明源地產ERP解決方案

行業：建築房產功能：ERP供應商：明源軟體(發http://erp303.mysoft.net.cn)布時間：2006-07-05 13:22:05打造地產企業的數字神經系統迫在眉睫房地產行業正處於一個劇烈變革的時代 　　近幾年，隨著一系列宏觀調控政策的陸續出台，中國房地產行業所處的宏觀環境發生了巨大變化，具體表現在土地交易方式的透明化和規範化、市場競爭日益激烈、客戶的維權意識和要求大幅度提高、融資渠道更加多元化等多個方面。產業環境的巨大變化使房地產行業正處於一個劇烈變革的時代，在新的環境中房地產企業的活法和以往有了很大的不同。我們認為，整個行業未來將向專業化、規範化和精細化的方向發展，這將是每個房地產企業都必須面對的變革挑戰。　　在這個變革的時代，每個房地產企業都必須思考自己未來的路怎麼走？如何有效變革迎接挑戰？在萬科2004年制定的未來十年戰略規劃中寫道：「在過去20年的發展中，萬科完成了從業務多元化到業務專業化的調整，這是萬科的第一次專業化。在未來十年，萬科將自己定位於精細化--所謂精細化，就是在我們專註的住宅領域做到更專業，更優秀，更卓越，這是萬科的第二次專業化。」信息化建設將成為房地產企業的一個戰略選擇　　在企業向專業化、規範化和精細化變革的過程中，日益規範和複雜的業務流程、海量信息和數據的處理將會大幅度降低我們的工作效率，而解決這個問題的唯一途徑就是通過信息化平台來提高我們的整體運營效率。只有建立在信息化平台基礎上的專業化、規範化和精細化才能真正發揮作用，才能使我們從容面對迫在眉睫的行業變革。　　從其它信息化建設比較領先的行業分析，信息化已經成為行業領先企業不可或缺的核心競爭力之一。如全球五百強之首的沃爾瑪，其成功的關鍵因素之一就是其覆蓋全球的信息化網路，這個網路將沃爾瑪自身和它的供應商和客戶緊密地聯繫在一起，有效地降低了運營成本，並真正實現了「天天低價」的企業戰略目標。早在八十年代，在互聯網尚未誕生時，沃爾瑪曾經自己投資四億美元發射衛星以便將全球所有的分店全部聯網。　　再看看萬科的標杆美國房地產業的領頭羊帕爾迪（Pulte Homes），其負責國際業務的高級副總裁在談到信息化時表示，信息化平台對帕爾迪的重要性就好像是電一樣，如果不能正常運作，整個企業將全部癱瘓，可見信息化平台對其的重要性。　　在新的宏觀環境下，房地產企業需要將信息化建設提升到企業可持續發展戰略的高度來對待，這是企業必須做出的戰略選擇。行業領先企業已經全面啟動信息化戰略，打造數字神經系統時不我待　　信息化平台實際上就是我們每個企業的數字神經系統，2005年在和很多業界老總的交流中，我們非常欣喜地看到越來越多的企業高層開始真正重視信息化，不少企業更是董事長或總裁親自挂帥，將信息化建設上升到企業長期發展戰略的高度來看待。　　很多行業領先企業已經全面開始啟動信息化戰略，開發上海新天地的瑞安集團在2004年就聘請香港理工大學為其進行全面的IT規劃，2005年又專門聘請在其它行業擁有超過15年信息化經驗的高級職業經理人負責整個集團的信息化建設。2005年底，萬科也專門聘請了外部諮詢機構協助進行整個集團的IT規劃，將信息化建設上升到整個集團未來發展戰略的層面。　　可見，儘快打造企業的數字神經系統已經迫在眉睫，必須儘早啟動，只有這樣才能在行業的變革過程中不斷增強自身競爭力，保持可持續良性發展趨勢。地產行業的數字神經系統--地產ERP什麼是ERP　　ERP（企業資源計劃）由Gartner Group在二十世紀九十年代初期提出，早期重點是面向製造業進行物資資源、資金資源和信息資源集成一體化的現代企業管理的軟體系統，是信息時代企業進行各種資源融合的一套規則和程序，強調對企業的內部資源進行優化配置、提高運營效率。　　成功企業的管理經驗總結起來，就是規範、透明、快捷、協同。應用ERP系統，可以幫助企業總部與各層次的分支機構之間實現動態、實時的信息交換，從而實現整個企業的縱向集成；應用ERP系統可以實現企業管理功能上的集成，把企業產、供、銷、人、財、物等生產經營要素與環節集成為一個有機整體，從而實現企業業務功能的橫向集成；應用ERP系統，可以幫助企業實現物流、資金流、信息流、工作流的高度集成和統一，使企業逐步走向虛擬、敏捷和互動的高級形態。　　完成信息化建設的企業，其建立在信息化手段基礎上的管理制度與方法更加規範，管理流程更加合理，信息更加透明，客戶響應速度更快，組織內部各單元、跨組織之間的業務協調更加順暢。來自於國內外成功企業的諸多案例都可以證明這一點。地產ERP呼之欲出　　ERP起源於製造業，後來又進一步擴展到其它各行各業，並逐步將企業資源範圍擴大到了企業外部的客戶和供應商等，我們可以稱之為廣義ERP。經過這些年的實踐與探索，ERP在國內已逐步開始深入人心，逐步步入了「成熟期」。目前在很多行業，ERP已經進入了普及階段，特別是在ERP起源的製造業，但在地產行業，目前還沒有比較完整的ERP解決方案。　　從廣義ERP的角度，地產企業的內部資源包括產品、資金、員工、信息等，外部資源包括客戶、供應商、合作夥伴、投資者等。實際上我們上文提到的地產企業的數字神經系統就是地產行業的ERP解決方案，簡稱地產ERP。　　房地產行業的信息化建設雖然起步相對較晚，但大多數企業對「整體規劃、分步實施」的理念有著充分認識，尤其大型集團化房地產企業，對實現「資源融合、集成一體化」的IT規劃與解決方案更是提出越來越高的要求。另外，隨著信息化應用的不斷深入，信息化的價值與潛力不斷被挖掘和發現，已經有越來越多的行業內的領先企業開始關注並投入到房地產ERP的研究與實踐中。　　行業的發展趨勢、地產企業的信息化需求以及ERP的普及浪潮，使地產ERP的推出已是大勢所趨、呼之欲出。八年多的探索和實踐為明源地產ERP的推出奠定了堅實基礎覆蓋地產企業各項核心業務的豐富產品線　　八年多來明源圍繞房地產企業的核心業務先後開發了多項產品，包括：涵蓋售樓管理系統、租賃管理系統、會員管理系統和客戶服務系統的客戶關係管理平台，以及涵蓋合同管理系統、成本管理系統、採購/招投標管理系統、投資分析系統、項目管理系統的項目運營管理平台。豐富的產品線已經覆蓋了房地產企業的主要核心業務，為進一步擴展為地產ERP整體解決方案奠定了良好基礎。涵蓋行業絕大部分領先企業的全國2500多家優質客戶基礎　　軟體行業有一種觀點「軟體的好壞取決於你的客戶群，就是說你的軟體的血管里流淌的是誰的基因，誰的血液。」這一點太重要了。明源非常幸運，八年來我們和房地產行業的很多領先企業建立了長期戰略合作關係，地產百強中有近60家是明源的用戶。這使明源能夠站在巨人的肩膀上，深入研究並充分汲取行業領先企業的管理精髓，使我們的解決方案真正代表了行業內的最佳業務實踐。隨需應變的明源應用平台（MAP）　　地產ERP是在充分融合企業內外部各類資源的基礎上一體化集成的整體解決方案，覆蓋了地產企業的各項核心業務流程，具備相當的複雜性。客戶在實際的應用過程中，由於管理模式、組織架構、業務流程等方面的差異必然存在一部分個性化的需求。在標準化地產ERP解決方案的基礎上如何充分滿足客戶的個性化需求是一個必須有效解決的難題。　　2005年以來，管理軟體領域掀起了一股「平台浪潮」，國內外各主流管理軟體廠商均先後推出了自己的平台產品，希望能夠藉助「平台」徹底解決管理軟體的個性化配置問題，使各自的解決方案能夠低成本地快速滿足客戶的個性化需求。　　平台化是軟體發展的一個必然趨勢，將有助於徹底解決目前傳統管理軟體面臨的軟體通用性與用戶需求個性化之間的矛盾。平台產品將具有靈活的體系架構，能夠具有快速適應業務變化，深度滿足個性化需求的能力。　　明源很早就意識到了平台的重要性，近幾年也一直堅持基於微軟.NET架構的自主應用平台的開發，目前我們的地產ERP解決方案就全部架構在自主開發的明源應用平台之上。通過明源應用平台（MAP）系統能夠快速靈活地調整數據結構、視圖、應用模式、業務流程和各類報表，最大限度地滿足客戶的個性化應用，使我們的解決方案能夠隨需應變，真正實現「以客戶為中心」而不是「以產品為中心」。厚積薄發，明源地產ERP全面推出　　明源作為國內房地產行業信息化領域的領導廠商，結合行業的發展態勢，從2004年下半年開始啟動地產ERP的研發項目，先後投入了四十多人的開發團隊。經過500多個日日夜夜，2006年初明源在國內首家推出具備鮮明房地產行業特點、完全基於微軟.NET架構、充分汲取了ERP核心理念的「明源地產ERP整體解決方案」，為中國房地產業信息化掀開了歷史性的全新一頁！　　我們相信明源地產ERP的推出將全面推動整個房地產行業的信息化進程，讓我們的客戶能夠充分藉助ERP解決方案在行業的變革過程中不斷增強自身競爭力，在行業優勝劣汰的激烈競爭中邁向成功！明源地產ERP整體框架

明源地產ERP核心設計思想　　從整體的角度看　◆一條管理主線：戰略 → 預算 → 執行　　從業務執行系統的角度看　◆三個層面　◆兩個核心業務平台：CRM + POM　◆兩個協同　　從資源融合的角度看　◆公共資源庫　◆四大核心資源：客戶、產品、資金、知識　　從應用的角度看　◆五類對象從整體的角度看一條管理主線：戰略 → 預算 → 執行

一、戰略、預算與執行--戰略的執行體系１、關注戰略：IT系統是企業運營的支撐體系，與企業的戰略息息相關，必須為企業的戰略目標提供直接的服務，而不僅僅只是為業務執行層服務。只有為企業高層的決策提供快速、準確的數據依據，其價值才能真正最大化；２、全面預算：制定戰略目標，並通過預算自上而下逐層細化、分解，並最終落實到具體的部門、具體的項目、具體行動上； ３、預算VS執行：通過執行系統實時反映最新的執行狀態，通過與預算目標做比對，分析存在的差距，並快速對變化做出反應，及時的採用必要措施進行改善，最大限度的保證戰略目標的順利完成；二、戰略KPI--使用「平衡計分卡」將戰略目標分解為四個維度１、「平衡計分卡」模型強調企業的可持續發展，強調創造長期經濟效益的因素，它對企業的戰略目標實現4維度的展開，包括：財務KPI，客戶KPI，內部流程KPI，能力KPI；是一個國際公認的有效的企業績效評價和監管架構；２、「平衡計分卡」模型，實現了將公司的戰略目標的量化詮釋，充分體現出企業戰略中的戰略和戰術：財務指標--戰略目標可視化，非財務指標--達到目標的主要戰術；三、管理駕駛艙--監視KPI指標的「儀錶盤」１、管理駕駛艙是指企業做決策時，所需要的數據以及預警的措施，就像汽車/飛機的儀錶盤，隨時顯示我們關鍵業務的數據指標以及執行情況；２、管理駕駛艙是一組動態的KPI指標,包含「平衡計分卡」模型中的各項指標，這些指標通常直接指向公司的目標和階段性問題；３、管理駕駛艙是以圖表的方式直觀的顯示各項指標，並支持「鑽取式查詢」，實現對指標的逐層細化、深化分析。四、全面預算管理--使戰略成為持續過程１、全面預算管理是基於戰略、考核指標體系的具體行動方案；是「使戰略成為一個持續過程」的有力管理工具；是連接戰略和日常經營活動的紐帶；２、預算體系的建立：●目標的分解，自上而下：在考核指標體系中，戰略目標在空間上給以層層分解，並落實到各公司、各項目、各部門上--指明了「門往哪裡開，路往哪裡走」；●行動計劃與承諾,自下而上：通過制定經營和戰略預算，從下往上的支持戰略目標的實現--「人們不會對期望負責，只會對自身的承諾負責」；３、考核指標體系：有了全面預算，考核指標體系就可以對全員的預算執行結果及工作業績進行考核、評價，根據預算完成情況的優劣給予相應的薪酬激勵，從而更好地調動全員的積極性，關注企業的戰略。４、房地產的全面預算管理，通常包括：●財務指標相關：費用預算、銷售預算、成本預算、資金籌措預算、利潤預算●非財務指標相關：客戶、流程、學習與成長(能力)五、業務執行系統--將戰略落實為行動１、客戶關係管理平台（CRM）２、項目運營管理平台（POM）３、財務管理平台４、行政管理平台５、企業門戶與協作平台６、企業外部門戶與協作平台從業務執行系統的角度看三個層面一、業務層面通過CRM、POM兩個核心業務平台，覆蓋「客戶關係管理、規劃設計、工程管理、銷售和物業管理」五大專業領域。二、財務層面包含「預算管理、融資計劃管理、資金管理、項目投資分析、成本管理、應收應付管理、總賬管理」等財務相關事務，覆蓋「管理會計、項目會計、財務會計」三個層面。三、行政層面辦公自動化、人力資源、資產管理等各項行政事務。四、業務、財務、行政一體化兩個核心業務平台：CRM+POM　　業務執行系統中，「核心業務平台」是整個IT藍圖的核心（藍圖中的虛線部分），也是整個「上層建築」的基礎；它包含具備鮮明的房地產行業特色的兩大業務平台：客戶關係管理平台（CRM）、項目運營管理平台（POM）。「每一個公司的真正業務就是創造客戶、保持客戶並使客戶贏利性最大化。」一、客戶關係管理平台（CRM）--持續經營客戶的平台１、為什麼要CRM?房地產企業可持續發展戰略決定了房地產企業必須「聚焦客戶價值」；房地產企業的核心競爭力：把握客戶需求的能力、通過產品與服務滿足客戶需求的能力；２、通用運營型CRM的構成：市場營銷自動化（Marketing）、銷售自動化（SFA）、服務自動化（Service）３、地產CRM的構成●市場營銷自動化--營銷管理、會員管理（會員俱樂部）●銷售自動化--銷售管理、租賃管理（商業地產）●服務自動化--客服管理、物業管理４、地產CRM的三個關鍵要素：客戶、產品、服務二、項目運營管理平台（POM）--項目運作的平台１、什麼是POM?POM指的是：從項目的起始到結束，覆蓋「項目發展、設計、招投標、施工、銷售、入伙」各階段的全生命周期的項目運營管理。２、POM的內涵POM不僅僅包括對項目/產品的「建造過程」的管理，而是更多的站在「資金運作、項目資本投資回報、項目運營」的角度度進行管理，關注項目的利潤、投資收益率。３、POM的構成（項目全生命周期）●投資分析管理●項目進度管理●採購與招投標●合同管理●成本管理●銷售管理、房產交付●現金流管理４、成本指標庫●已有項目的成本數據，經過系統處理，可　以以「成本指標庫」的形式沉澱下來，從而為「擬建項目或新項目」的「投資分析」提供寶貴的經驗參數。●這樣，既可以幫助我們在新項目發展階段，　相對精確的對項目的估算成本進行測算，為「土地競拍」提供快速、準確的決策；也可以幫助我們相對準確的制定項目的目標 　成本。５、關於銷售管理、房產交付（圖中以綠色標識）「銷售管理、房產交付」是POM與CRM共有擁有的模塊，實際是指向的是相同的子系統，其中「房產交付」是「客服管理」的子模塊。無論是從項目運營的角度、還是從客戶關係管理的角度看，都保護這兩塊業務。６、POM的三個關鍵要素：資金、進度、成本三、CRM平台與POM平台之間的關係１、「長期的客戶經營」與「周期性的項目運營」相結合●CRM是長期的持續客戶經營的平台，而項目則有明確的周期性、有起始時間、結束時間；●CRM平台更多的關注企業的可持續發展，關注相對長期的利益；而POM更多的關注項目生命周期內的運營，關注項目的利潤與投資收益率；●長期利益、期間利益的兼顧，可以很好保證企業健康持續的發展；２、項目結束後的「項目移交」與「客戶移交」（POM → CRM）每個項目都有結束的時間，原有的項目團隊通常都將被「解散」重組並投入到新的項目中去，這樣就需要對「老項目」進行移交。這裡的移交包括三個方面：●項目尾盤的移交●已成交客戶的移交（後續的服務、收款等）●未成交客戶的移交（客戶資源的不斷積累）３、客戶資料庫的應用：（CRM → POM）針對不同項目、不同產品的定位設置特定的「客戶價值模型」，並依據該模型從客戶資料庫中篩選出與當前項目/產品相對應的「高價值客戶」，從而實現「為新項目快速的提供高質量的目標客戶群」，有效的促進項目的銷售，實現客戶價值的最大化。４、客戶研究成果的應用：（CRM → POM）●通過對客戶特徵、需求的研究，可以為新項目的定位提供指引；●通過對客戶投訴、建議、意見的分析，不斷優化新項目的產品設計、工程施工環節；兩個協同一、企業內部協同--企業門戶與協作平台１、單點登錄；２、企業信息發布的平台，無縫集成各業務應用系統，實現任何時間、任何地點得到個性化的信息；３、工作流平台--「以消息為中心、以流程為驅動」，實現業務流程審批、行政流程審批；４、知識管理的平台，包括知識的存儲、分享、獲取、搜索、挖掘；二、企業外部協同１、合作夥伴門戶 通過企業協同，整合上下游企業，實現企業價值的最大化；２、客戶門戶--與客戶互動的平台，提供在線的業務查詢、業務處理服務，更及時、更高效的為客戶服務，實現客戶價值的最大化；從資源融合的角度看公共資源庫一、公共資源庫的規劃１、「資源融合、集成一體化」是ERP解決方案中的核心思想，因此我們必須提前對「公共資源庫」進行統一、合理的規劃；２、資源的唯一性：●同一類資源在整個ERP系統中必須是唯一的，必須避免同一類資源在ERP中的多個子系統中被重複設置，避免了信息的不一致、不同步。某種意義上說，這些資源可以獨立於特定的子系統而存在；●例如：在ERP中涉及與客戶交互的功能模塊有許多，但對客戶資源的引用與更新都唯一的指向統一的「客戶資源庫」；３、資源的共享性：●在統一規劃的基礎上，ERP中的多個子系統將通過「統一的介面、數據結構」共享　使用這些「公共資源庫」； ●由於「公共資源庫」在多個子系統的多個功能模塊中被充分共享，因此可以最大限度的保證資源更新的及時性和有效性，從　而幫助企業更好的利用資源，提升企業的效率；二、核心公共資源庫１、客戶資料庫２、產品資料庫３、資金資料庫４、文檔知識庫三、公共資源庫（其它）１、合作夥伴庫２、材料設備庫３、合同資料庫４、成本資料庫５、組織成員資料庫６、……四個核心資源：客戶、產品、資金、知識一、以客戶為中心１、CRM平台：以客戶資料庫為基礎，圍繞「銷售、市場營銷、客戶服務、會員俱樂部」四大接觸點，建立以客戶為導向的業務運作流程，全面提升客戶體驗、提高客戶的滿意度、忠誠度，實現客戶價值的最大化。「客戶關係管理」將成為繼「規劃設計、工程管理、銷售和物業管理」之後的第五個專業；２、POM平台：以客戶需求為中心，指導項目的定位、指導項目的設計與開發；３、客戶研究--基於「客戶細分策略」研究客戶的特徵、客戶的需求、客戶的價值，以提供差異化的營銷、產品、服務；４、客戶門戶：通過「客戶門戶/Call Center」可實現客戶的自助查詢、實現在線的互動交流與業務處理，全面提升客戶體驗；５、辦公自動化：以客戶關係管理為中心展開協作，包括各類業務的審批流處理。二、以產品為中心１、項目啟動之後，項目團隊將「以產品的生產與銷售為中心」展開相關的工作； ２、POM平台：以產品為中心，實現項目的規劃/設計/招投標/施工/銷售的全程管理，保證項目的進度、降低項目開發成本、提高項目質量與競爭力；３、CRM平台：以產品的銷售為中心進行運作，包括客戶資源的獲取、市場營銷、銷售自動化、客戶服務的全面配合；４、產品研究：針對不同的客戶細分群體在不同生命周期的需求，研究與之相對應的標準化產品，房地產的工廠化、標準化是未來的趨勢；５、合作夥伴門戶：通過對合作夥伴關係的全面管理、能更好的為項目/產品提供保障；「合作夥伴門戶」支持合作夥伴對關聯業務信息的自助查詢、在線信息維護，更高效完成各項業務處理，不斷向未來企業協同趨勢邁進；６、辦公自動化：以項目開發管理為中心展開協作，包括各類業務的審批流處理。三、以資金為中心１、房地產企業是典型的資金密集型企業，如何保證資金鏈的順暢、保證資本的投資收益率是地產企業的重中之重！尤其是大型集團化房地產企業，通常面臨著多區域、多公司、多項目的同時運作，資金掌控的複雜度、難度更大；２、項目發展階段的「投資分析」項目可行性論證●投資--項目成本估算（構成、金額、資金投放進度）●收入--銷售收入預測（構成、金額、銷售回款進度）●資金籌措--貸款/還款預測（構成、金額、貸款/還款進度）●財務評價、不確定分析３、項目執行階段的現金流管理--基於實際的業務流程●CRM平台：租售收入（預算、實際、現金流預測）●POM平台：發展成本、租售費用（預算、實際、現金流預測）●預計盈餘＝租售收入－發展成本－租售費用－稅項４、企業發展戰略規劃●已建項目現金流：收入、支出、資金籌措　擬建項目現金流：收入、支出、資金籌措●集團/公司現金流＝已建項目現金流＋擬建　項目現金流●總融資計劃＝已建項目資金籌措＋擬建項目資金籌措●集團/公司現金流→集團/公司的「各年度利潤/投資收益率」●戰略目標VS「各年度利潤/投資收益率」融資能力VS總融資計劃四、以知識為中心１、房地產企業也是知識密集型企業，涉及資本運作、項目全生命周期的管理、涉及「客戶關係管理、規劃設計、工程管理、銷售和物業管理」五大專業領域，對知識型人才有很高的依賴型；如何通過知識管理，「將人的能力上升為企業的能力，提升員工的工作效率、降低人員流動帶來的風險？」，是房地產企業可持續發展中需要解決的關鍵問題；２、知識價值鏈：採集和加工、傳播與共享、存儲和積累、創新與使用；３、CRM/POM 與知識管理平台的關係●梳理業務流程、進行價值鏈分析，建立知識地圖；●業務與知識的一體化 在業務的過程中積累知識、應用知識，真正發揮知識的力量，避免搞「運動」；４、知識的組織形式：●按「項目」組織：按集團、公司、項目、開發階段進行歸集；●按「專業」組織：按專業、部門進行歸集。從應用角度看五類對象一、面向企業員工通過「企業門戶與協作平台」，連接到「業務、財務、行政」等各方面的企業內部管理平台，實現工作協作流程化、任務安排自動化，同時利用強大的知識管理平台，全面提升企業內部工作效率、管理效率。二、面向企業決策者提供領導決策支持，通過「戰略/預算/執行」體系、管理駕駛艙、商業智能等工具可以快速的得到準確的數據，快速掌握市場的變化，從而能夠在經營的各個層面做出「快而准」的決策，提高企業的經濟效益。 三、面向客戶圍繞「銷售、市場營銷、客戶服務、會員俱樂部」四大客戶接觸點，通過CRM平台、「客戶門戶」建立全面的客戶關係管理，最大限度促成銷售，全面提升客戶體驗、提高客戶的滿意度、忠誠度，實現客戶價值的最大化。四、面向合作夥伴１、覆蓋項目全生命周期的合作夥伴關係管理，從合作夥伴評估/級別體系的管理、採購招投標管理到項目執行過程中「進度管理、質量控制、成本控制」等各方面維護合作夥伴關係，提升項目競爭力，實現與合作夥伴的雙贏。２、合作夥伴門戶 邁出企業協同的第一步。五、面向公眾、媒體、投資者１、集團、各級公司網站２、項目子站點 展示項目優勢、發布項目最新動態、服務信息等。從IT規劃和實施角度談地產ERP建設　　信息化建設是一項長期而又複雜的系統工程，對比銀行、電信等行業，地產企業的信息化起步較晚，怎樣從一個較低的起點構建出數字神經系統地產ERP這樣的高度集成，隨需而變的IT管理平台呢？提到信息化建設，就不得不說說影響信息化建設效果的各種因素，分析這些問題，有助於我們找到核心環節，少走彎路。影響企業信息化成功的因素　　縱觀信息化失敗的例子，既有企業本身的問題，例如高層支持不夠，人員認識不足等，也有軟體廠商的問題，例如行業研究不夠，產品脫離業務實際等，還有一類情況比較突出，那就是IT規劃與實施策略導致的問題，缺乏整體規劃，會導致信息孤島不斷出現，做的越多，問題越麻煩；實施的切入點選擇不當，會導致效果不明顯，影響企業推進的信心。　　企業本身的問題主要靠自己解決，隨著環境的變化，企業內部對信息化的認識和重視程度會不斷加深，引入外部管理諮詢公司可以有效加快這個過程。　　軟體廠商的問題是比較容易避免的。隨著充分的市場競爭，總有一些IT企業做大做強，選擇一個有實力的合作夥伴，建立長期的戰略合作關係，可以充分利用IT廠商的行業經驗來推動整個公司的信息化進程。　　IT規劃和實施策略決定了企業信息化過程中的效率和效力，採用合理的IT規劃和實施策略，可以有效加快企業信息化的速度，提高信息化帶給企業的價值。這也是本文重點探討的內容。明源地產ERP系統實施策略　　基於行業信息化的現狀，房地產企業建設ERP這樣的整體解決方案應該遵循「整體規劃，分步實施，滾動發展，重點突破」的實施策略。策略的內涵：●整體規劃：信息化建設要以ERP藍圖規劃為目標●分步實施：龐大的藍圖不可能在短時間內一蹴而就，要按照規律循序漸進分步構建●滾動發展：分布實施的業務系統能與後續實施的系統有機整合，避免形成信息孤島●重點突破：業務是企業運作的核心，以業務系統作為信息化的突破點，能解決企業當前的主要矛盾

明源地產ERP系統的具體實施路徑1、整體規划下的單一業務應用　　房地產行業的業務具有信息高度密集，協作環節多，成熟度低，受環境影響大等特點，再加上地產行業本身的歷史不長，所以目前多數地產企業的信息化建設是以單一業務應用為起點的。但是如果缺乏長期的規劃，局部業務自發驅動的單一應用隨著時間的推移，非常容易形成信息孤島，影響未來的發展。基於整體規划下的單一業務應用，例如啟用地產ERP下的售樓管理子系統等，不僅可以支持具體業務擺脫手工操作，降低成本、提高效率，而且使未來的整合工作變得容易。此外，明源軟體在地產業務方面的深入研究和實踐，可以幫助企業快速學習到行業內的成功業務模式。2、核心業務一體化　　對地產行業來說，項目運作和圍繞客戶開展的營銷、銷售、服務等是其兩大核心業務。從企業的角度來看，整合單一業務應用並擴展到整個核心業務，形成一體化的業務支撐體系，才能真正體現價值。目前少數企業已經將信息化擴大到了大部分的核心業務環節，但是一體化整合工作往往不是很順利。阻礙企業收穫一體化成果的原因主要在於業務整合的複雜性，既要統一規範業務流程，又要考慮合理的個性化需求。對於整合不同的業務系統來說，最核心的部分是整合基礎數據規範，規範了基礎數據就意味著規範了業務單元操作，至於流程的統一或者靈活設定，可以通過業務一體化系統的配置來實現。明源軟體實施過眾多大型的信息系統，其豐富的系統集成經驗可以幫助企業順利實現核心業務一體化。3、ERP的成型和優化　　建立了一體化的核心業務系統，仍然不能滿足現代企業整體經營，應對多變環境的要求。企業對內不僅要融合核心業務，還要基於核心業務打造統一的經營管理平台，分析業務系統反饋的信息，協調整個公司處理業務問題，提升內部執行力；還需要對外跨出企業範圍，尋求客戶、合作夥伴的互動與共生。在這些過程中還要能不斷的積累知識，促進整個企業的能力不斷提升。信息化到了這個程度，可以說是ERP（或者數字神經系統）基本形成。由於行業的發展是持續的，所以ERP系統也要不斷優化，不斷添加新的內容。明源房地產ERP在設計上非常注重開放性和兼容性，方便新功能的引入。持續優化ERP系統，最終可以鑄就企業獨有的核心競爭力。
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