：績效評估述職或述職報告反饋輔導面談績效評估1.績效考核的不足績效考核實際上是一個按照組織的考核期，定期進行的工作，是根據制度進行的。然而下屬的工作狀態、工作中的失誤或沒有達到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發生的，因此僅憑績效考核是不足的。2.績效評估這樣就需要績效評估，也就是一旦感到下屬的工作有問題，沒有支付夠，就及時地進行評價。較之績效考核，績效評估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統的定期舉辦，即不是按照下屬績效變化來考評下屬的誤區，一些優秀企業尤其特別提倡績效評估。述職或述職報告1.適用情況管理者一旦覺得下屬在工作當中沒有達到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時，就可以採取這種方法，讓下屬寫一個個人總結，也就是述職報告。2.傳統述職報告的錯誤模式傳統述職報告往往是以下兩種錯誤的模式：優缺點法通常以「在公司領導上級的大力支持和幫助下，我們的工作取得以下成績」開頭，然後羅列自己的成績，接著再羅列還存在著哪些不足，最後表決心，表示今後要不斷努力，提高自己，不斷改進，創造新成績等。流水賬法也就是將自己所有做過的工作都依次羅列下來，表現出自己早已支付夠，如果再交付任務就是超額了。3.正確的述職報告寫法正確的述職報告由以下四個部分組成：第一部分：回顧績效標準讓下屬回顧一下事先與他約定的績效標準是什麼，限定出自我評估的尺度。第二部分：對應績效標準，描述工作表現以此來衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會再過於強調自己完成工作的數量，而注意到符合上司要求的質量。這使雙方在思路上達成一致，也避免了上司根據主觀願望更改對下屬的績效標準，同時也可以順便解決一些上司對部分下屬工作情況不夠熟悉的問題。第三部分：自我評價自評是為了讓下屬發現自己在工作當中的問題，以及與要求之間的距離。第四部分：績效改進計劃對於自己的支付不足，簡短地提出改進計劃，也可以寫出改進的方式，主要包括以下三個要點：① 找短板。不必一下子改進所有問題，而是重點針對最不足的地方進行改進。② 改進措施。對自己的工作進行定期的檢查和追蹤，措施務必要切實可行並且做到，而不是表決心的空話。③ 對上司及公司的期望。即在改進當中需要上級或公司提供哪些幫助。第十講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（四）反饋1.矯正執行中的偏差執行當中的偏差50%是缺少反饋，因為缺少反饋，下屬往往不知道該做什麼、不該做什麼，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經走偏了。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發現自己在組織中沒有支付夠的地方，並且自覺地往所希望的方向去努力。【案例】濃霧中的燈塔下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調整15度。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調整15度。完畢。美方：這是一艘美國戰艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調整航向！加方：重複，請你們調整航向。完畢。美方：這裡是航空母艦「林肯」號，美國大西洋艦隊的第二大艦隻。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅逐艦和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調整15度，重複，是向北調整15度，否則我們將採取必要的手段，以保證「林肯」號的安全！加方：這裡是一座燈塔。完畢。2.JOHARI視窗自我和他人之間的溝通根據對自己和對方的了解3.反饋的方法正面反饋即在下屬正在做某項工作中，在需要時及時告訴下屬做得對或好，希望保持下去。正面反饋的要點是：① 客觀、具體、真實的描述行為② 及時③ 不需等到行動盡善盡美④ 評估反饋是否改進行為⑤ 不要用「很好但」的句式中性反饋即在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現在的狀態與預期或正確狀態的偏差。比如「你遞交報表的日期晚了兩天」、「你的任務還有30%沒有完成」負面反饋即在下屬執行某項工作中，指出其缺點和不足，甚至予以批評。現在企業中管理者使用負面反饋過多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，這樣即使下屬確實有問題，也會使得他很難接受。使用負面反饋應注意：① 注重平時的輔導② 平時更多給正面反饋③ 「夾心麵包」式反饋。即以肯定開頭，批評做中，鼓勵期望結尾。表6-1指出不足與指責的差異指出不足指責陳述性、描述性的評價性、結論性的理性的多帶有感情色彩關注於改進和提高關注已經造成的結果關注於下屬的績效改進計劃關注於下屬認錯不認錯既往不咎追究責任輔導面談當讓下屬向自己彙報、報告、反饋，而對方就是不積極配合時，就可以使用輔導面談的方法解決。通過輔導面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應該做的事。輔導面談包括以下五個階段。1.同意有問題存在許多經理人錯誤地假設：既然員工錯了，也給他指出了，他就應該改正。實際上，許多員工知道自己做錯了，但並不認為那會是一個問題。因此輔導面談第一階段的目的並不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。主要有兩個方法：第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當的行為對組織的影響例如：無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老闆的責罵等。第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來的影響例如：重要工作改交給其他的員工去做；被分派較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業旅遊。【案例】經理要求某下屬每周交進度報告，儘管經理多次要求，但下屬卻很少遞交。當問及下屬時，下屬說，由於他與上司幾乎每天都碰面，因此他認為書面報告只不過是工作記錄，並沒有太大必要。下屬知道沒有按上司要求遞交報告不對，但並沒有感到這是一個問題。95%的員工，一旦了解表現不佳的後果，會同意有問題存在。而剩下的5%，一旦了解後果對自己的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意表現自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道後果，就是不相信這些後果會發生在他們身上。表6-2輔導面談計劃表（一階段）1．表現不佳（員工做錯的事）：2．表現不佳的後果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價、後果等）：3．如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）：4．正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內填入「有重要工作不做，卻先做不重要的工作」。在第二欄中寫的是做錯事情的後果，如：沒有做分派的工作沒有遵循分派工作的進度延遲的計劃會耽誤別人的工作工作耽誤造成服務不佳顧客的服務耽擱了顧客想買競爭公司的產品業績下降第三欄填入對自身的影響，如：上司的臉色不好看低等級的績效評分不（或延緩）加薪取消特權（請具體說明）沒有升遷機會降職開除必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來的負面後果。這會令某些經理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴格。但如果員工說：「我會改善。」但卻沒有做到，或說：「我不在乎你說什麼，我想做什麼是我自己的事。」最後的結果仍會是相同的——表現不佳。2.商談可能的解決方式許多員工說會儘力，但仍然繼續他們錯誤的行為。第二階段列出的並不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。當員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。3.相互同意解決問題的方法從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識。解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時間等。4.監督員工是否做到約定的行為沒有監督的行為是難以達成或改變的。如果員工在做該做的事，監督有助於維持表現。如果員工沒有做該做的事，監督是為了改善表現。5.激勵任何達到約定的行為激勵行為改善的時機很關鍵，激勵的時間越接近行為改善的時間，影響就越大，反之就越小。間歇性的激勵最具效果。第十一講管理交易—上司如何讓下屬有效執行（五）思路三：了解並滿足下屬的要價如果將下屬看成一個交易的主體，當他認為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認為不划算時，他就不會做。因此滿足下屬的要價也是十分重要的，通常要從以下方面入手。1.了解下屬的需求只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。根據調查，下屬對上司和企業的需求主要有：上司是否有指導性計劃、制度上司是否為我們完成工作創造條件上司是否為我們創造發展與交流的平台上司除了工作之外，是否關心我們的生活上司在下班後是否可以和我們做哥們上司是否有令我們信服的地方，如專業性、綜合性等上司是否為我們考慮在公司的處境，並想辦法解決上司注重管理的技巧，而不是簡單粗暴上司能教會我們什麼上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時點醒我上司是否願意在班上組織一些康體活動上司必須具備優良作風（言出必行等）與業績掛鉤（分股份）充足休息公司發展全面福利多（旅遊、吃飯）公司讓員工感到危機感及主人翁精神（當自己生意看待）多參與公司發展計劃的研討員工在以下情況下會努力做事：知道公司對我的工作要求有做好我的工作所需要的資料與設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚覺得我的主管或同事關心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發展在工作中，我的意見受到尊重公司的使命、目標使我覺得我的工作很重要同事們致力於高質量的工作在工作單位有一個最要好的朋友在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長2.績效契約將事先溝通、確認的績效標準，以及績效工資、資金等以契約的形式——績效契約或績效責任書的形式正式確定下來，在公司內部形成具有約束力的契約關係。3.心理契約心理契約指在組織與員工活動關係的情景中，員工個體對於相互責任與義務的一種信念，同時也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。只有當這些期望獲得滿足後，員工才會對組織貢獻他自己認為應該貢獻的。心理契約由以下幾方面決定：工作類型同事關係福利情況受尊重與公平待遇工作安全感提出建議的機會報酬工作績效的認可晉陞機會【案例】A公司是某國際大型企業集團在中國的一個分支機構，2004年3月時A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開了這個公司。據一位離開公司的X先生說，當A公司通知他們面試併入職時，他們本來都為能有機會進入這樣的公司感到很激動，很希望能夠做一些事情得到別人的認可。可上班兩周後，公司許諾的相關培訓並沒有進行，只是將這些新員工隨機性地安排到公司幾個老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環境。轉眼三個月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。於是X等人忍不住找到了公司的主管詢問什麼時候給他們安排合適的工作，但主管卻說，不幹活還可以照拿工資，還發什麼牢騷。X等10位新員工感到受到了欺騙，先後遞交了辭呈。鑒於這種心理契約，企業就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個方面。信息管理讓員工通過各種信息、途徑了解到組織對他的期望，創建和信守心理契約的基礎，這樣便能消除一些誤解，有助於對員工進行組織期望的行為做正強化，並固化為習慣、規定動作。滿足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導新員工修正和鞏固心理契約。對於員工的合理期望，要盡量地滿足。消減不合理期望對於不合理的期望，通過公開的交流和溝通，有相當一部分是能夠減少和消除的。4.管理下屬的需求管理下屬的需求需要注意以下幾個問題：及時性即滿足下屬的需求要及時。合理性即下屬待滿足的需求必須合理。公開性對下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。較之激勵，管理下屬的需求更為務實，而不像激勵，往往只是一種籠統的說法。提升執行力1.提升執行力面臨的問題提升執行力意味著對員工提高要求，抬高要價單方面抬高要價，員工回報不增加，提升執行力不划算（不接受）消極應付，馬上又回復原狀員工不提高付出，也沒有什麼損失2.解決的思路在當前的現狀下，解決提升執行力所面臨問題的思路是：讓員工知道過去支付得不夠（提高要價）適當時機要求員工承諾補上不足部分，如續簽合同時、職責對話時、述職報告時、績效面談時、工作總結時等補上不足部分或多支付可以得到更多回報以後如果再支付不夠，上司就會降低出價3.具體的解決方案職業化訓練宣傳、營造企業文化生態提升要價（支付）的常規方法配套的正效應措施消除組織中的負效應4.提高要價（支付）的方法重新描述職位重新職責對話績效計劃輔導面談反饋述職報告第十二講管理交易—如何讓經理有效交易上司與下屬管理交易中常見的問題1.上司與下屬管理交易中常見的問題如果上司只是經理人，而不是企業的老闆，那麼他往往就不會按照最大效益原則與下屬進行有效交易。於是上司與下屬管理交易中就常常會存在以下的問題：只管有收益歸己，支付是公司或老闆的事不得罪人，同等支付下，降低回報要求在得到同等回報下，能多支付就多支付當員工的產出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓）2.上司按照最大效益原則與下屬交易的前提在以下的情況下，上司才會按照最大效益原則與下屬交易：自己應支付時自己能支付時得到好處時不會帶來麻煩時不做會減少自己收益時讓經理人按照最大效用原則面對下屬的方法1.角色管理想讓經理人按照最大效益原則和價值交易，就要讓經理人知道他在組織里的最大價值是什麼，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個經理人，應該給組織支付些什麼。一些經理人往往角色錯誤，把自己當作業務員或技術員，對於很多管理事宜都視而不見，比如：績效管理績效管理的主角是每個層級上的經理，如果沒有進行好績效管理，那就是經理人沒有對老闆支付夠。激勵儘管因為許可權問題，很多種激勵經理不能給予下屬，但實際上經理人仍可以設法完成對下屬的一些必要的激勵。訓練與發展下屬的能力低不是上司的責任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責任。2.有效授權經理人不願承擔責任的原因：① 有職無權② 分責不分權③ 高層隨意授權或放權④ 權責關係不清有效授權的四個原則：① 權責對等② 建立約定③ 循序漸進④ 有效監督3.提高經理人的報價能力經理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易。現在有些經理人在管理的水平、領導的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時便處於劣勢。4.學會激勵下屬的方法善於利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵下屬。5.創造一個讓經理人當惡人的環境這裡的當惡人是指經理人要敢於維護組織的原則，敢於追求組織的目標，為此要不怕得罪人。企業也要創造一個讓經理人當惡人的環境，為此可以：法治為主，人治為輔嚴格要求下屬，使經理人做到有法必依、違法必究、執法必嚴、賞善罰惡，輔以人治。惡有善報讓經理人作惡人能有收益，不能強求其在沒有好處的情況下輕易得罪人。強製作惡一些公司規定每年每人要作惡幾次，甚至進行做惡人的專項培訓，使經理人學會在任何情況下都能堅持原則。取消下屬對上司的考評使經理人不必忌憚於評分而不能放開手腳。惡亦有道經理人作惡的目的是為了堅持組織原則，維護組織利益，而不能為了自己的利益濫用權力，無惡不作。【案例】LG公司就發起了一個「當惡人運動」；明基李焜耀也提出過要「塑造一個讓主管可以做惡人的環境」。傑克·韋爾奇也曾說，經理人「首先是求得尊重，而不是喜歡。」參考答案2-1返回這個員工心裡可能是在想：經理雖然多次說我晚來早走，但並沒有因此少發多少錢；早點回去可以多做一些家裡的事；這樣會給我更輕鬆、更少的工作；也就是談談話，也不會把我怎麼樣。參考答案3-1返回這種評選月度最佳員工可能存在的錯誤有：（1）精確確定錯誤。關於評選月度最佳員工的標準界定過於模糊，操作性較差，員工普遍都不清楚真正標準所在。（2）延遲錯誤。很多積極行為應當及時表揚、肯定，而不能全部匯總到月底再做肯定。（3）競爭錯誤。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒有得到他們期待的肯定。（4）相依性錯誤。獎勵只是一張獎狀和公開表揚，而且評選過程中難免會摻雜許多人情因素，與員工實際工作關聯性不強，因此對員工的吸引力不會太大。（5）認識錯誤。不是所有人都喜歡被公開表揚，特別是還要張貼大幅照片，也許這對一些性格內向的員工來說反而是一種折磨。參考答案3-2返回（1）① 沒有按時交，催交（獎賞，正強化不好的行為）。② 沒有按時交，不再提（消退，縱容了不好的行為）。③ 按時交就交了，上司也沒有迴音（消退）。④ 大家都沒有按時交，上司在會上強調下不為例，下個月必須5號前按時交。⑤ 公司規定如果沒有按時交的一律扣分，但最後罰不治眾，誰的分也沒扣。⑥ 沒有交工作計劃的人，領導表揚其能打破常規並創造性地開展工作。（2）① 事先提醒，事後不催。② 按時交表揚，必要時獎勵。③ 不按時交懲罰（按規定進行，如懲罰最後幾名）。④ 懲罰後不僅要補交，還要保證以後不發生此事。⑤ 列出做工作計劃帶來的好處。參考答案5-2先按照事先設定好的標準對兩個員工進行評價，如果確實是所有工作都放在完成組織目標的達成上，即使業務指標一時之間還沒有完成好，也至少不應該被降薪；而如果沒有全身心投入到完成組織目標的達成，沒有更盡職地做好崗位職責的，即使業務指標完成了，也可以考慮降薪。表1-1ABC分析法模板企業出現問題的具體事務ABC使用說明：目的：幫助企業運用ABC分析法分析企業中出現問題的具體事務，凸現出後果是對行為的強化因素。填寫：使用ABC分析法，A欄填前因，B欄填行為，C欄填後果。表2-1強化行為的四種方式使用表希望的事件不希望的事件事件出現行為方式強化後果事件不出現行為方式強化後果使用說明：目的：幫助您熟悉強化行為四種方式的使用情況及其使用後果。填寫：根據是否是希望的事件、事件是否出現區分正強化、負強化、消退、懲罰四種方式，並填入相應的行為方式欄內，並寫下相應的後果，即行為是否會發生。表2-2好事受罰現象分析表好事受罰現象表現原因不良影響比慢現象比少現象比傻現象比差現象袖手旁觀現象使用說明：目的：用於分析企業中下屬做了好事卻受到懲罰的現象。填寫：根據不同不良現象的相關情況填寫。表3-1消除負效應應用錶行為狀況促進/導致方式期望的行為出現1．2．3．4．不期望的行為減少1．2．3．4．不期望的行為1．2．3．使用說明：目的：用於了解與消除與負效應相關的行為方式。填寫：根據具體的行為情況分別列舉促進或導致行為的方式。表4-1企業與員工期望和支出對比表交易方期望支出企業1.2.1.2.3.員工1.2.3.4.5.1.2.3.4.使用說明：目的：用於對比在企業與員工的管理交易中，雙方的期望和支出。填寫：根據交易雙方期望和支出的具體情況填寫。表5-1職責對話步驟模板步驟次序步驟名稱具體作法步驟一確認步驟二評估步驟三承諾使用說明目的：幫助您正確進行職責對話。填寫：根據職責對話各個步驟的相關情況進行填寫。表6-1述職報告模板板塊具體內容一、回顧績效標準二、對應績效標準，描述工作表現三、自我評價四、績效改進計劃
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