【精益學堂】精益實施過程中的難點解答

一、問：豐田的作業節拍緊湊，如果工人生病怎麼辦？

答：員工緊急生病時，其工作一般都由其班長頂替。

二、問：我們工廠是計時制，發現有些員工偷懶，所以想改成計件制，可否？

答：員工偷懶，問題在管理者，通過計件也許會短期讓員工緊張起來，但其中會有隱患：因為計件的工時標準本來是可以不斷改善的，一旦計件後，這種改善就沒有了空間。例如，現在生產效率是30分鐘一個產品，如果每天工作8小時，那麼計件就是16個產品，計件後，工人可能可以做到17-18個，如果生產效率可以提高到20分鐘一個產品的話，意味著工人每天能做24個，這種通過公司投入技術或資金帶來的效率的改善利益，就難以體現到工廠財務收益上，會給成本降低帶來問題。我們反而建議，給員工設定標準作業，按照計時工作，提高的效率部分的利益，用合理獎金髮放給員工，而非工資的方式。

三、問：我們導入水蜘蛛時，物料員原來一天只發兩次料，現在要每小時送到不同工位去，工作負荷增大了很多，抱怨比較大，怎麼處理？

答：如果改用水蜘蛛確實能提高生產率，需要把產生的效益中的部分做為工資或獎金補貼給增加了工作量的員工，這是精益改善中雙贏的原則；另外，也要想辦法幫助水蜘蛛改進送料路線，工具，料車等，減輕其非增值的勞動。

四、問：水蜘蛛送料有什麼注意事項嗎？

答：採用水蜘蛛的目的是減少操作工人拿取物料的浪費，但我們發現很多生產線水蜘蛛只把物料送到工位工人座位旁邊或後面，工人還是要轉身或彎腰拿取物料，或者要移動拿取物料，所以設計水蜘蛛的時候，要注意送料直接送到作業人員雙臂可以觸及的範圍，盡量減少動作浪費。

五、問：我們看到豐田生產線節奏相當快，當員工想上洗手間時怎麼辦？

答：每天上午和下午我們都有10分鐘的工間休息，中午也有午餐時間，員工一般利用這些時間上洗手間，在這時間之外員工有上洗手間的要求時，會拉繩，由班長暫時頂替他的工作。

六、問：我們不敢實施拉動和看板，因為剛一嘗試就發生了生產停線，大家壓力都太大了。

答：拉動式生產有些先決條件是要先營造的，如果條件不具備而盲目拉動，就會因為問題的暴露而讓整個生產現場一片混亂。

這些條件包括：品質的穩定，物料供應的穩定，設備故障低，快速轉換到位，人員能力具備等。

所以，企業應該先花時間研究目前阻礙拉動的各種限制因素，分別採取措施來消除後，再實施拉動系統，這個過程一般要1-2年，不可急功近利。

七、問：精益生產是不是比較適合流水線作業，或者說類同於流水線作業，目前我們公司生產各工序生產作業比較獨立，經常會出現很多在制品，產品從投入到產出周期長。

答：精益生產沒有說適合流水作業的，精益是可以用在製造業，服務業的。對於生產各工序生產作業比較獨立，經常會出現很多在制品的情況，這是實施精益化可以改善的地方，價值流管理的方法一般能有效地聯繫各比較獨立的工序。

八、問：在產品設計中推行目標成本有哪些步驟？

答：a.在設計中要充分考慮降低直接材料費和降低加工費； b.設計中要沿著「畫試製圖→加工試製件→對試製件成本估算→開展價值工程分析」這樣一個循環，使設計同時達到質量和成本兩個目標的要求。

九、問：如何確定顧客需求量是多少來決定生產量？

答(林田先生，豐田前高級經理)： 一般工廠是先定預測，再定生產數量、每天的生產計劃，再製造。 TPS最大的特徵是顧客需要多少，生產多少，客人買多少生產多少。前工程、後工程，後工程接近客戶，客人拿走多少，生產多少。客戶需要多少自己來取，也就是後工程的客戶自己來取。需要一點庫存，多餘的是沒有的。TPS是超市、市場的方式，美國的24小時超市、便利店的方式，開發了這個生產方式。每天客戶購買，每天將客戶購買出的數量來補貨，這前、後工程相當於這個購買補貨過程。

十、問：設備如果只有利用率和完好率指標就可以了么？是否還需要其他的指標？

答：結果指標固然重要，但是我們更應該注重過程指標，其中故障次數和故障時間兩個過程指標非常的重要。而且諸如：設備利用率，完好率，故障率，故障次數，故障時間的數據收集和統計方法都需要科學和客觀。比如故障時間就應該要廣義的理解，必須包括溝通和反饋時間以及備件採購時間等。

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