聰明的主管，開心地做下屬的助手

聰明的主管，不會只甘於讓下屬成為自己的助手，而會更為主動地成為輔佐下屬、成就下屬的智者。過去，每個上司都關注一個問題，就是如何使下屬成為自己得力的助手；而下屬也在努力成為上司的好助手。但是，這個時代的經理人角色已經悄然發生了變化。IBM創始人托馬斯?沃森就曾說過：「經理人就是下屬的助手。」然而，我們身邊還是不乏夜以繼日加班、身先事卒的經理人，他們一邊在拚命工作，一邊在抱怨下屬的能力不夠。諸不知，其實正是自己的行為導致了下屬能力的「退化」。找到團隊的「關鍵員工」作為新任的年輕主管，有的下屬比你經驗豐富或者資深再正常不過。最起碼他對這個團隊的了解要比你深得多。因此，如果你首先可以利用好「關鍵員工」的力量，就一定能取得事半功倍的效果。「關鍵員工」分為幾類：能力最強的員工、人緣最好的員工、資歷最老的員工、最懂得應用新技術的員工（電子網路、人際網路），以及最不好管理的員工。你如果能先取得這幾類員工的認可，並點燃他們對部門工作的熱情，那麼你的工作開展就會順利得多。過去，我們常說「下屬就是要放大領導的能量」，而今天，上司也更應該放大下屬的能量。每個人的力量都是有限的，但是通過一個人的力量，去匯聚更多人的力量，那麼團隊的力量就將是幾何級的增長。同樣，關鍵員工的認可以及對你的態度，將會影響到更多下屬對你的態度。鬆開下屬的手韋爾奇曾經說過：「掐著他們（員工）的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須鬆手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什麼的時候，整個世界都將給他讓路。」因此，對於主管來說，你不是要按照你的想法去塑造下屬，而是要成就他們的成功和團隊的成功。通過從關鍵員工那裡取得的信息和自己的觀察，你可以給他們安排適合的角色和合作夥伴，並且要徵求他們本人的看法。你要在團隊中設置儘可能多的合作機會，而不是單兵作戰。因為，單兵作戰的結果是提升了個人力量，而非團隊的協作力量。對於這些合作搭檔和小團隊，主管要做的只是將任務分配下去，至於「作戰計劃」、「實施方案」都不是你要做的事情。你要做的是，根據下屬反饋上來的需求，提供給他們必要的資源、智慧的支援和服務。主管今天的角色，應該是服務於所有項目團隊的助手，是為整個團隊服務的「自由人」。同時，要想成就下屬，就要允許下屬犯錯，要給他們試錯的機會，你也必須要為他們的錯誤「買單」。領導就是服務有一首著名的愛情詩中說到：「我們都是只有一隻翅膀的天使，只有相互擁抱著才能飛翔」。這對於團隊和領導來說，同樣是一個很好的詮釋。有專家預言：成功將屬於沒有領導者的公司，或更確切的說，成功將屬於人人都有領導權的公司。作為主管，你就是要將領導權給予每個員工，而你要甘心被他們「領導」，自己只有為他們服務的份兒。這才是作為領導的幸福，沒有你卻依然可以運轉正常的團隊才是最值得驕傲的。當然，如果你的下屬還不能獨擋一面，甚至有些欠缺的能力，你要做的是身體力行的輔導他。比如，你與他一塊出去拜訪客戶，多與他出去幾次，幫助他總結經驗；幫助下屬進行工作進度、實施質量的監控。聰明的主管，不會只甘於讓下屬成為自己的助手，而會更為主動地成為輔佐下屬、成就下屬的智者。
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