洪生：勝任素質模型的構建和運用
"這個例子看起來很好笑很荒謬，但企業卻常犯這種錯誤，"洪生教授說，"通過建立以績效為基礎的激勵系統來提升員工的工作積極性，是非常重要也是非常有效的，但是這不是績效管理的全部，我們試想，讓一位十分內向的員工去擔任要經常與客戶打交道的業務工作，他的績效是沒用必然保障的。所以績效管理是從選對人開始的！沒用行為，怎麼會有結果呢？而行為的產生是由人的能力素質決定的！這就是『投入－過程－產出原理『."洪生教授指出，傳統的人力資源管理是以職位為基礎的，對崗位的任職資格分析更多側重在學歷、年齡、經驗、知識、技能上，而忽略素質的分析。
他又舉了個例子："我的一家諮詢客戶，他們是生產並銷售食品生產設備的，原來有60多位業務人員，他們的業務模式是將全國分成幾十個銷售區域，每個區域配一位業務員，他們都在相應的區域里租一間住房，獨自開展業務，這些業務員大多是從工廠的工人成長起來的，學歷和形象都不太理想，但這家企業的業績還不錯。後來企業老闆想擴大銷售渠道，再細分出幾十個銷售區域來，所以要招聘50名業務員，老闆說要招聘高學歷形象好的業務員來提高整體業務人員的素質，定出了招聘的必備條件：學歷大專以上、形象好、溝通能力強，後來如願招聘到了50名業務員，分別分配到相應區域工作。我到該企業任顧問時，時間已經過去了半年，我進行了業務人員盤點，結果發現後來招聘的這50名業務員幾乎沒有業績產生，而且大部分都離職了！"洪生教授介紹說，這家企業給出的薪酬很有競爭性，產品也很有競爭力，企業發展前景也很好。那麼，是什麼原因造成這樣的結局呢？
"前面說過，績效管理是從選對人開始的，"洪生教授繼續說，"這個案例的失敗主要是選錯了人！什麼樣的勝任素質才能產生高績效呢？對於這個崗位，工作條件是比較艱苦的，同時一個人孤軍奮戰，舉目無親，所以吃苦耐勞、心理承受力、服務意識、成就導向才是該崗位的必備條件，學歷和形象並不是高績效的保障！"洪生教授強調，通過招聘和培訓提升員工的勝任素質，再加上建立以KPI為基礎的績效管理系統，才能最終確保企業績效的提升。勝任素質是基礎，績效考核是手段。
這就是中國企業人力資源管理結構性的缺失，重結果，輕過程，更輕投入。缺乏對職位勝任素質的分析和人員能力素質的評估，為人崗匹配提供科學的依據，就是輕投入。
人力資源管理正發生著從以往以職位為基礎到現在以勝任素質為基礎的轉變，國際著名學府的人力資源課程都對勝任素質模型進行專項研究，世界500強企業中已有過半數的公司應用能力素質模型，但中國的很多企業對勝任素質還知之不多，所以為什麼他最近幾年花費很多的精力致力於勝任素質模型的研究和在企業中的推廣，就不難找到答案了。
能力素質模型在人力資源管理中的運用洪生教授認為：素質模型為人力資源管理的各個操作系統提供了科學的理論依據。
傳統的人力資源管理是以職位為基礎的，但隨著HR管理理論的發展，發現以職位為基礎很難為HR管理的各個操作系統提供科學的理論依據，比如：在聘用條件上我們要求具有良好的團隊合作精神和極強的責任感，那麼如何定義"良好"和"極強"呢？又如培訓需求的分析、績效考核中的素質考核、"H"型薪酬結構中的技術系列等級確定、晉陞等人事決策、接班人培養等，都面臨同樣的問題。
勝任素質為我們科學地解決了以上的問題。
"素質是個很抽象的名詞，所以我們要把抽象的東西形象化，否則就不可用，"洪生教授說，"為什麼我們會覺得某個人的素質低呢？是因為他隨地吐痰，不講究衛生；為什麼我們會覺得某個人的素質高呢？是因為他彬彬有禮，敬老愛幼。這說明了素質是通過行為表現出來的，不同的行為表現反應不同的素質層級。如前面所說的聘用條件，有了素質模型後我們可以這樣表述：團隊合作精神3級、責任感4級。"洪生教授舉了個例子，責任感第5級是這樣描述的：當完成工作職責面臨巨大壓力時，仍能不折不扣完成職責範圍內的工作，不介意個人受到損失（該損失包括實際利益、名譽、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內心衝突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發生衝突，制止有損於自己職責範圍內的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待後依然能夠有強烈意願和實際行為投入到工作中。
所以，素質是可以觀察、可以評估、可以培育的。
素質模型（competency model）就是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列素質要素的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特徵以及知識與技能水平。
所以說以素質模型為基礎的HR管理，為人力資源管理的各個操作系統提供了科學的理論依據，解決了所以然的問題。
如何建立能力素質模型那麼怎樣建立能力素質模型呢？
"有些企業用抄襲的方法建立自己的素質模型，"洪生教授說，"這樣做是很錯誤的，不是道德的問題，而是技術上的問題。行業不同、規模不同、戰略不同、業務模式不同、企業文化不同，素質模型肯定是不同的。"洪生教授介紹說，素質模型的建立是有方法和工具的，大致上有六種方法，其中BEI-行為事件訪談（Behavioral Event Interview）是最重要的一種方法。
"那麼，什麼是BEI呢？"洪生教授說，"比如在你的公司，有30名業務員，他們的績效是不一樣的，可能有幾個不好（C類），大多數一般（B類），還有幾個很好的（A類），那麼如果你要招聘新的業務員，你會招聘怎麼樣的呢？答案是象A類一樣的，但是A類是怎麼樣的呢？就要對A類業務員進行BEI了，就是與他們進行深度訪談，分析A類業務員平時有什麼樣與眾不同的行為，再來分析這些行為體現了什麼樣的素質。運用BEI進行素質模型的建立，簡單地理解就是通過成功總結成功，而對素質模型的運用就是複製成功，這正是素質模型的作用所在。"課程設計洪生教授介紹說，中國的很多企業，或者沒有素質模型，或者有了素質模型卻不知道如何運用，也不知道如何進行素質模型的管理，《勝任素質建立及運用》課程分為四個單元：第一單元：素質模型認知。全面認知素質模型的表現形式、素質模型與績效的關係、素質模型在人力資源管理中的地位第二單元：如何構建素質模型。介紹建立素質模型的方法和工具，側重在練習。
第三單元：素質模型的運用。
介紹素質模型在人力規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬、接班人計劃、生涯規劃等系統中的深度運用。
第四單元：素質模型的管理。
素質模型不僅僅是HR從業人員的事，要全員參與，介紹素質模型的管理方式和方法"有了素質模型，人力資源管理工作有了科學的依據，HR從業者底氣足了，"洪生教授說，"同時在HR與直線經理和員工之間建立了一個溝通平台，讓人力資源管理更加有效。"學習的價值在於運用素質模型是一個非常抽象的名詞，再加上中國的企業對其又知之不多，所以洪生教授擔心這個課程很難講。
洪生教授說："7年前我在中山大學當兼職教授時，校長對我們說，能夠把一個複雜的原理講得讓一個賣菜的阿姨都能聽得懂的教授才是好教授，所以從那一刻開始，我就有了自己的努力方向。"他介紹說，他是60多家企業的人力資源首席顧問，諮詢是他的主業，培訓是副業，所以他的培訓以實操性見長，有工具有案例，他十分推崇諮詢式培訓；同時他又是多所中國頂級大學的客座教授，理論功底深厚，所以課程系統性強，每一操作模式都具有嚴謹的理論依據為支撐。
我們聽過一位總裁級的學員這樣評價洪生教授：有的老師有米無水，有的老師有水無米，洪老師是我見過的不可多得的幾個有米有水的老師之一。
"驗證課程的效果，最好的方法是看學員上完課後是否能運用，運用後是否產生績效"洪生教授說，"我反對忽悠式的培訓，老師應該以學員為中心，無論是課程設計和授課方式，都應該以學員的課後能否運用為標準。"在談到2008年的打算時，洪生笑著說繼續為企業服務。"諮詢是我的第一任務，然後是上課，有可能的話，我會把《素質模型構建和運用》寫成書出版，很多朋友在等待呢。
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