中國式管理：需要回歸本位

　　一、夢幻時代：行將終結

　　近幾年管理何其風光。方方面面的管理――文化、戰略、流程、營銷、人力資源，管理的方方面面――理念、方法、工具、程序，一時間裡精彩紛呈、變幻多端。管理理論日新月異，管理概念推陳出新，管理書籍席捲天下，管理大師粉墨登場，管理榜樣層出不窮，管理活動如火如荼。　　不止如此，管理幾近時尚。理論一定要最新鮮、最時髦，核心競爭力、執行力；概念一定要中英文雙語對照，流程再造-BPR、平衡記分卡-BSC；書籍一定要暢銷熱賣，《誰動了我的乳酪》、《沒有任何借口》；大師一定要國際級泰斗，邁克爾-波特、菲利浦-科特勒；榜樣一定要世界500強的首腦，IBM的郭士納、三星的李健熙；活動一定要高規格、高檔次，高價取費的MBA、高人云集的管理論壇。

　　其間，集概念、書籍、榜樣之大成者，當屬GE的前任CEO傑克-韋爾奇。正是韋爾奇的《自傳》和「管理秀」，成為中國管理時尚登峰造極的象徵。物極必反，也正是這場韋爾奇的「管理秀」，將自己請下神壇，並預示中國管理夢幻時代行將終結。

　　二、中國企業：管理生態

　　管理的夢幻源於中國企業家做大做強的雄心壯志，源於中國企業「趕英超美」的宏偉目標。領先國家的管理理論自然而然被視為圭臬，領先企業的成功者理所當然被當作英雄。全球化、信息化帶來物理空間的濃縮，對跨國企業的近距離觀察和碰撞，使得中國企業既有強烈的競爭壓力，又有強大的學習動力；伴隨中國經濟快速發展，處於成長期的中國企業獲得了高速增長，而且中國市場仍蘊含巨大的潛力，使得中國企業容易滋生迅速實現500強夢想的過度自信。僅僅是一個中國市場，就存在著成就世界級企業的種種機會。

　　問題顯然不在於有沒有機會，而在於如何去把握和擁有機會。兩種路徑：一種是捷徑，通過「權力尋租」抓住壟斷性資源，實現暴髮式發展，這類企業大可不必重視管理。另一種是正路，面對日趨成熟的市場和日益激烈的競爭，企業如何生存和發展？對於有使命有抱負的企業，如何可持續發展？如何成就一番事業？在企業家既定、企業初始條件給定的情形下，管理必然成為最大的影響因素；而中國市場化時間短促造成的企業管理差距，更強化了管理的重要性和急迫性。企業界短時間高密度的管理需求，引發出理論、教育、出版等各界有意 識的集中供給，這不可避免會產生一串串「泡沫」。

　　泡沫中既有需求方對管理回報的過度預期，也有供給方對管理本身的虛張聲勢。而只要是泡沫，在產生的同時就伴隨著破碎。彼得？德魯克的理論能帶來思想的啟發，但不能直接解決現實的問題；缺乏發自內心的理念和追求，即使飽讀《追求卓越》、《基業長青》這些大作，也不過是多了些消遣時的談資；把GE和韋爾奇當成學習榜樣，卻發現要麼誤讀了戰略的多元化，要麼誤解了人才的考核術；MBA畢業生和企業雙方，都認識到管理才幹學不出來，而靠實踐的積累和感悟；國際名企的先進經驗和CEO的精彩言論，只是一種目標狀態和觀察視角，但人家是人家，自己是自己。

　　撇掉虛浮的泡沫成分，還是沉澱了不少實實在在的東西：管理思想和意識的啟蒙，管理理論和知識的普及，管理概念和溝通的平台，管理制度和流程的框架，管理專業化和人才職業化的建設？？？？？？相對於中國的管理基礎而言，這些東西的價值值得肯定乃至高估。但形式的意義更大一些，實質性的進展遠遠不夠。在市場環境仍待完善、市場化程度仍待提高的背景下，中國企業要生存還要長大、要活著還要發展，更要直面經濟的全球化和跨國企業的競爭，因而建設和提升管理的任務十分緊要。

　　如何來定位管理和制定管理方略呢？標杆借鑒、拿來主義乃至削足適履，也許不失為一種權宜之計。為此，中國企業進行了大量的實踐活動：樹立一個或多個國際樣板，不斷地對照差距加以改進和完善；與跨國企業合作，藉此學習其先進管理；聘請具有跨國企業經驗的職業經理人，引進優秀管理乃至帶來管理變革；聘請國際諮詢公司實施管理再造，甚至複製管理模式；併購整合跨國企業，不僅拿來資產，也拿來管理。而基於中國傳統文化形成獨具特色的管理模式，這是中國企業界始終探求的方向，也註定是一條漫漫的路程。

三、中國管理：回歸本位

　　當萬科、聯想等企業慶祝20周年生日的時候，當這些優秀的中國企業不斷自我反思的時候，我們清晰地看到了中國管理實現突破的希望。但差距依然是巨大的，我們還需要付出堅韌的努力和時間的代價。當管理喧囂歸於沉寂，當管理運動趨於理性時，中國的企業和企業家們正回到管理的根本命題、一般規律和基本立場。

　　1. 管理的根本命題：人為本或以人為本

　　人是管理的原因、內核和目的，沒有人就沒有管理。心中無人的宏大理念、胸中無人的完美戰略、目中無人的科學制度，閹割了管理的本性，成了自娛自樂的管理遊戲或自欺欺人的管理把式。

　　以人為本，幾乎是所有中國企業的習慣用語。我們暫不討論「以人為本」和「人為本」的區別，關鍵的問題是：人是誰？哪些人？股東、員工、客戶、合作夥伴、社會等等企業的利益相關者，歸根到底都是人。對於中國企業特別處於這個時期的中國企業，管理的焦點是什麼人？各類人有無優先順序？

　　面向未來發展，順應國際化全球化趨勢，結合中國企業的歷史和現實特點，我們主張：國有企業應旗幟鮮明地把股東放在人之首，而市場化企業則應大張旗鼓把客戶放在人之首！只有以股東為本，關注股東回報，而不是一味的以員工為本，才能促進國企真正轉化為市場化的企業。市場化的企業以客戶為本，以滿足客戶需求為目標，才真的抓住了企業的命脈；沒有客戶就沒有企業，客戶尤其忠誠客戶是企業生存和發展的價值源泉。

　　勿庸置疑，員工是至關重要的。但站在管理的角度，員工唯有為客戶創造價值，才能為股東帶來收益，才能獲得普遍的尊重、信任和價值認同；也只有通過與客戶互動而創造價值，才能提高員工職業化程度，幫助員工實現職業發展。社會大眾也越來越引起企業的重視，概念意義上的企業社會責任和企業公民，正在變成各種各樣的事實。

　　2. 管理的一般規律：源自對管理本體的認識

　　管理看似一個虛擬的社會科學概念，實質上是組織中的一種客觀存在，表現為管理文化、管理架構、管理者和管理制度。彼得-德魯克的研究更深入了一步，他認為管理是組織不可缺少的器官。

　　作為客觀存在之物，管理肯定要遵循物質的一般規律。比如，管理既有普遍性也有特殊性，因而中國企業既要學習西方的先進管理，更要一切從實際出發，尋求適合自身特點的管理。再比如，管理具有生命周期，再優秀的管理思想和方法，都會從產生到成長、從成熟到消亡，因而中國企業對管理大師的言論別太認真，對韋爾奇們的經驗別太當真，對EVA、平衡記分卡這些工具更別較真。

　　作為組織的器官，管理也要遵循一定的規律。健康的組織是開放、和諧、動態的生態系統，管理不是限制組織的邊界、控制組織的衝突，而是包容組織的多樣性、平衡組織的多元化，從而促進組織可持續發展；管理也不是強加給組織的外力、硬塞進組織的他物，而是組織內生的有機部分，而且有一個誕生、生長和壯大的進程。

　　對中國企業來說，一是要改變先經營後管理、先生存後管理的觀念，自始至終把管理放在心上、落到實處；二是改變重外因輕內因的管理取向，學標杆、上ERP、做諮詢、引職業經理人，不能從根本上提升管理，更不能替代內部管理要素的投入和管理隊伍的建設；三是改變管理一蹴而就、一抓就靈的急躁心理，唯有從自身做起，從一點一滴做起，扎紮實實打好基礎，堅持不懈地進行實踐、思考、沉澱和突破。

　　3. 管理的基本立場：服務於企業經營與發展

　　管理的價值在於降低組織的交易成本，提升組織的運作效率。管理自有其價值，同時管理也要付出代價。作為服務於企業經營的經濟手段，必須衡量管理的投入產出比。當然，管理的產出存在滯後效應，需要有一定的前瞻意識。

　　我們不要想當然地認為，管理與經營業績一定是正向相關的關係。為管理而管理的行為，不僅浪費企業的資源，帶來經營的損失，甚至有礙企業的發展。ISO質量體系認證，若只是為了買個證書，而沒有真正觸及企業的流程優化，那還不如不認證；因為這既掩蓋了企業的管理問題，也為今後推進管理帶來了困難。仍處於創業期的企業，卻過分強調管理、過度強化管理，這根本無助於企業有效經營，反而會降低企業的響應速度和運作效率。

　　我們應從企業實際出發，根據企業發展目標和經營策略，踏踏實實地開展基礎管理工作，再反過來支撐企業的經營和發展。舉個例子，剛剛改制的國有企業，產權相對清晰了，但企業還不像企業，崗位還因人而設，工資還按行政級別來定。對於這類企業，管理工作並不複雜和高深，就是樹立新的價值導向，做好企業價值分析、崗位設置、崗位價值評估、薪資體系設計等管理工作，逐步建立起更市場化的人才激勵機制，從而支持企業不斷達成經營目標。

　　四、現實呼喚：做實管理

　　最近有很多好的跡象，表明中國企業走在健康的管理之路上。除了繼續關注務虛的理念和戰略，企業更重視「執行」；原本被國外暢銷作品覆蓋的出版市場上，諸如《細節決定成敗》的本土書籍開始有了一席之地；管理開始落地生根，通過解決問題結出有用的果實。

　　萬科前20年，業務上完成了從多元化到專業化的調整，管理也從粗放式向職業化轉型。未來十年，萬科將戰略定位於精細化，管理也將在職業化的基礎上，更加專業化，更加精細化。萬科致力於成為最受客戶、股東、求職者歡迎和最受社會尊重的企業，致力於實現與一切利益相關主體之間的和諧、雙贏與均好。

　　最近部分知名媒體和企業發出「感恩中國，溫暖社會」的倡議書，鼓吹「尊重創造價值」，呼籲「真心為用戶、股民創造價值，凈化市場環境。」尊重客戶、尊重股民、關懷社會，即使僅僅是一種呼籲，這裡面所包含的意義也不同尋常。

　　時值年終，引人矚目的是頗具豪氣的財富人物、經濟人物評選，我們則高聲呼喚質量管理、審計管理、人力資源管理等精細管理獎項。日本企業藉助管理實現了歷史性跨越，中國企業也能做到，而且會做得更好。這一天必將來到，但我們需要志向高遠而又腳踏實地，需要激情投入而又堅定不移。借用國美董事長黃光裕的話：制定較高目標，敢想、敢做，堅持。