惠普之道（共18篇）

一、閉門造車式的戰略規劃方法

那麼，在一個企業(事業部，分公司或分部)里由誰來負責制定企業戰略，由誰來參與戰略規劃的項目呢？通常情況下，戰略規劃由企業(事業部、分公司或分部)的市場部來牽頭制定。

我從1990年開始擔任市場部經理，1992年開始負責我們那個事業部的戰略規劃制訂。當時的事業部總經理萬廷榮給了我一套惠普台灣分公司做的戰略規劃，算是我們學習的範本，讓我們參照他們的文本來制訂我們這個事業部在中國大陸的五年規劃。

為了保證大家集中精力專心做戰略，不被日常工作打擾，我們選擇了廣西北海作為制訂戰略的地方。於是，我們那個事業部的所有管理人員遠離公司辦公地點，到廣西北海的一個賓館裡，關起門來做了五天的規劃。會議期間不允許攜帶任何通訊工具，以免分心。

對於一個企業(事業部、分公司或分部)來講，戰略規劃是各項工作的重中之重，所以不允許任何管理人員缺席。我們提前一個月就確定好會議日期，到時候所有的管理人員都必須準時參加，沒有商量的餘地。

在很多國內企業里，中高層管理人員好像並不在乎戰略規劃，在我看來，原因有兩個，一是他們還未意識到戰略的重要性，另一個是大多數人不知道戰略規劃如何做，做了也達不到效果，所以很多高管說沒有時間去做戰略規劃，有時間還不如去跑市場、做生意。結果是企業上下忙得不可開交，但是大家為什麼而忙都不清楚。難道高管層真的抽不出時間來進行這項工作嗎？肯定不是，只能說明大家不重視。當一個人認為一件事情不重要的時候，自然沒有時間去做這件事情，而當人們認為某件事很重要的時候，別說5天時間，就是50天時間也能拿得出來。所以說，問題的關鍵是企業高管層對戰略規劃的重要性是否認同。在很多國內企業里，因為沒有這種認同，大家覺得只要有一個好想法，大概知道怎麼干，差不多就行了，沒有企業願意花大力氣去做細緻的計劃工作。為了保證戰略規劃會議的順利進行，在戰略規劃會議之前，每個與會者都必須按時完成自己的「家庭作業」，就是把他們所負責的職能部門的相關資料和信息按照要求整理好，還要回答幾十道有關市場、用戶、競爭的問題，這樣就不會出現到了會場才開始思考的局面，大家在會前已經完成了各自的規定動作，到了會場上就是把自己思考的意見拿出來與大家分享。開會的目的就是要百花齊放，百家爭鳴，通過爭論達成共識。當大家的意見不一致的時候，就看誰能說服別人，如果說服不了，就要進行投票，直到在所有的項目上，大家都達成共識為止。投票是以不記名的方式進行，少數服從多數，最終結果是大家必須心服口服地加以接受，不能有任何保留意見，即使自己不太贊成某件事情，一旦做出決策就必須無條件地接受並執行。也就是說，在決策前有民主，大家可以充分發表意見，但是在決策後就沒有什麼民主了。所以戰略規划出來以後，一定是一個所有人都認同的計劃，這樣才能提高企業的「組織智商」。因為大家只有達成共識，勁兒才會往一個方向使，組織智商才能達到最高。

為了減少衝突，儘快達成共識，我們在做戰略規劃的時候也有很多技巧，比如在分析問題時，應該先談目的，再談原則，第三是做出選擇。比如你說A市場好，他說B市場好，各有各的道理，怎麼解決這個問題呢？我們先談目的，即為什麼要探討市場好壞的問題？因為我們資源有限，需要集中有限的資源去努力做好一個市場。如果大家都表示同意，那麼接下來我們就討論：判斷一個市場好壞的標準是什麼？我們會把一些指標列出來，比如市場規模有多大，市場的成長潛力如何，每年的成長速度多少，市場的進入難度，市場的獲利能力，市場的競爭強度等等，然後大家一起通過投票來確定哪個因素最重要，哪個因素其次，依此類推，確定每個因素的加權分，最重要的因素可能給25分，最不重要的因素可能給5分，所有參數的得分加起來是100分。這樣，就很容易比較不同市場在每個小項上的優劣，最好的得10分，最差的得1分，然後就能計算出每個市場的最後得分，選擇就容易了。由於是大家投票選出來的，所以結果很容易被大家接受。

通過封閉式的戰略規劃，可以在企業內部達成共識，從而提高企業的組織智商，減少溝通成本，形成一種合力。

做戰略規劃不要摸著石頭過河

在中國，有一個非常流行的口號，就是「摸著石頭過河」，對於不熟悉、不了解的事情不是請教專家，而是關起門來思考，好像這樣做最穩妥。

其實，只要大家冷靜地想一想就知道，過河有很多種方法，而「摸著石頭過河」是其中最危險的選擇。為什麼不修一座橋過河？

可能需要很長的時間，可能需要很多錢，但是卻一勞永逸；如果實在無力修橋，也沒有時間等著橋修好再過去，那我們也可以選擇坐船渡河啊！坐船渡河比「摸著石頭過河」風險要小很多，付出的代價也不大(就是渡船的費用)；退一萬步講，即使我們找不到船，非要趟著水過河的話，為何不找一個熟悉地形的人帶著過河？幹嗎非要自己去「摸著石頭過河」，去冒風險？去交學費？

可見，在計劃經濟年代形成的很多思維模式並不容易改變。

具體到戰略規划上來說就是：如果你不懂為什麼要做戰略規劃，可以請人來做培訓，介紹戰略規劃的意義和重要性，戰略規劃在企業經營管理中的作用，使大家明白戰略規劃背後的道理，從而達成共識。

如果你認同了戰略規劃的重要性，但是不知道如何做，不知道從哪裡下手，就請一個專家幫著做，邊干邊學、融匯貫通，整個管理團隊做這麼一次戰略規劃，比上一個MBA班更有實際意義，因為這不是模擬練習，而是實戰操作，大家的體會更深。

記得1997年的時候，為了把我們那個分部的戰略規劃做好，我們從美國請來了一個專門做戰略規劃的高手擔任輔導員，手把手地帶領我們把五年戰略規劃給做出來了。儘管在那之前，我已經做過幾次戰略規劃，但是經過專家指點之後，我才真正掌握了做戰略規劃的技巧，從那以後我才開始幫其他企業去做戰略規劃。戰略規劃的水平體現了一個企業的組織智商，因為戰略把企業發展的大方向明確了，把實現目標的計劃寫清楚了，所以大家知道自己在企業中扮演的角色，知道自己的工作能給企業帶來什麼價值，所以能激發大家的主人翁精神。

記得當年與我的頂頭上司KenLodge在探討組織智商的時候，他把中國人和美國人做了一個對比。在他看來，中國人的平均智商高於美國人，也就是我們常說的中國人比較聰明。但是美國的情況與中國不同，大部分人的智商平平(所以很多人說其實美國人很傻)，但是在美國有少數智商特別高的人(精英人物)，他們的智商非常高，平均下來，美國人的平均智商可能低於中國人。

不過在美國，很多制度(在企業和其他機構里)都是由高智商的經過專業訓練的精英來進行設計的，考慮得很周到，非常嚴密，系統性很強，幾乎沒有什麼漏洞，所以效率很高。而中國則相反，平均智商很高，有太多的聰明人，但是進行規劃設計的那些人未必是各方面的精英人物和專家，考慮問題就沒有那麼到位、那麼細緻、那麼精闢。結果是一些普通人設計出來的東西，讓一些聰明人去執行，自然就容易出問題。執行者要麼陽奉陰違，要麼上有政策下有對策，要麼鑽空子，結果效率就會降低。他的這種分析儘管很片面、很主觀，但是對我們很有啟發。

所以要想提高組織智商，就要調動專家的力量，把好鋼用在刀刃上。在一個企業里，進行戰略規劃的人，必須是企業的精英和專家，是真正的專業人士，是那些把事情研究得比較透的人。

以惠普為例，戰略規劃是由各事業部所有的中層以上管理人員來參與的，並邀請專家擔任輔導員。我在惠普期間就曾經作為輔導員幫助惠普印表機部門和惠普諮詢部門設計他們的５年發展戰略。

由於參與者來自各個職能部門，所以代表了公司各方面的利益，由他們參與設計公司的戰略規劃，把所有潛在的問題都考慮到了，這樣設計出來的戰略規劃才不會有漏洞，其他人想鑽空子也鑽不了。

為什麼跨國公司的腐敗案例要少很多？很重要的原因就是制度體系設計得比較嚴密，不給人鑽空子的機會。為了避免在戰略上出問題，公司可以花10倍的價錢請專業的人士來做，目的就是為了做出完美的方案，讓其他人挑不出毛病來。

只有這樣，戰略規劃才可能被完美地執行。前兩年在中國流行的「執行」起作用了嗎？大家心裡明白。我一直認為，中國企業還不到談執行的時候——因為沒有戰略，執行什麼？所以很多人談執行更多地是在趕時髦，形式大於內容。說到請專業人士來幫忙，學會借力，有一個很簡單的例子可以說明問題。在中國，醫生給病人開大單是一件再普通不過的事了，多年來一直沒有什麼好辦法解決，因為這是很多醫生獲取額外收入的有效方式，病人本身不敢質疑醫生的藥方。但在美國，醫生就不敢這樣亂來。為什麼？因為每個醫生都知道，有一個比他更聰明的人在後面時時刻刻盯著他，檢查他的處方。

在美國看過病的人都知道，醫生給病人看病後，病人拿著處方去藥店(一般是設置在超市裡面)取葯，但是藥店拿到處方後並不馬上給病人葯，而是讓取葯的人半小時以後再來取。在這半小時的時間裡，藥店把醫生開的處方信息發送到病人投保的保險公司去，在保險公司里，有比醫生在掌握藥量方面水平更高的醫師把關。這個醫師根據醫生的診斷結果，看看醫生這麼開藥合理不合理。

如果合理，那麼醫師就會髮指令讓藥店按處方給患者發葯。如果醫生亂開藥，老開大單，那麼保險公司就可能終止這個醫生開藥的權力，取消保險公司特約醫院的資格，從此以後就沒有病人上門看病了，醫生就沒活路了，問題就解決了，這不是很簡單的事情嗎？可我們為什麼不借鑒呢？為什麼非要自己去創新呢？

企業制定戰略規劃的過程，就是不斷學習進步的過程。大家可以對自己的判斷不斷地做出修正，一開始的時候可能偏差很大，對一些市場判斷不準確，對用戶的了解不深入，對競爭對手知之甚少，但是發現問題後下一年就會加以修正，再下一年再修正。這樣經過幾年的努力就進入穩定期了，對一個市場的把握就會準確得多。我可以用一個具體的例子來說明如何修正自己的判斷。

1990年，中國惠普公司決定開發郵電市場。當時，按照事業部的統計，郵電部市場的生意只有100萬美金左右，應該說是非常小的，但是我們根據掌握的信息和資料，中國未來在通訊上要大發展，市場潛力非常大，所以我們決定開發郵電市場，之後開始了長達兩三年的市場分析、市場開發、市場宣傳工作，通過與客戶的密切接觸，不斷地修正我們的看法和理解。經過幾年的努力，我們對市場的理解加深了，產品也受到了郵電市場客戶的歡迎，業務從百萬數量級上升到千萬數量級。

既然跨國公司經過幾十年的摸索已經開發出了一套科學的戰略規劃體系，我們就應當採用「拿來主義」，何必非要「摸著石頭過河」？

戰略規劃做完了以後，所有參與戰略規劃的管理者都會得到一本戰略規劃書，上面寫著每個人的名字，註明該文件屬於誰，離職時必須交回，因為這份文件屬於公司的絕密資料，不得複製，不得傳閱。當然這樣做並不意味著把它束之高閣，我們必須與部下去溝通，希望這本文件成為指導我們今後工作方向的指南針，這樣大家才理解公司的目標是什麼？公司今後幾年的工作重點是什麼？每個人在整個戰略裡面扮演什麼角色？所以戰略制訂完了之後第一項工作就是溝通。

溝通完了以後，大家各自領到了自己的任務，接下來一個步驟就是檢查工作，對戰略規劃中涉及到的所有工作內容進行定期檢查，以保證計劃的實施。

戰略規劃能否得到完美地執行，取決於第一年實施計劃的分解是否具體，也就是人們常說的可操作性。如果戰略只是一些想法，一些目標，而無法分解成一個個具體的動作，就很難操作。在戰略規劃十步法的最後一個步驟就是第一年的實施計劃，每項工作任務都必須有責任人、評估時間、評估標準和評估人，這樣責任人就清楚地知道自己要對誰負責，必須在什麼時間之前完成任務。

儘管我們過去搞的是計劃經濟，但是大多數企業並不重視計劃，即使有計劃也是樣子貨，並不真的去執行，但是在發達國家的企業里，儘管是按照市場經濟的機制去經營，但是普遍注重計劃。一個典型的事例就是時間的安排，如果要與跨國公司的老總見面，通常需要提前半年到一年預約，如果要見某個國家或地區的老總，可能要提前兩三個月預約，這樣才能排開，所以級別越高，提前預約的時間越長。而在中國，則是完全相反的，級別越高，時間的不確定性越高。在我看來，計劃做得越好，運營成本就越低，效率就越高。我們不妨用惠普兼并康柏的案例來解釋戰略、計劃與執行的關係。

從惠普對外正式宣布要兼并康柏，到最後開始實施兼并，前後用了8個月的時間做計劃。一方面要等幾個方面的批准，先是董事會，然後是政府和股東，另一方面也是為了確保兼并成功。在董事會批准後就成立了制訂兼并戰略和計劃的機構，稱為clean room，直譯就是乾乾淨淨的房間，我把它形象地稱為「隔離室」，因為原惠普和原康柏都會派人進入「隔離室」，雙方要把很多機密的信息攤出來討論，比如組織結構、產品戰略、客戶資料等。一旦兼并不被批准，所有人員不得用自己在「隔離室」里獲得的對方公司的機密信息去攻擊對方，所有的戰略和計劃在被批准之前不得向外界任何人透露，違者要承擔法律責任。「隔離室」的人員涉及到公司的各個職能、各個國家的分部、各條產品線，雙方公司均派人加入，起初只有幾十個人，最後達到了上千人，這些人在諮詢公司的幫助下進行戰略設計、計劃分解等工作，他們分成十幾個小組，分別對人力資源、渠道、產品、辦公室整合等項目進行研究規劃。到正式實施兼并的那一天，「隔離室」宣布解散。

公司正式實施兼并的那一天被稱之為「零天」，「隔離室」的人員已經把從那天開始以後未來兩年的實施計劃都做完了，包括每個月做什麼，每周做什麼，換句話說，公司未來兩年中都做些什麼，已經精密地計划出來了。剩下來的工作就是執行。當時惠普有個口號叫做「Adopt and Go」，意思是「接受，執行」，沒有任何討價還價的餘地，不要強調各個職能、各個部門或者各個國家的特殊情況，而是「一刀切」，不接受就離開。起初我們都不理解，但是後來一想，如果每個人都提出修改建議，那就亂套了，計劃就沒有意義了，所以只能是一刀切。

可以說，「隔離室」的任務是制訂戰略與計劃，而接下來的工作就是監督執行了。我是在「負一天」知道讓我負責中國大陸和香港地區兼并與整合工作的，公司從上至下成立了兼并與整合辦公室(Merge and Integration Office，簡稱MIO)，負責監督實施，我擔任中國區MIO的負責人。

MIO成立後的首要任務是理解公司的戰略，熟悉兼并整合計劃，所以成立之初，我們亞太區各個國家的MIO人員集中在一起，請「隔離室」中各個項目的負責人給我們介紹各個項目的來龍去脈，弄清楚公司是怎麼考慮的、是怎麼設計的，為什麼這樣設計，希望我們下一步做什麼，相關的工作任務是什麼，各個國家怎麼配合著去做，有不明白的問題找誰去問等等。這樣，就建立起一個比較順暢的溝通渠道。所以在前三個月的時間裡，我們花了很多時間用於理解這些計劃的內容，有哪些部門負責實施，要點是什麼，如何去分解計劃，如何落實到人等等。只有我們全明白了，才能把計劃往下傳達，也才能有效地監督。之後我們在中國成立了MIO組織，各個職能部門都必須派人參加，而且是與各職能部門老總能直接對話的管理人員，有什麼任務必須回去向自己的上司彙報，並把落實後的責任人反饋給我們備案。 在中國區，一共有十幾個大的戰略任務，分解成了100多個小項目，又把這些小項目分解成了1200多個動作，之後我們把這1200多個動作匯總起來，形成了兼并整合計劃書，有200多頁，稱之為CIPOR(Country Integration Plan of Record)。這份計劃書就是下一步工作的依據，什麼時間完成什麼動作，由誰來負責，寫得清清楚楚。跨國公司做重要工作時都是這樣，必須有一份POR(計劃書)，即做之前必須先有計劃，然後按照計划去做事，做完了以後再對照計划進行總結，看有什麼偏差。

計劃書完成後，就呈送給惠普中國區四個集團的老總看，每個人看完後，覺得沒有問題了就簽字。別看是200多頁的文件，老總們看起來非常認真。記得當時中國惠普總裁孫振耀看完後問我：這幾個字母是什麼單詞的縮寫。因為我也沒有仔細研究過那個縮寫，所以當時臉就紅了，我趕緊查了一下，告訴孫振耀，儘管他沒有說什麼，但是我卻領教了老總們細緻的工作作風。

四個集團的老總都簽完字後，我就把計劃書交到亞太總部的MIO去，在亞太區備案，作為中國區兼并整合的實施計劃。到年底，亞太區和全球總部的MIO就是拿著這份東西審計我們：你說做哪些事情，都做了沒有，做到什麼程度？結果如何？他們會按照計划上寫的內容，一條一條地進行核對。當時，為我們確定的審計合格的標準是85％，也就是說在這1200多項任務當中，必須保證85％以上的任務完成率，兼并整合審計才能過關，否則重新來。不過，在我們中國區幾個核心成員的努力之下，中國惠普的任務完成率超過了90％，在亞太區是做得最好的國家，得到了亞太區MIO的表彰。總體上看，惠普與康柏的兼并整合算得上是一個非常完美的執行案例，從第零天開始，中國所有的媒體上沒有再出現過對惠普康柏合併案的負面報道。後來，當記者就兼并整合的問題去採訪中國惠普總裁孫振耀的時候，得到的答案可以用兩個字來形容：平靜。其實，在兼并整合的過程中，最怕的就是出問題，能不出問題就是最好的結果。從這個意義上講，惠普康柏兼并整合的項目是非常成功的。但是我個人認為，這種成功不單是執行的功勞，更重要的是戰略計劃的功勞。在惠普康柏合併案中採用了計劃、監督、執行三權分立的制度，形成了有效的制約機制，還是很有創新的，使得企業在提高執行力方面有了組織上和制度上的保證。通過這個項目，我們這些參與者學到了很多知識和技能，對我們將來的事業有很大的幫助。

戰略規劃能否得到完美地執行，取決於第一年實施計劃的分解是否具體，即能否把計劃分解成一個一個具體的動作。

二、預算體系

對於職業經理人來講，要想責、權、利平衡，最好找一家有完整的預算體系的公司打工，這樣職業經理人才能發揮出自己的水平，與上司之間的關係也就簡單了，所以在惠普工作了那麼多年，以為這是每個企業必須做的，等我幫助國內企業做諮詢的時候才發現其實大多數國內企業都不做預算，所以對於我們這些職業經理人來說，在惠普工作可以說是很幸運的，因為年初做好預算，大家說好完成什麼任務，給出多少預算，一年當中只要按照預算去執行即可，經理人有充分的自主權和主動權，年終檢查預算執行情況時只要完成了任務，又沒有超出預算就行了。

與許多跨國公司一樣，惠普多年來一直實行嚴格的預算制度。每個管理者年初都要根據戰略和計划去制訂詳細的年度財務預算，即這一年我打算干多少活，花多少錢，每筆錢用在什麼地方，這樣年初的時候公司就知道年底能掙多少錢。只要各個部門都按照預算去執行(公司有嚴格的制度和預警機制避免預算超支)，整個公司就可以按照事先的計劃實現盈利目標。據我所知，到目前為止，絕大多數國內企業都還沒有嚴格的預算制度，或者即使有預算，也是很粗糙的預算，而不是非常細緻的預算。那麼惠普的預算都包括什麼呢？

對於一個基層管理人員來說，預算分成可控部分和不可控部分。可控部分包括工資、獎金、福利等相對固定的部分，也包括變化比較大的運營費用，比如電話費、國內差旅費、國外差旅費、辦公用品費、員工培訓費、員工聚餐費、招待客戶費用等，這些都是管理者可控的成本。另一部分是不可控成本，或者叫攤派成本，比如辦公室房租、IT系統費用、電費、水費等公攤費用、其他部門攤派過來的費用等。

所以管理者年初必須對兩方面成本做出預測，攤派成本通常公司統一給出參考數字，而管理者側重於可控成本的計劃，從而做出整年的預算。這樣我們就能計算出各個部門的人均全負荷成本。第一年做預算的時候有一些偏差是正常的，新經理的預算可以由上司協助制訂，第二年以後基本上就比較準確了，因為根據上年實際花費的數字和下一年的計劃，很容易做出預算。

預算做好後，上級會審核，批准後一年當中就不再變更了。公司財務部每個月會給各級管理者一張預算執行情況分析表，在每個科目上本月計劃花費多少，實際花了多少，偏差是多少，然後是本年度至今計劃花費是多少，本年度至今實際花費是多少，本年度至今偏差是多少，這樣一共有6欄。每個月我們拿到這張分析表之後，我們就看偏差欄，如果小於100％，就沒有事，說明沒有超支；如果大於100％，就說明超支了，不過某個月在某些科目上超支是允許的，只要總花費沒有超支即可。另外，我們會根據每個科目的超支情況適當調整後面幾個月的花費，盡量使各個科目全年平均下來都不超支，這種平衡能力和調節能力體現了管理者的水平。管理人員月度財務報表見表7-1。表7-1管理人員月度財務報表

科目〖〗本月計劃〖〗本月實際〖〗本月偏差〖〗本年度至

本月計劃〖〗本年度至

本月實際〖〗本年度至

本月偏差工資費用福利費用交通費用通訊費用培訓費用辦公用品········

如果每個部門經理都有這麼一個預算，那麼各個部門的預算加起來，整個公司一年花多少錢就清清楚楚了。所以，我們的財務總監曾經講過這樣一句話：一個管理優秀的跨國公司年初的時候就知道年底掙多少錢。如果做不到這一點，就不是一家優秀的公司。按照惠普的預算管理制度，有預算責任的管理者，都被要求全年預算正負都不得超過5％，這是衡量我們業績的一個標準。既不能超過預算的5％，也不要低於預算的5％，因為省得多了，意味著不需要那麼多預算，公司下一年就可能削減該部門的預算指標。當然，也會有情況特殊的時候，比如公司整個業績下滑，或者利潤率降低，那麼，公司會要求所有管理者相應削減5％的指標，要求所有的人把100％的預算變成95％的預算，因此上限就變成了95％，自然不會出現超支的情況。這樣，全公司的財務預算一年下來基本上能控制在1％到2％的偏差範圍內。

有了這樣的預算制度，在花錢的時候，如何執行呢？通常有四種情況：第一種是計劃內、預算內。

光有預算不行，還要有計劃，比如培訓：今年派多少人參加多少次培訓，派這些人培訓需要花多少錢，要有計劃來說明。每一筆錢都是專款專用，不是拿到預算之後，想怎麼折騰都行。預算看的是結果，計劃看的是內容，所以在上級領導或者財務部確定給錢的時候，基本上把握這個原則：計劃內、預算內的立即放行，一般不做任何詢問，只要沒有超出批准者的許可權即可。第二種是計劃外、預算內。

由於環境的變化，計劃需要做出調整，可以把一些錢用到其他項目上，所以管理者要先報計劃，計劃被批准後才能把預算調整過來，當然前提是花錢沒超過總預算。在這種情況下，管理者必須得到上一級的批准才行，所以財務部既掌控預算，也要看上一級的批准意見。第三種是計劃內、預算外。

比如做個廣告，本來計劃花50000元，而實際花費了80000元，超出預算30000元。這時候，當事人要到自己的上司那裡去解釋：為什麼當時預算50000元，現在變成了80000元？上司如果接受部下的解釋，就簽字放行，既可以調整該經理自己的預算分配，也可以在上一級預算里進行調整。第四種是計劃外、預算外。

年初既沒有計劃，也沒有預算，這種情況就比較困難了，因為要說明為什麼計劃外的事情現在要去做，發生了什麼特殊情況。如果上級接受這種解釋，同意修改計劃，就必須去調整預算，看從哪裡能挪過錢來，或者要求再上一級的經理介入，從更高的層面上調整預算(當然這意味著減少其他部門的預算)。

我認為，預算制度是一套非常有效的管理方法，它簡化了管理流程，加快了決策速度，也使各級管理人員有充分的自主權和主動權，授權才能體現出來，在沒有預算的情況下談授權是不可能的，很容易出現一放就亂，一抓就死。

那麼，財務部門在預算執行和監控過程中扮演什麼角色呢？

在跨國公司，財務部門的主要職責是控制預算、定期報告預算的執行情況，保證公司有健康的現金流，但是財務部不能干預業務，更不能卡別人，只要是計劃內、預算內並在簽字者許可權範圍內的花費，立即給錢。如果某項花費不合理，年底通過審計可以去檢查或者追究簽字者的責任，與財務部門無關。這是一個至關重要的原則性問題。

我在為一家民營企業做諮詢的時候發現，該公司財務部的權力非常大，所有的花費都要財務部經理簽字才能給錢，即使老總簽了字也不管用，但是財務部又不參與具體的業務運作，所以很多付款申請都卡在財務部，因為有太多要付的賬了，財務一看要付出的金額以及公司的財務狀況，就不想付賬。而且由於財務經理缺乏相關的業務知識，不知道哪個客戶或供應商重要，哪筆錢應該先給，哪筆錢可以後給，所以就採取慢慢拖的辦法。拖到一定程度，有些客戶或供應商等急了，就找業務人員的麻煩，而業務人員沒有辦法，就紛紛去找老總，或者慫恿客戶或供應商直接找老總，客戶或供應商把老總臭罵一頓，老總就趕緊付錢了。

結果是，大家都知道惟有採用這種非正常的手段才能達到目的，也就紛紛效仿。這樣做的結果是付款的審批速度無端地拖慢了，客戶滿意度和供應商滿意度下降了，員工的積極性挫傷了，大家在等待中消磨時光，公司的效率大大下降，管理成本非常高。

預算體系是企業實現授權與監控的前提條件。沒有預算的企業根本不可能授權，更不可能監控，只能聽天由命。

三、戰略的執行

當今中國，經濟發展可謂突飛猛進，變化速度之快，令人眼花繚亂，所以很多企業就認為，在中國這樣一個高速發展、變化迅速的市場上無法做計劃，因為「計劃不如變化快」。其實這種想法是很片面的，因為很多人不理解戰略是什麼，也不知道計劃如何做，所以就為自己找借口，認為做了計劃也沒有用，別說三五年的計劃，一年的計劃都沒法做，因為市場變化太快了。但是，一天24小時變化過嗎？人們的生活水平不斷提高變化過嗎？男女有別變化過嗎？肯定沒有變過，類似這樣的不變因素至少成千上萬。我們做戰略、做計劃的時候就是要在眾多變數當中找出相對不變的因素出來，根據這些不變的因素去設計戰略，所以，並沒有因為中國市場變化快，跨國公司就不做中國戰略與計划了。關鍵是管理層是否認同戰略的價值，認同計劃的重要性。

8年來，我一共為十幾家國內企業做過戰略規劃諮詢，協助他們掌握戰略規劃的要領、工具和方法，把公司未來5年的發展戰略用書面的形式寫下來。我在惠普之外做的第一個戰略規劃項目是在1997年底，是幫伊利集團奶粉事業部做5年戰略規劃，1998年底又幫北京萬科公司做了5年戰略規劃，之後每年都幫幾家國內企業做戰略規劃。總的說來，都非常成功，因為那些做過戰略規劃的企業既培養了職業經理人團隊，又理清了公司的發展方向，為企業的健康發展奠定了基礎，幾年過後企業的經營狀況得到了很大的改善，管理水平明顯地提高。可以說，這些企業在本行業中率先認識到了戰略規劃的價值和作用，走在了同行業的前面。

遺憾的是，在中國有那麼多企業，雖然認識到了戰略規劃的重要性，但真正去做戰略規劃的企業實在太少了。為什麼大家不注重戰略呢？我認為主要障礙就是前面說到過的很多人對戰略這個詞不理解，把想法當成了戰略。想法誰沒有？如果一個企業家沒有想法，也不可能成為企業家，更不可能賺錢，但是想法並不是戰略，而且想法大多是藝術性的，是不可重複的。跨國公司採用的戰略規劃體系是科學的方法，是可以複製的。所以我為國內企業做戰略規劃時，主要側重於教會他們分析方法，因為這是一套科學的東西，一旦學會了就可以自己做。第一年我幫他們做，第二年他們可以照方抓藥學著做，第三年就能掌握基本要領。　除了戰略規劃以外，惠普還有一個非常實用的工具，叫Hoshin　Plan，目的是在某些關鍵環節實現突破。公司最高決策層先制訂下一年的Hoshin　Plan，希望在一年當中把三個影響企業健康發展的關鍵問題解決好，這三個問題是日常運營之外的戰略性任務，最高決策層先制訂目標(Objective)，再制訂戰略(Strategy)，下一級管理者把上一級的戰略當作自己的目標，再制訂自己的戰略，而下下一級又把該戰略當作自己的目標，依此類推。這樣公司的大目標被層層分解，落實到每個基層單位，從而保證整個公司的矢量一致性，提高組織智商。這樣一年下來公司在三個方面可以實現重大突破，徹底解決了一些問題，下一年再選定另外三個關鍵問題進行攻關，時間長了制約企業健康發展的主要問題就一一被攻克了。

當然，為了保證各項戰略和計劃得以實施，惠普在管理體制上實行一項任務必須有一個人負全責的制度，就是說，一項任務可能由兩個或兩個以上的人分擔負責，其中之一必須負100％的責任，其他人負50％的責任，或者25％的責任。當然這可不是簡單的算術題，不需要加起來等於100％，只是為了說明大家承擔的責任有多重要。因此惠普也跟其他跨國公司一樣，沒有專職的副總裁或副總經理，所有的副總裁或副總經理只是一種榮譽頭銜，他們一定是某個部門的總監或總經理，對某項職能負100％的責任。這與國內公司普遍設置的分管副總不同，少一個層級，既加快了決策進程，也降低了運營成本，更避免了扯皮推諉的現象發生，這個制度非常值得國內企業借鑒。

管理層是否認同戰略的價值，是否認同計劃的重要性，並按照計划去開展工作，檢查工作代表了一個企業的管理水平。

四、知識管理

在過去很多年中，經常可以從媒體上看到這樣一些報道，即企業的技術人員離職後把相關技術帶走了，並用這些技術開發出相應的產品與原來的僱主企業競爭，使得原來的企業不僅蒙受了巨大的經濟損失，而且對留下來的員工來說是很大的打擊，因為一個團隊辛辛苦苦開發出來的技術和產品被少數人利用，並用這些技術去發財，這顯然是不公平的。那麼如何才能避免這種現象發生呢？靠自覺，靠思想教育是不可能實現的，必須靠制度，只要國內企業能改變「摸著石頭過河」的傳統思維模式，這個問題就不難解決。因為大家今天遇到的很多棘手的問題，在其他企業一定也曾經遇到過，我們不可能是第一個出現這個問題的企業，只要大家有一個開放的心態，能認識到自己的不足，能走出門去、請進門來交流與學習，答案並不難找到。現代社會已經不可能而且也不需要再僅僅依靠自力更生、艱苦奮鬥去解決所有的問題了，一個不會借力的企業必然會走到「勤勞而不富有」的歧途上去。下面，我們來看一下，像惠普公司這樣的跨國公司是如何從根本上解決這個問題的。首先，有制度上的保障。

多年來惠普在所有的科研部門一直執行嚴格的「科研記錄本」制度，即技術人員所有的發明創造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上。科研記錄本的管理有點類似於發票管理，在科研記錄本上每一頁都有號碼，就像發票一樣是連號的，員工不可以撕掉其中的任何一頁，否則就有麻煩了。其次，對科研部門的員工進行培訓，告訴他們如何使用科研記錄本，如何管理科研記錄本，何時領取、何時交回科研記錄本，什麼樣的數據、資料、草圖等內容必須寫到科研記錄本上，如果不按照公司的要求寫到科研記錄本上，會有什麼樣的後果，使所有科研部門的技術人員知道這項規章制度的嚴肅性和重要性。不像國內很多企業只是提倡一個理念，比如愛企業、愛崗位、模範遵守規章制度等等，卻沒有具體的操作方法，到頭來肯定無法執行。最後，通過內部審計來進行監督檢查。任何制度必須有監督、有檢查，這樣才能形成約束力和威懾力，使大家知道不按遊戲規則出牌會付出什麼樣的代價。在惠普，這項工作就是通過內部審計來完成，通過每年一次的內部審計對科研人員的發明創造、產品開發過程、文獻管理、技術管理等方面進行嚴格的審查，一旦發現有人把技術發明、產品設計(包括想法和草圖)未寫在科研記錄本上，就視情節輕重嚴肅處理：輕則警告，重則開除(跨國公司可沒有三令五申，下不為例，每個人只有一次機會)。有了內部審計這樣一種監督約束機制，就能形成一種威懾力，使大家不得不按照公司的要求去做。這對於保護公司的利益，保護其他員工的利益都起到了至關重要的作用。 另外，所有員工在加入惠普公司的時候，都要與公司簽訂若干個協議，其中一個就是職業發明協議。在這個協議里明確規定：員工在惠普公司工作期間，不管是上班時間還是業餘時間，所發明的與公司業務相關的任何技術、產品，其知識產權都屬於公司(因為公司允許員工將公司的任何元器件拿回家，備件庫永遠不上鎖是惠普多年來的傳統)，如果員工不願意簽署這樣的協議，他/她有選擇權，即不加入惠普公司，一旦員工簽署了這樣一個協議，就必須履行承諾。如果有人沒有履行承諾，把科研記錄本複印後拿走了，公司就可以跟離職員工打官司。屆時，公司會拿出兩樣東西作為證據：一個是員工簽字的職業發明協議，一個是科研記錄本的原件，這樣公司就可以100％地勝訴。只要事先告訴員工公司絕對不會姑息帶走技術的行為，不管花多大的代價都會追查到底，就會形成一種威懾力。有了這樣一套保障體系，多年來，惠普基本上沒有發生過技術人員離職帶走技術或產品設計的問題。

那麼如何避免國內很多企業都普遍存在的有制度不執行的問題呢？惠普要求科研人員必須把所有的創意、發明、想法、思路、草圖等內容統統寫到科研記錄本上去，那麼如果有人不往上寫怎麼辦？任何制度或政策的出台都必須事先想好這個問題：如果有人不遵照執行，如何處理，否則政策也好，制度也好就成了擺設。前面講過可以通過內部審計的辦法來監督，我們就詳細講一下如何審計。

在審計時，審計人員一般是從後依次往前推：看到一個產品設計，就會追問這個設計的依據是什麼，換句話說，這個產品是怎麼想出來的，創新的依據是什麼，為什麼設計成這樣，草圖在哪兒，原始的創意在哪兒；如果發現規定的任何一樣原始素材沒有出現在科研記錄本上，那就意味著員工沒有按照要求去做，員工就可能有麻煩了。當然，要做到這一點，審計人員必須是內行，而不是專職的審計人員。他們都是從事科研工作多年的老手，在技術方面、在產品設計方面都是專家，所以對於被審計人員來說，很難矇混過關。

從事審計工作的人都是各行各業的專家，而不是專職的審計人員，這是跨國公司內部審計的一個特點。因為審計知識可以通過短期培訓來掌握，但是專業知識是長年積累起來的。

任何企業今天遇到的難題，在其他企業都可能遇到過，所以要有一個開放的心態，走出門去、請進門來交流與學習，學會借力。

五、客戶管理

困擾國內企業多年的另外一個問題，就是銷售人員離職時往往把客戶也帶走了，尤其是那些至關重要的大客戶，一旦被銷售人員帶走，會給公司的業績帶來很大的負面影響。

那麼這個問題能徹底解決嗎？當然能。對於那些喜歡自己摸索、喜歡「摸著石頭過河」的企業家和經理人來說，也許總也想不出一個完美的解決方案，今天想出一個辦法這麼約束一下，明天想出一個辦法那麼規定一下，可到頭來始終無法徹底解決問題。

所以說，我們反覆強調一個理念——「不要摸著石頭過河」。

為什麼不走出門去學習取經？

為什麼不去了解一下那些優秀的跨國公司是如何解決這個問題的？

難道我們真的以為國內企業的管理水平可以與跨國公司相媲美了嗎？

我個人認為，國內企業在經營上(至少在中國這個特殊的市場上)並不比跨國公司差，因為國內企業更了解中國的國情，知道在這樣一個尚未規範的市場上如何操作，而且敢於冒險，但是在管理上國內企業卻比跨國公司差得很遠，即使國內最優秀的企業與優秀的跨國公司相比在管理上少說也有十年的差距。

儘管我們有很多管理理念，知道執行的重要性，知道細節的重要性，知道應當以人為本，但是卻沒有幾個企業知道如何去付諸實踐，因為我們已經習慣了在哲學層面上、在理念上做文章，而不是在方法上去下功夫，在如何做上去下功夫。

那麼，我們來看一下，像惠普這樣的跨國公司是如何解決銷售人員離職帶走客戶這個難題的，希望能給大家一些啟發。

在惠普的銷售體系里，有一個非常重要的工具，就是「銷售漏斗」，每個銷售人員必須把自己所管轄區域的所有客戶都寫到這個銷售漏鬥上面去，即把客戶單位的名稱，聯繫人的姓名，聯繫電話，未來幾個月可能購買什麼產品，預計訂單的金額，潛在客戶目前所處的狀態(了解階段、比較階段、談判階段、確定階段)等信息寫到銷售漏斗里。這個銷售漏斗有四個作用：

一個是衡量市場部的工作業績；

二是銷售人員做銷售預測的工具；

三是銷售經理檢查工作的依據；

最後一個作用就是銷售人員離職時交接班的依據。銷售漏斗的模型見表8-1。

圖示之所以叫銷售漏斗，是因為它的工作原理有點像漏斗，處於最上方的潛在客戶越多，從漏斗下面漏出來的才可能越多。當一個潛在客戶進入了漏斗並處於最上方時，我們認為成功率為25％；當潛在客戶到達漏斗的中部，就表示會在兩個品牌之間做選擇，所以成功率為50％；當潛在客戶到達漏斗的底部時，就表示客戶基本上已經有了明確的購買決策，但是還沒有下訂單，這時候成功率為75％。下面我們就分別看一下銷售漏斗的四個作用。表8-1銷售漏斗示意圖

客戶

單位〖〗聯繫人

姓名〖〗預計購

買金額〖〗預計購

買時間〖〗成功率〖〗

首先，銷售漏斗可以衡量市場部工作的好壞，如果市場部的市場開發活動做得比較好，激發出了市場需求，銷售人員的漏鬥上面就會顯示有很多潛在客戶，所以漏斗總是滿的。如果市場部的各項工作沒有做到位，就不可能激發出客戶的需求，所以銷售人員的漏鬥上面就是空的。其次，銷售人員可以根據漏斗里潛在客戶所處的位置，進行加權分析，統計出一個數字，這就是銷售預測，可以是今後一年，也可以是今後半年。第三，銷售經理可以定期(通常是每周一次)檢查每個銷售人員的工作進展情況，請銷售人員逐個介紹漏斗中每個客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什麼進展，存在哪些問題等，這樣銷售經理就對每個銷售人員的工作情況有了一個大致的了解，對客戶的情況做到心中有數。 第四，即最後一個作用就是上面所強調的銷售人員離職時交接班的依據。一旦某個銷售人員要離職，必須把銷售漏斗與接班人逐一交接，凡是處於75％位置的客戶必須上門交接，兩個人一起去客戶那裡，告訴客戶原來的銷售人員要離職了，從今以後由另外一位銷售人員與客戶聯繫。對於那些處於50％位置的客戶來說，一般採用電話交接的方式，即原來負責的銷售人員打電話給客戶，告訴客戶自己要離職了，今後由另外一位銷售人員負責，並請客戶與接班人在電話上直接溝通，並約定時間去拜訪客戶。對於那些處於25％位置的客戶來說，則可以緩一緩再處理，等把75％和50％成功率的客戶全跑遍了，新來的銷售人員按照銷售漏鬥上的信息聯繫客戶，告訴客戶本公司原來與客戶聯繫的某某已經離職，今後由自己負責與客戶聯繫，需要的話，可以約時間拜訪客戶。這樣一來就從交接制度上根本杜絕了銷售人員離職帶走客戶的問題。但是你可能會想，如果銷售人員不把客戶信息寫到銷售漏鬥上怎麼辦？也就是出現通常說的「藏單」現象，因為銷售預測是根據上一年的實際銷量和銷售漏斗里的潛在客戶信息制訂的，所以漏斗里的客戶越多，預計成交量越大，銷售指標就可能越高。從這個意義上講，銷售人員有藏單的動力和動機，他們會盡量少放客戶名單，這樣銷售指標可以低一些，下一年容易超額完成任務，從而拿到較多的傭金。如何解決這個問題呢？

這就需要通過制度來約束，事先一定要對銷售人員講清楚這樣幾個道理：一、客戶是公司的「財產」，不是員工個人的「財產」，所以他們不能據為己有；

二、如果有意識地藏單，說明銷售人員的道德有問題，將直接影響銷售人員在公司的發展前景；

三、如果一個潛在客戶從未在銷售漏鬥上出現過，公司的訂單處理系統不會接受，如果今天把客戶放上去，明天就進單的話，只能說明這個銷售人員在作假；

四、沒有放到銷售漏鬥上的客戶不會得到相關部門的任何售前服務和技術支持。把這四個道理講清楚之後，銷售人員就不敢在漏鬥上做文章了，有了潛在客戶就儘快放上去，以免給人留下不誠實的印象。對於那些敢於冒險的極少數人來說，一旦出現藏單問題而被上司或同事發現，就斷送了自己的前程——儘管當年可能會拿到很多錢，但是下一年怎麼辦？已經無法再待下去了，只能走人。

另外，也許您會擔心：如果銷售人員離職時複印一份銷售漏斗，不是照樣可以與原來的客戶做生意嗎？如果銷售人員跑到競爭對手那裡去了，一定會想方設法說服客戶也轉到競爭對手那裡去，可是一旦有了銷售漏斗的管理辦法，客戶方的採購人員就不敢了。道理其實很簡單：銷售人員只需要去找採購人員的上司，告訴採購人員的上司，過去貴公司一直購買我們企業的產品，直到最近我們的銷售人員跑到競爭對手那裡去了，你們的採購人員就改變了購買意向，跟著銷售人員跑了。如果採購人員的上司沒有與採購人員串通一氣，這個問題就很容易解決，採購人員等於告訴他的上司，自己與賣方銷售人員之間有「貓膩」，選擇賣方的標準不是產品和服務，而是銷售人員，所以就等於把自己給賣了。當然一旦發現採購人員與其頂頭上司是串通一氣的，那就要去找採購部經理的上司。可以說，沒有哪個採購人員會傻到這個份上，願意去冒風險。這樣就有了一種無形的約束力。只要新接手的銷售人員不犯錯誤，或者公司的產品或服務不出什麼大問題，銷售人員離職帶走客戶是不太可能發生的。

國內企業在經營上絕不比跨國公司差，但是在管理上卻比跨國公司差很遠，這是無法迴避的事實，應當虛心地去學習，去借鑒。

六、內部審計

為了避免出現各級員工違規的問題，一個對企業的健康發展很在意的跨國公司每年都要進行嚴格的內部審計，花費大量的人力物力在內部審計上面，這樣就可以最大限度地減少企業內部發生腐敗或嚴重管理問題的可能性。

為了避免被審計人員動歪腦筋，比如走後門、買通審計人員等現象的發生，惠普公司對審計人員的選擇很有學問。他們通常並不是專職的審計人員，而是臨時抽調上來做幾年審計，然後又回到各自的工作崗位上。另外他們是各個職能的專業人員，熟悉各個職能的工作流程，知道哪些環節容易出問題。

再者，把這些審計人員分成幾個小組，分配誰去哪個國家(分公司或分部)做審計，直到最後一個月(或者半個月)才正式公布；與此同時，審計小組的成員就被封閉起來了，基本上處於與外界隔絕的狀態，以防止被審計的分公司或分部去賄賂審計人員。 在惠普，內部審計採用五級打分制：最嚴重的就是審計失敗，也就是不過關；

第二檔是嚴重警告；

第三檔是警告；

第四檔是建議；

第五檔是合格。不管是哪個分公司或分部，一旦出現審計不過關的情況，那麼就可能面臨兩種選擇：要麼停業整頓，要麼老總下台。

如果審計的結果是嚴重警告，那麼老總和高管的業績就會降分。因為在對老總和高管的業績評分裡面，有一項指標就是內部審計的得分。審計人員會告訴獲得「嚴重警告」的當事人：今年是嚴重警告，下一年公司會重點查這一項；如果明年沒有改進的話，就變成了不過關，到那個時候肯定有人要受處罰。

如果某項內容審計結果是警告，就說明在這方面有變壞的趨勢，如果現在不及時採取措施，將來問題會很嚴重。

如果審計結果是建議，那就說明某個方面存在隱患，如果不及時採取措施的話，就可能演變成比較大的問題，出現警告或嚴重警告的結果。

在內部審計方面，任何人都沒有特權，一旦出現問題，不管是哪個分公司或分部，其負責人都要承擔全部責任；不像國內的審計那樣，即使審計出來問題了，也沒有見到誰對此負責任，更沒有看到誰為此下台。

由於審計工作是年復一年進行的，所以大家都知道內部審計的重要性，一般都不敢怠慢，因為誰也不希望在自己的部門出現問題，因此審計就形成了一種強大的威懾力。

我在惠普工作多年，也曾經被審計過好幾次，第一次被審計的時候感覺很害怕，因為不知道審計人員會問什麼，但經歷過一次之後就不怕了，因為只要自己沒有違規的行為，就很容易過關。

所以我所在的部門的審計結果大多數是合格，只有一項得了建議。

內部審計並不是開卷考試，而是審計人員跟相關人員隨便聊天，問這個事是怎麼做的，有沒有相應的計劃和背景材料，有沒有得到相關人員的批准。

當審計人員問到一些資料時，如果當事人認為自己有，只是一時拿不出來，審計人員會站在旁邊等著，給當事人五分鐘的時間去尋找；如果找不出來，那就說明文件管理有問題。這時候當事人只能實事求是地去解釋，因為要想編什麼理由是不可能的。

了解了審計的方法之後，我們對各種檔案的管理就很在意，一定要有條理，不管找什麼資料，五分鐘之內必須能找出來；如果五分鐘內找不出來，那就說明檔案管理存在問題。惠普的審計涉及到企業管理的很多方面，其中一項是關於保密資料的管理。公司有明確的規定：

凡是屬於公司機密的文件資料，當事人必須妥善保管；如果放在辦公桌的抽屜里，必須鎖上。如果鎖在抽屜里的保密文件被人撬開拿走了，當事人不承擔任何責任；但是如果把保密資料放在抽屜里而沒有上鎖，那麼一旦保密資料丟失的話，當事人就要承擔100％的責任。

記得有一次，審計人員到北京後，接待人員把他們安排好酒店住宿之後就回去了，雙方約定第二天早上9點開始開會，並發給每位審計人員一張進出辦公室的門卡。

這些人吃過晚飯後決定臨時抽查保密文件的管理情況，於是他們來到辦公室，開始檢查每個人的辦公桌，看哪些辦公桌的抽屜是沒有上鎖的，然後去檢查這些沒有上鎖的抽屜裡面是否有保密資料。

如果沒有上鎖的抽屜里有保密資料，審計人員就在該員工的桌子上貼一張小黃條，寫明「你的保密資料沒有保管好」。

整個公司所有的抽屜都檢查一遍之後，審計人員當晚就做出了一個分析報告：一共檢查了多少員工的桌子，有多少員工存在保密資料未上鎖的情況，這些人在各個部門的分布等分析數據。

第二天到公司開會時，這些人就將保密資料的管理審計報告給大家做了通報，出其不意地完成了該項審計。

審計人員在審計過程中一旦發現某位員工存在問題，他們會很禮貌地給員工解釋這個問題的嚴重性，說明這個問題給公司的管理會帶來的危害，從而使員工口服心服。

當然他們在與被審計人員溝通時，一般都很有藝術性，體現了他們高超的溝通技巧。

比如，當發現某個員工有問題時，審計人員開始時會把問題說得比較嚴重，並解釋說：

如果這個問題持續下去的話，將來會有什麼嚴重的後果，讓員工越聽越害怕，甚至會汗流浹背。

如果員工發現問題後能積極配合，態度很好，並沒有刻意編理由，或者推脫責任，甚至試圖欺騙審計人員，審計人員在打分時一般都會手下留情，本來應該給嚴重警告的，現在只給一個警告(也許本來就應當給警告，只不過虛張聲勢罷了)。這樣做的結果，是讓當事人感覺到審計人員放了自己一馬。

儘管審計人員很嚴格，很認真，不過還算寬容，從而體現出一些人情味。

這是公司的普遍做法：檢查的時候很嚴格，處理的時候略微輕一點，只要能起到警示作用，讓大家儘快改正就達到目的了。

為了讓企業健康地發展，必須建立嚴格的監督約束機制。就像人要定期體檢一樣，企業也需要體檢，以便及早發現問題，及時採取措施。

七、授權與審批

儘管在惠普的企業文化里是假定人性善，相信每一個人都有把工作做好的願望，並通過合理的授權使各級管理人員有相當的自主權，但是授權與監控必須同時存在，否則就容易出現「一抓就死，一放就亂」的局面。

企業要給各級管理人員授權，就必須具備相應的預算體系。關於預算體系在第五章已經介紹過，這裡就不重複了。有了預算，各級管理人員就可以決定本部門的資金如何支配，並通過實時的調控來保證預算的執行，避免出現超支的問題。這就賦予各級管理人員一定的財權。

有了預算，接下來的工作就是編製各級管理人員的簽字許可權表。公司每年都會根據市場環境的變化對簽字許可權表進行修正並予以公布，從總經理到職能經理(總監)，從中層經理到基層經理，每個人都知道自己的簽字許可權是多少。這樣既保證了工作的效率，也實現了有效的監控，因為有些項目只有職能經理(總監)以上的管理人員才能簽字，有些項目只有財務總監有簽字權，有些項目只有總經理有簽字權等等，詳見管理人員簽字許可權矩陣(表8-2)。

有了簽字許可權表，接下來的事情就是按照申請和審批流程辦事。一般說來，數額比較高的花費都要先有計劃，再有申請，最後是費用報銷，而小額報銷則沒有中間的申請環節。計劃就是我們上面說的預算，申請就是每次花費時(付款前)相關人員要填寫相應的申請表格，表示這筆錢馬上要花了，並有背景材料作為支持(比如多家供應商的對比文件，供應商的付款通知，一份活動計劃等)，根據這筆錢的數額和簽字許可權表就知道哪一級經理簽字就可以了，只要是計劃內、預算內的花費，不需要更高級別的管理人員簽字。如果是計劃外，或者預算外的項目，則需要更高級別的管理者介入。這時候批准的是付款申請，等到實際費用發生後，根據實際數額(對方發票上的數字)進行報銷；如果實際花費與付款申請沒有偏差，則相關人員簽字後財務部就付款了；如果實際花費數字與付款申請數字有出入，則申請者需要解釋，甚至需要更高級別的管理者介入。 表8-2管理人員簽字許可權矩陣

〖〗固定資產〖〗日常花費〖〗國外差旅〖〗國內差旅總裁〖〗無限制〖〗無限制〖〗無限制〖〗無限制財務總監〖〗100萬〖〗50萬〖〗20萬〖〗10萬職能經理〖〗無資格〖〗10萬〖〗10萬〖〗5萬二線經理〖〗無資格〖〗5萬〖〗無資格〖〗2萬一線經理〖〗無資格〖〗2萬〖〗無資格〖〗1萬

另外，管理人員簽字是有順序的，不能越級簽字，也就是說，各級有簽字許可權的管理人員在簽字之前，必須檢查下級管理人員是否已經簽字了，在下級管理人員簽字前，上一級管理人員不能簽字，否則下級管理人員就沒有簽字的意義了。這樣做，一方面可以防止高層管理人員越權審批，另一方面也使得各級基層管理人員感到有實權。當然，簽字就意味著承擔責任，而不僅僅是權力的象徵。如果申請者造假(或有其他問題)，而管理人員沒有檢查就簽字了，那麼公司要追究管理者的領導責任，因為這是典型的管理者失職。道理很簡單：公司的財務部門不可能判斷每項花費是否合理，所以檢查的職責就落在了各級管理者的身上，財務部門看的就是各級管理者的簽字。

最後，各級管理者不能現場簽字，即不能讓申請者在旁邊等著(看著)管理者簽字。在國內的很多影視劇中，經常可以看到這樣的鏡頭：秘書拿著一摞文件，在老闆開會或者正忙著的時候，讓老闆簽字，而老闆拿過來連看也不看大筆一揮就簽了。看起來很瀟洒，但是這是胡鬧。每當看到這種鏡頭的時候，就讓人感到可笑——要麼這是不懂企業管理的人編的劇本，要麼就是劇本的原型人物參照的是一些不懂企業管理的老闆。為什麼這麼說呢？因為這樣簽字的話，別人把老闆賣了他自己都不知道，因為老闆根本就沒看要簽字的內容是什麼，對自己、對公司意味著什麼都不清楚。

在惠普，簽字的程序是這樣的：秘書有個專門供上司簽字的夾子，所有的申請者，把要簽字的表格和背景材料交給秘書，由秘書統一整理好放到簽字夾子裡面。在每個要簽字的地方有一個小紙條，告訴上司在哪裡簽字。申請人將這些準備好的資料放到上級管理人員那裡之後就離開了。不管是多麼緊急的事情(很多緊急的事情其實都是人為的)，管理人員都不會當場簽字。為什麼？因為如果申請人在場的話，管理人員就不好意思仔細地查看背景材料， 但是如果把資料放在那兒，管理者可以在忙完了工作後慢慢看，仔細看。當申請者知道上司有足夠的時間仔細檢查的時候，就會形成一種威懾力，申請者就不敢作假了。我們再來看一下在員工的業績評估方面如何防止管理者濫用職權。

八、業績評估

前文提到過，業績評估是員工的上司對部下做出的主觀評價，正因為是主觀評價，所以管理者有很大的權力決定部下的業績分數，從而決定部下的升遷和薪資調整比例。那麼如何保證管理者不濫用職權呢，不利用這個職權去尋租呢？

在惠普，不管是多高級別的管理者，其直接管轄的部下一般都不超過15個人，正常情況下是10個人左右，每個管理者負責給自己的直接下屬做業績評估。如果一個大部門的經理或總監分管五個小部門，那麼這個大部門的經理或總監就負責這五位小部門經理的業績評估，而由這五位小部門的經理負責下面員工的評估。不會出現國內企業中普遍存在的「一支筆」現象，即公司所有人的生殺大權都掌握在老總一個人手上。

每個管理者做完了部下的業績評估後，還必須能經得起上級經理或平級經理的檢查，從而形成一種制約，避免管理者給某位員工穿小鞋，或者給某些員工特殊照顧。當然要做到這一點不能憑自覺，還是要靠制度，所以在惠普有一項制度，就是交叉對比大排隊(Cross Ranking)。這項工作通常在一個大的事業部、分部或分公司進行，前提條件是在50個人以上的機構進行，如果一個事業部，分部或分公司不夠50個人的話就要與其他部門合併起來進行。按照從1到5分的業績評估進行交叉對比。按照公司的要求，50人以上的部門都要按照正態分布進行調整，即得5分的員工不能超過總數的5%，得1分的員工也不能超過總數的5%，這是嚴格的規定。大量的員工都集中在中間部分，其中得3分的員工所佔比重最大，一般是在50%左右，得4分的和得2分的大概各佔20%左右。

我們在進行交叉對比大排隊時，各位經理必須把得5分的員工拿出來供大家評估：要講清楚這個人出類拔萃的地方是什麼，為什麼給這個員工5分，然後把所有得5分的人放在一起進行橫向比較。各個部門的經理都可以發表意見，對於那些僅對自己的上司負責，缺乏團隊合作精神，或者在其他部門員工看來不是很優秀的員工，都會被拉下來，變成4分，甚至3分。同樣，凡是給部下打1分的經理必須解釋為什麼給某個員工打1分，是基於什麼原因，有什麼證據，員工在哪些方面沒有達到公司的要求等，避免管理者對某個員工不滿意就壓低分數。如果其他部門的經理並不認為某個員工那麼差，有時候也會改變打分，從1分改成2分。這樣以來就最大限度地避免了管理者把個人的恩怨加進去，濫用自己的職權，從而營造一個比較公平、公正的環境，使員工口服心服。有了這樣一套系統，員工慢慢地就會明白幫別人就是幫自己，大家會儘力幫助其他部門的員工，從而把團隊合作落到實處，而不是停留在口號上。

有權力就要有制約，沒有制約的權力必然導致腐敗或尋租。所以授權與監控必須同時存在，要靠制度而不能靠覺悟。

九、人本管理

最近，「以人為本」是一個非常時髦的口號，但是什麼叫「以人為本」卻沒有統一的答案，怎麼做才算是「以人為本」也沒有明確的說法，結果是很多人都根據自己的理解去解釋，「以人為本」很快就成為企業的理想和目標，而不是行為準則。儘管在惠普這樣的跨國公司從來不刻意強調「以人為本」，但是我認為在很多具體的做法上卻處處體現出「以人為本」。我進入惠普後最大的感受就是公司非常尊重員工，用一句通俗的話來說，就是拿我們這些普通員工當人看，員工與公司是平等的。因為惠普一直是以善待員工而聞名於世，所以在很多國家都是最佳僱主，除了中國惠普和少數有硬性規定的國家以外，惠普在大多數國家都沒有工會組織，因為員工認為沒有必要成立工會，更不可能出現員工與公司對立的局面。這在西方企業里並不多見。

為了貼近員工，公司高層管理人員去各個國家的惠普公司檢查工作的時候，不管行程多忙，總要安排時間與員工交流，聽取大家對公司的意見。記得1988年的時候，當時惠普的全球總裁(CEO) John Young來中國檢查工作。為了讓他了解中國惠普的管理現狀，公司從每個職能部門中選出一名優秀員工代表，與他共進晚餐，我作為市場部的代表也參加了那次晚餐會。除了我們這10名員工以外，沒有任何中層和高層管理者在場，這樣才能讓員工在沒有任何壓力和顧慮的情況下，暢所欲言，直接向最高領導者真實地反映情況。

總裁邊聽邊現場把各種問題和建議記錄下來(當然不記錄發言者的姓名)。回去以後，他根據這些問題和建議給中國惠普的管理層提出他的意見。那麼為什麼不讓中間層管理人員參與呢？這是非常重要的一個原則。如果中間層的管理人員在場，基層員工在發言時就會有所保留，不敢講真話，否則大老闆走後自己就可能有麻煩了(擔心穿小鞋)，這是非常簡單的道理，無人不知。但是如果高層管理人員要想聽真話，就要有制度上的保障，否則不可能聽到真話。

除了公司的總裁(CEO)之外，惠普各個集團的總經理(美國公司都是公司下面有集團，而不像中國公司那樣是集團下面有公司，所以各集團的總經理一般都是公司的全球高級副總裁)來中國時也會安排時間與各級管理人員和普通員工交流。在惠普沒有拆分出安捷倫之前，我們那個集團的總經理Tom Vos帶著他的管理團隊每年來中國一次，檢查我們的工作。當時我在惠普中國測量儀器分部做市場總監，惠普的高級副總裁與我們幾個職能經理(各部門的總監)安排了一對一的面談，每人一小時，不要任何其他人旁聽。這樣，我們這些職能經理們就可以暢所欲言，沒有顧忌，與公司最高層的管理者進行面對面地交流。通過這種交流，高層管理人員可以了解最真實的情況。另外他們還會安排與基層員工的小組討論(一批人一起談)，話題包括公司的發展前景，我們這個分部的發展問題，各個部門的小問題等。可以說，老惠普的管理人員每次下基層都有這樣一個規定動作，就是與員工溝通，充分體現惠普以人為本、善待員工的理念。 在中國惠普，為了聆聽員工的聲音，還有一項制度，叫做「喝咖啡的時間」，即每個高層管理人員和各分公司的總經理每個月必須找6～8名員工座談一次。惠普大廈附近有個星巴克咖啡廳，那也是我經常光顧的地方。一般我是按部門輪流進行，比如這個月找人事部門的員工喝咖啡，下個月找財務部門的員工喝咖啡，再下個月找PC部門的員工喝咖啡等等。這樣，一年做12次，各個大部門基本上就能夠輪流一遍了。公司的高管層有十幾個人，加上8個分公司的總經理，差不多20來人，這樣一年下來就能與1000來人進行面對面地交流。

為了保證與員工溝通的效果，對「喝咖啡的時間」有明確的規定，比如每次時間不少於兩小時，因為剛開始的時候，員工可能不習慣在高管面前隨便講，但是喝著咖啡慢慢聊一個小時以後，大家就放鬆了，關係就會越來越融洽。再者我們並沒有事先預備好的話題，而是讓員工隨便聊，目的是創造一個輕鬆的氛圍，這樣大家就願意說實話了。公司希望通過這種方式，可以及時聽取員工對公司各方面的意見和建議。其實，很多事情只要有一種溝通渠道就很容易解決，那些鬧大了的事情往往是積累起來之後才爆發的。

每個高管人員在完成了每月一次的「喝咖啡的時間」之後，就要按照標準的格式，寫出一個溝通報告。報告一般涉及到座談的時間、地點、參與的人員、歷時多長，涉及哪些話題，哪些問題已經給予答覆，哪些還沒有答案等等，然後將那些沒有答案的重大問題和意見整理出來，拿到公司的決策委員會上去討論。經過決策委員會的討論，有些建議會馬上採納，並指定專人立即著手去辦，這樣在每月一次的員工溝通大會上就可以向員工通報：我們收到了哪些建議， 其中被採納的員工建議有哪些，從何時開始執行；哪些是沒有被採納的建議，公司為什麼沒有採納這些建議等，都會向員工交待清楚。這樣員工才有積極性參與這項活動，否則一旦出現「虛心接受，堅決不改」的情況，員工就對這種活動失去了信心，知道說了也沒有用，自然就變成了「形式主義」的東西。

當時，員工在建議中反覆提到的一個問題就是「周五是否可以穿休閑裝上班」？那時每月只有開員工大會的那一天可以穿休閑裝，所以很多員工都想變成每周一次，但是這個問題提了很多次，但都被否決了，因為客戶有可能星期五來公司，如果客戶看到大家都很休閑，就可能覺得這家公司不夠專業，所以出於這個原因，這個建議始終沒有被採納，但是公司會明確地告訴員工不採納這個建議的原因所在。在惠普看來，任何溝通都必須是一個閉環，有來有往，不能別人提了什麼問題或建議，其他人覺得無關緊要，就不予理睬了，在提建議的人看來就石沉大海了。給員工一個回復，溝通才算完成。這樣員工才知道，我提了很多建議，採納和不採納的道理都非常清楚；即使沒有被採納，員工也明白管理層在乎和尊重員工的意見和建議。

為了把各項政策落到實處，公司每年在對薪資、人力資源政策等方面進行調整之前，都要先徵求各級管理者的意見，而不是人力資源部門閉門造車，直接把政策公布出去，這樣才能充分體現「以人為本」的理念，因為各項政策要想完美地實施必須先得到管理層的認同和支持。所以在惠普，每年都有一次年度經理大會，所有管理層的經理(有部下的管理人員)都要參加。在這個大會上總有這樣幾個議程：第一，最高領導者介紹公司下一步的發展計劃和工作重點，從而使大家理解公司的主攻方向，統一思想、統一認識。

第二，進行知識的交流，經常請一些法律方面的專家、外貿方面的專家、經濟方面的專家給大家做講座，使大家更新知識，對國家的政策、法規、市場環境等方面的變化有一個全面的認識。

第三，人力資源部門解釋下一步的調薪方案。在制定調薪方案時，通常會選擇相關行業里，在人才方面有一定競爭關係的公司作為參照物，再根據公司的經營狀況和通貨膨脹率等因素，決定下一年各個級別的調薪計劃。 舉辦這種溝通會的目的，就是讓各級管理人員理解公司的政策，這樣管理人員才能代表公司去面對員工，把公司的政策、計劃和方案準確地傳達給員工，並站在公司的立場上去維護公司的形象，解釋各項政策背後的道理。因為一個管理者面對員工的時候，他就代表了公司；遇到員工不理解公司政策的時候，管理人員千萬不能站在旁觀者的立場上發表意見，必須想辦法向員工解釋，化解員工對公司政策的誤解和不滿情緒，即使自己不贊成公司的某項政策也必須這樣做，這是對管理者最基本的素質要求。

「以人為本」不應當停留在口號的層面，要落實到行動上，而要做到這一點就必須定義出什麼叫「以人為本」，達成共識。

十、溝通

很多管理者都認為溝通是一件非常簡單的事情，甚至沒有人承認自己不會溝通。但是，在一個企業里，各級管理人員要想把溝通做到位，並沒有想像的那麼簡單，只是大多數人意識不到溝通的複雜性而已。我在惠普工作了15年，在經歷了無數次的培訓之後，在經過了多任上司的調教之後，才算弄明白了溝通到底是什麼。比如，很多公司都經常出現這樣的問題：上司把任務交代給部下，部下說知道了，沒問題。可是在執行環節出現了偏差，上司認為部下沒有按照自己說的去做，而部下認為自己當初的理解就是這樣，肯定是上司沒說清楚，結果是互相埋怨，推卸責任，甚至產生矛盾。

為什麼會這樣？因為人的本性就是按照自己的理解去做事，如果雙方在事先沒有花時間詳細地溝通，就很容易出問題。記得小時候看電影的時候，有這樣一個場景：在海上航行時，船長髮指令說：左滿舵，輪機手會回答：滿舵左，後者並不是重複上司的指令，而是從另外一個角度去表達自己的理解。儘管那時候我們都不明白為什麼，但是現在想來就很簡單了——這是一種有效的溝通方式。很多人理解的溝通就是告訴別人一件事，發個郵件，打個電話，留個言或者發個簡訊，這就算是溝通了。其實真正的溝通要複雜得多。

那麼真正意義上的溝通意味著什麼呢？

第一，要確定告訴別人的是什麼信息，比如一件事；

第二，要確認對方是否收到了信息，即對方要做一個回應；

第三，就是對方理解了嗎，清楚了嗎？需要對方給出一個明確的理解信息，最好是讓對方把理解的意思用不同的方式反饋回來，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思；

第四，對方在理解了信息之後，是否認同，是否接受這個信息(比如一項工作任務)，如果接受的話，需要給出一個承諾，比如什麼時間完成，讓工作進展有一個相對的可控性；

第五，在接近任務完成日期的時候提醒對方，讓對方知道完成任務的時間快到了；

第六，在完成日期那一天不管對方是否完成了任務，都要給相關人員一個彙報總結，既包括對方當事人，也包括自己的上司，對方的上司以及其他人員。如果對方圓滿地完成了任務，通常要向對方表示感謝。如果對方沒有按時按要求完成任務，那就要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫清楚，接下來如何做需要一個建議。這就是我所理解的溝通過程。所以說，溝通一定是雙向的，如同是握手關係，需要雙方共同努力。在惠普，大家對溝通都非常重視，以避免不必要的誤會和麻煩，這些在很多細節上都能體現出來。比如，我們去國外某個地方開會，會議組織者在會前一周左右會給每個參會人員發一份地圖和行車指南，上面對坐什麼車、如何乘車、費用多少，沿途有什麼標誌等，都寫得很具體；如果是自己開車，從哪條公路轉到哪條公路都一一列舉出來，然後把這個地圖和行車指南用電子郵件發給每個人。之所以這樣做，是基於這樣一個前提，那就是：假定所有人都是第一次到這個地方來的陌生人，所以盡量詳細，即使有些人知道地址也同樣對待，這是一種很簡單的人性化的溝通方式。但是很多企業和機構，很少站在對方的立場上去考慮問題，地圖是給知道路的人設計的，不知道路的人拿著地圖也找不到，因為到目前為止我在國內沒有見到過任何一份詳細的地圖，能把所有的道路都標示出來，都是一些「大概齊」式的地圖。

在惠普工作那麼多年，我已經習慣了這種溝通方式。所以，如果我請客人去家裡做客，事先都會給他們一張地圖，告訴大家有幾條路可以去我們家，每一段路從哪兒走，哪兒拐彎，旁邊有什麼參照物，每一段路大概有多遠等等，看著這張地圖，大家就很容易找到。這都是常年形成的習慣，也是終生受益的好習慣。

溝通是一個閉環，涉及到很多步驟，不像人們想像的那麼簡單，必須有來有往，形成互動，類似於「握手關係」。

十一、方法論

在惠普看來，要想讓員工改變理念，光靠理念的說教是沒有效果的，必須通過具體的方法以及實用的工具去影響人、改造人，這樣才能達到效果。也就是說，方法變了，工具變了，人們的理念也就會跟著改變。所以，惠普強調工具比理念更重要。比如說，想讓員工注重細節，那就要給員工注重細節的工具、方法，告訴員工必須做什麼，有哪些規定動作，做每件事情都有一個檢查清單，讓員工對照清單上的步驟去做，這樣久而久之，員工自然就會注重細節了。如果強調戰略，那麼公司上下就要普遍重視，老總整天談戰略，各級管理人員也要整天談戰略的實施情況。為了讓大家理解什麼叫戰略，如何制訂戰略，公司要把戰略變成一個大家都能理解、都能接受的標準格式，然後對員工進行培訓，告訴員工用什麼樣的表格、用什麼樣的方法去設計戰略，如何把戰略目標分解成具體的實施計劃，如何再把計劃分解成一個一個的動作，對每個動作如何去檢查，何時去檢查等等。

如果要強調以人為本，公司就要先定義什麼叫以人為本，這裡的人指的是誰？整個公司必須對以人為本有一個共識，以人為本的具體措施是什麼，具體表現在哪些方面？如何才能做到以人為本？什麼樣的行為代表了以人為本？等等。比如員工入職時如何體現以人為本，員工離職時如何體現以人為本，有哪些具體的表格和流程讓大家去填寫，按照什麼樣的流程去做事情，有哪些人必須參與，就像我們前面曾經說過的，有幾家公司有明文的規定，公司總裁和副總裁必須參加所有的新員工入職培訓，必須在這個培訓上做幾個小時的演講，回答新員工的問題。如果沒有這個規定，如果一切都憑自覺，怎麼可能讓員工感到公司是以人為本呢？我來了都沒有人理我，怎麼會覺得公司重視我呢？如果在員工離職時處處防著員工，在最短的時間裡趕緊讓員工離開，從此以後再也不許進門，不管是離職的員工還是留下的員工會認為公司是以人為本嗎？　在社會上有一個很流行的口號，叫「榜樣的力量是無窮的」，可是很多企業或機構在樹立了那麼多的榜樣之後卻沒有出現與榜樣類似的第二個人、第三個人，更不可能成千上萬地去複製。不知道大家思考過這個問題沒有？為什麼良好的願望總是實現不了？一個榜樣很偉大，大家覺得他的業績很感人，但是為什麼大家不願意照著去做？為什麼沒有產生第二個、第三個……我個人認為是由於我們沒有批量複製榜樣的工具和方法，所以榜樣的力量僅停留在精神層面，而無法實施，因此從這個意義上講，榜樣的力量是有限的。要想讓「榜樣的力量是無窮的」得以實現，就必須提供產生榜樣的具體方法、工具、流程，換句話說，具體到每一件事，應該怎麼做，按照什麼方法去做，按照什麼流程去做，用什麼樣的工具去做，才能達到榜樣的水平。惟有這樣才能把學習榜樣的運動上升到科學，榜樣才可能被複制。否則榜樣就像是藝術家，而且是不可複製的藝術家，榜樣的力量只能帶來暫時的激情、興奮和感慨，但是睡一覺之後人們就全忘了。

在惠普這樣的跨國公司，做任何事情都講究方式方法，而不是在理念上做文章。公司提倡什麼，不是喊口號，也不是搞運動，而是通過具體的措施去實現，比如我們參與競爭的市場環境變化越來越快，我們有必要加快速度，強調速度的重要性，使員工適應新形勢下的需要。怎麼加快速度呢？我在惠普時的上司，中國惠普的總裁孫振耀曾經打過這樣一個比喻：就像部隊行軍的速度是跟著鼓點走，如果要加快速度，就要加快擊鼓的節奏。具體到工作上來說，就是提高業務檢查的頻率，過去是一個月檢查一次，現在變成了一個星期檢查一次，檢查的節奏加快了，員工的工作節奏也就自然加快了。時間久了，員工就適應了這種新的工作節奏，整個公司的運營速度也就加快了。所以說做任何事情，必須有工具，有方法，這樣才能把理念落實到行動上，否則理念永遠是理念，總也實現不了。

要想讓員工改變思想，光靠理念的說教是沒有用的，必須通過具體的方法以及實用的工具去影響人、改造人，這樣才能達到效果。

十二、思想的影響力

「三流的公司賣產品，二流的公司賣服務，一流的公司賣思想。」這是現在為大家所熟知的一個道理，所以星巴克也好，肯德基也好，賓士也好，寶馬也好，惠普也好，IBM也好，這些成功的企業其實都是在賣思想，而不是在賣產品或賣服務。

為什麼這樣說呢？

我們可以看兩個行業的例子，一個是快餐業，一個是汽車業。一些注重健康的人把麥當勞和肯德基的很多產品稱為「垃圾食品」，可是為什麼還有那麼多人去吃呢？為什麼他們在中國開一家店，火一家店呢？因為他們賣的不是產品，也不是服務，而是一種思想、一種時尚、一種生活方式。大家還記得砸大奔、驢拉寶馬的報道吧？為什麼這些品牌在媒體的炒作下並沒有跨掉，為什麼客戶繼續消費他們的產品？就是因為他們賣的不是產品，所以即使產品出了問題，或者人們認識到產品方面存在一些潛在問題，也不會影響大家繼續消費。這就是品牌的力量——

人們關注的不是產品本身，而是產品所代表的一種定位、一種品位。

所以說一個企業的品牌價值不是靠知名度來體現的(儘管國內目前還是這樣計算)，而是靠品牌的內涵來決定的。一個品牌的內涵就是它所代表的思想，它所提倡的理念。從這個意義上講，賣產品的企業不可能與賣思想的企業去競爭，因為雙方不在一個層次上。為了說明什麼叫賣思想，我不妨用當初惠普與國家經貿委的一項合作為例來說明。

1996年，當時的國家經貿委為了提高大型國有企業的管理水平，在全國範圍內開展了千戶班(即1000家大型國有企業廠長經理培訓班)的培訓工作，分別對這些單位副總以上的高層管理人員進行類似MBA教學式的輪訓。為了使這些學員在掌握了理論知識之後能了解一些操作層面的知識和技能，國家經貿委邀請惠普公司提供幾門課程，如企業文化、財務管理、市場營銷管理、質量管理、人力資源管理等課程。在學員完成了理論學習之後，由惠普的高管免費去授課，向大家介紹惠普是如何把管理理論用於管理實踐的。中國惠普的總裁負責企業文化的課程，財務總監負責財務管理的課程，我負責市場營銷這門課程。由於我們講授的都是經過實踐檢驗的東西，非常實用，所以幾門課程都受到了學員的普遍歡迎。記得我第一次去講課的時候，有個學員在問答環節提出這樣一個問題：中國惠普為什麼要做這件事，對你們公司有什麼好處？我的回答很簡單：在我們看來，今天中國企業在管理方面與著名的跨國公司有很大的差距，現在大家最關心的就是儘快提高大型國有企業的管理水平。在這個時候如果我們能幫各位一點忙，能盡一臂之力，那麼等將來有一天各位所在的企業成功了，管理水平提高了，那各位一定不會忘記惠普曾經給大家的幫助。如果各位所在的公司實力增強了，購買力就會提高，到那個時候，如果有兩個公司去找您，一個是素不相識的人，一個是我，您願意接待誰？大家聽了自然很理解。我們當初所做的不是為了賣產品，而是幫助別人；儘管沒有什麼短期回報，但是我們相信這樣做是一項長期投資，一定會得到超值的回報。這個道理類似於人與人之間的關係，如果有目的地接近某個人，對某個人友好，那未必是真心，很可能另有所圖；只有當一個人沒有任何目的，沒有任何打算的時候，兩個人之間的關係才是比較純潔的，大家在一起才會愉快。所以在惠普做久了，慢慢地就形成了這樣一種理念：

幫別人就是幫自己。

一個人最幸福的時候，不是從別人那裡得到了什麼，而是幫助別人之後的那種感覺。當別人發自內心地表示感激(即使沒有說出來也無所謂)時，那種感覺是最幸福的。所以不管誰有事請我幫忙，我都儘力而為，畢竟別人認為我有價值才來找我，工作再忙，也要努力相助。直到現在我還保持著這個傳統，不管什麼人通過電話、電子郵件向我求教，或者課上課下提問，只要我有時間，我都會耐心地回答。在我看來，這樣做一方面是積德行善，另一方面，也希望大家認同的是我這個人，而不是我所提供的諮詢服務或產品，這樣才能使自己在激烈的競爭中立於不敗之地，拉開與其他企業的距離。

惠普在參與經貿委的千戶班之後的第4年，正式成立了惠普商學院，把當初比較零散的課程系統地整理出來，形成了獨具特色的幾個單元，課程比以前更豐富了。惠普商學院與其他跨國公司在中國開設的商學院有著明顯的不同，所有的講師都是惠普的現任高管或者離職後的高管人員(我到現在依然是惠普商學院的授權講師，負責市場營銷這門課程的教學工作)。惠普希望通過這樣一種方式來傳播惠普的管理理念，幫助國內企業提高管理水平，所以惠普賣的其實是一種思想，一方面幫助了別人，另一方面可以提高競爭的層次，讓客戶和合作夥伴感到惠普的做法很高尚，從而對惠普這個品牌產生好感。

隨著產品的差異化越來越小，消費者在選擇產品時會在很多軟性指標上去衡量一個企業，而不是看產品本身，所以能上升到賣思想的企業才能在消費者的心目中占居優勢地位。

三流的公司賣產品，二流的公司賣服務，一流的公司賣思想。隨著核心產品的差異化越來越小，「思想」的影響力會越來越大。

十三、客戶服務

以客戶為中心，說起來容易，做起來很難：一方面以客戶為中心體現在做產品方面，另一方面也體現在客戶服務方面，因為再好的產品也可能在使用一段時間後出問題，這是無法避免的。

企業可以在生產環節嚴格控制產品質量，可以達到六西格瑪(6 Sigma)的標準，但是產品一旦進入消費者手中，企業就沒有控制力了，可能會由於各種各樣的原因出問題。

我們每個人都是消費者，所以廠家如何處理問題，如何解決問題是我們最關心的，也是考驗一個企業如何看待自己的信譽的時候，一個企業如果賣產品的時候很積極，而出了問題卻不積極地解決，必然會令消費者失望。那麼惠普在這方面是如何做的呢？記得當年我們推行知識管理的時候，曾經遇到過這樣一個問題。

當時，因為我們有很多產品線，每個產品線有相應的技術支持和客戶服務部門，為了向客戶提供及時的服務，各個產品線都建立了客戶服務中心，通過800號用戶免費熱線電話給客戶提供技術支持。由於存在多個800號電話號碼，有些用戶遇到問題時並不會仔細看各個電話號碼的分工，而是隨便選一個打進來了。

由於分工不同，客戶打過來的電話有可能出現這樣的問題：第一個接電話的人問一次用戶需要幫什麼忙之後，發現不屬於自己管就告訴用戶，我給你轉到其他部門，而第二個接電話的人問明情況後，發現第一個人轉錯了，就給用戶解釋說這類產品不歸自己管，需要再轉一次，這時候用戶就開始不高興了。

當時我們曾經做過一個客戶調查：電話接轉一次可以接受，轉兩次就不耐煩了，轉三次已經開始生氣、嚴重地不滿意了。

那麼如何有效地解決這個問題呢？我們成立了一個跨部門的質量小組，請各個客戶服務中心的代表參加，還請了一個質量管理方面的專家作為輔導員，協助他們分析問題。我們坐下來一起分析：

導致這些問題的可能性有哪些，隨後，我們把所有可能出問題的環節都列出來：比如用戶通過我們的總機找上門來，用戶也不知道該找誰，總機也不知道該轉到哪裡；比如用戶知道某一個員工的電話就打過來了，希望員工幫忙轉接，但是有些員工並不清楚轉到哪裡；比如用戶通過114查號台打過來，而查號台就把公司登記的號碼告訴用戶，這些號碼未必是合適的部門；比如用戶看到某個促銷熱線電話號碼就打過來了，而這個號碼不是售後服務部門的，就這樣，一共總結出來了四到五種可能出問題的環節。

接下來的問題是：如何在最短的時間內把電話僅通過一次轉接就能找到相關人員？我們用質量管理的流程和工具進行分析，一點點去理順，最後分析出每種情況發生的原因，以及如何解決這些問題，客戶服務問題處理流程見表9-1。

方案出來後，就開始與相關部門的人員進行溝通，讓每個人手上都有一個簡單的電話清單，同時在公司網站上發布，供大家查尋用。這樣一來，絕大多數人都知道針對不同產品線的問題該轉到哪裡去，因表9-1客戶服務問題處理流程

為在每一個電話的後面都標明了服務哪幾類產品。另外我們還對所有的「入口」人員進行培訓，比如總機人員、前台人員；再給員工每人一份清單，告訴員工有什麼親戚朋友或者認識的人打電話問公司不同產品的維修或技術問題時，什麼類型的產品歸誰管。員工可以將這份電話清單歸檔存起來，平常沒事的時候不用看，萬一誰有事就可以方便地查到。這樣經過一段時間的運行之後，就發現打進來的電話接轉一次的居多，接轉兩次的幾乎已經沒有了，接轉三次的情況一次都沒有發生。通過這種方法，使大家能真正地在實際工作中落實以客戶為中心的服務理念。只要我們時刻為客戶著想，客戶一定會感到很舒服、很滿意。當然這種做法屬於客戶體驗的範疇，在競爭日益激烈的時代，客戶體驗有時候甚至成了決勝的關鍵。

為了體現對客戶的尊重，對客戶的在意，在公司沒有使用語音信箱系統之前，一直有這樣一個規定：電話鈴聲響不許超過三聲，必須有人接聽。我們把每個小部門的電話編成一組，大家可以幫別人接聽，電話響第一聲的時候看看電話的主人在沒在，響第二聲的時候如果看到那個人不在，就要在響第三聲之前或之後接過來，並告訴來電者要找的人為何不能接聽——是正忙著接其他電話，還是外出了，或者在參加會議等。為什麼來電要在響三聲以內接聽呢？這是基於客戶調查和分析得出的結論：電話響三聲不接，用戶的心情就開始煩躁，會覺得這家公司可能有問題了，對公司的信心就開始下降了，對公司的服務也會產生懷疑。這些都是有科學依據的，不是憑空想出來的。當然後來採用了語音信箱之後，電話響三聲之後就自動轉到語音信箱里去了，就不再要求其他人代接了。

為了保證員工經常檢查語音信箱內的留言，公司要求每一個員工每天必須檢查語音信箱——不管是出差還是在路上，只要一有空就打電話檢查自己的語音信箱。為了讓大家重視這個問題，在語音信箱使用培訓中，公司把因員工不及時接電話而給公司造成的損失，把客戶滿意度指數與接聽電話的關係，告訴員工，強化大家的客戶服務意識。當然，做什麼事情都不能僅僅靠自覺，必須有監督約束機製做保障。

為了及時回復客戶的電話，在公司推廣使用語音信箱系統後，惠普專門請了一家公司，對員工檢查語音信箱的情況進行不定期的抽查。我就接到過這種電話留言：我們是什麼公司，受惠普公司的委託，現在做一個測試。我們的留言時間是某年某月某日某時，如果你在24小時內接聽，就不必採取任何行動；如果你聽到該留言的時間已經超過了24小時，就請你給我公司回電話，解釋原因。同時這家公司會把超過24小時才檢查語音信箱的人員名單通報公司管理層。員工的頂頭上司就可能會介入，問員工為什麼不及時檢查語音信箱？所以，我們那時候出差到外地或國外，第一件事情就是撥打自己的語音信箱，並及時回復客戶(或同事)的電話。採取這些措施的原因就是惠普很在意用戶的感受。

另外一個非常重要的事情就是如何處理客戶投訴。惠普不允許接到投訴的員工掩蓋任何客戶投訴所反映的問題(這個問題在國內機構非常普遍，很多人在遇到屬於自己的問題時都是先想辦法自己解決，等到發現自己解決不了了，或者事情鬧大了才不得不告訴上司，但是往往已經錯過了解決問題的最佳時機，客戶已經難以接受了)，在這方面有很嚴格的規定。當然只有規定不行，必須有具體的流程和方法。惠普規定：所有的客戶投訴，必須在第一時間內通報公司的質量管理部門(備案)；如果是屬於自己管轄的問題，就要抄送自己的頂頭上司；如果不是自己管轄的問題，就把問題轉到相應的部門員工那裡，並抄送對方的上司和自己的上司；只有接到對方確認接受並同意處理該問題後，才能告訴客戶已經把什麼問題轉到誰那裡處理，今後由誰負責。當接到一些非常重要的客戶投訴時，還要求通報公司的高層管理人員。惠普有嚴格的規定，什麼性質的問題，由什麼層次的人來解決，員工不能自作主張，覺得這個問題自己能夠處理，就把問題扣押下來，直到最後實在掩蓋不住了，才告訴質量部門或公司高層。質量管理部門會跟蹤所有客戶投訴，檢查當事人的處理情況，只有得到客戶的認同後，某個投訴問題才算解決了。

在這裡涉及到一個非常簡單的信息抄送制度。這個制度有點類似於廣播機制——凡是跨部門的事情都要及時抄送相關的人員，抄送自己的上司。那時候我們所有的往來郵件都會抄送自己的上司，這樣上司就知道我們每天都在幹什麼，處理問題的方法對還是不對，需要的時候上司會回復郵件，提出建議，或者支持員工的做法，或者表揚員工的做法等等。但是在很多國內企業里，由於沒有這樣嚴格的流程要求和相關培訓，很多人做事都是等有了進展才通報，沒有進展的時候就杳無音訊，讓別人摸不著頭腦。而在惠普，我在擔任管理崗位的職位以後，每天都會收到大量的來自部下的郵件，其中絕大多數都是抄送，而不是發給我的，僅是通報上級而已。一般情況下我們不干預員工的工作，但是一旦發現員工有些問題回答不對，或者口氣不妥，就會出面干預，讓員工明白這樣說或這樣做可能不太妥當，並給員工提出一些建議。

惠普的這種抄送制度實際上是為了提高各種事情的透明度，讓相關人員有知情權，減少員工處理問題不妥當帶來的負面效應。如果員工及時讓上司知道自己面對的問題，一旦該問題惡化，或有什麼負面影響的話，上司還可能替員工扛著，就會承擔部分責任；而員工如果不告訴上司，則要自己承擔全部責任。所以，在惠普，無論大事小事，尤其是可能帶來負面影響的事情，越早讓自己的頂頭上司知道越好，千萬不能捂著蓋著，畢竟上司經歷的問題相對多一些，看待問題能更客觀一些，也許有更好的辦法幫助員工有效地解決問題。

惠普的這一觀念與我們的傳統觀念不太一樣，因為在很多國內企業里(包括我提供諮詢服務的一些公司)，都是報喜不報憂，或者能晚報憂就不早報憂，好像這樣很聰明，其實這樣做很傻，很容易被人攻擊，甚至帶來不可挽回的後果。

只要企業時刻為客戶著想，客戶一定會感到很舒服。在競爭日益激烈的時代，客戶體驗將成為致勝的關鍵。

客戶的體驗是可以設計的，也是可以管理的，只要用心去做，客戶就會留下企業希望他們留下的印象。

十四、用戶滿意度調查

對於一個追求卓越、強調以客戶為中心的企業來說，沒有什麼比聆聽客戶的聲音更重要的了。

在惠普，每年都要舉行一次客觀的用戶滿意度調查，目的是了解客戶的心聲，知道惠普在產品、服務、客戶溝通等方面的不足，並根據這些調查，在客戶不滿意的方面或者客戶滿意度下降的幾個方面下大力氣進行改進，以便下一年在這些方面得到明顯的提升。這樣每年改進最主要的三個方面，就可以把薄弱環節逐步改善。

在跨國公司，用戶滿意度調查的結果對大眾來說是高度保密的，是絕對不能用來做市場宣傳用的，但是很多我們熟悉的國內企業的用戶滿意度調查，更多地是在「做秀」。

他們把用戶滿意度調查的結果當作軟廣告進行宣傳，目的是促銷，是為了贏得未來的客戶，但是作為他們的客戶，我們都領教過這些企業的產品和服務。

他們給出的用戶滿意度調查結果往往令人震驚，因為他們的調查分數遠遠超過大多數優秀甚至卓越的跨國公司的平均水平，不知道他們是如何做到的。

當然也許跟用戶滿意度調查的目的、調查的方法以及調查結果的使用有關，如果用幾個簡單的問題，用很籠統的方法去誘導用戶，很容易得高分。自己欺騙自己還不容易？但是那有什麼意義呢？

那麼，像惠普這樣的跨國公司是如何做用戶滿意度調查的呢？

首先是明確目的——是為了發現公司內部存在的問題，而不是為了做宣傳；

其次是設計幾十道問答題(不是簡單的「是」或「不是」)，請用戶在很多具體的方面發表意見；

三是針對整體服務水平、客戶溝通、產品創新、產品質量、產品價格、售前服務、售後服務、技術支持、公司特色、與競爭對手的比較等多方面進行細緻的分析；

四是由客觀的部門(或第三方公司)進行用戶滿意度調查，由於他們的利益與調查結果無關，可以比較公正地進行調查；

五是將調查結果按照部門、產品線、地域進行分析，總結出各個方面本年度用戶滿意度調查分數提高最多的三個參數，分數降低最多的三個參數，分數絕對值最低的三個參數；

六是根據分析結果，指定專人負責組織人員進行改進，而改進的結果如何，用該指標下一年分數的提高狀況(幾個百分點)來衡量；

七是將調查分析結果通報公司內的所有員工，讓大家知道客戶如何評價我們，我們在哪些方面存在問題，相對於其他部門，相對於其他公司這些參數的得分處於什麼水平，這樣大家知道下一年的工作重點是什麼。既然用戶滿意度得分不能用來做市場宣傳，那麼它的作用主要體現在哪些方面呢？首先，用戶滿意度調查是跟管理者的業績直接掛鉤的。

在各級管理者的平衡計分卡裡面，用戶滿意度得分佔一大塊。為了避免當事人作弊，為了真實地反應現狀，真正地讓公司把握客戶對公司是怎麼看的，必須通過第三方介入，客觀地去做這件事情，這樣才能及時發現一些潛在的問題。這對提高公司的管理水平，提高客戶服務的水平是非常重要的，因為這是開展很多工作的依據。其次，用戶滿意度調查可以對公司的市場地位進行評估。

公司有知名度不管用，只有上升到偏愛度才會帶來生意，所以通過用戶偏愛度調查，可以了解到當用戶選擇購買某一類產品時，面對眾多的選擇，會不會優先選擇惠普的產品，道理何在？第三，為了實現可持續的發展，除了偏愛度調查，還要進行用戶忠誠度的調查，即用戶在重複消費時，是否會從同一個廠家購買商品。

比如，用戶第一次買了惠普印表機，那麼下次換印表機的時候，是否還用惠普印表機？如果又買了惠普的印表機，那就說明客戶有忠誠度。

此外，用戶在使用了惠普的產品後，是否願意推薦給自己的親戚朋友、同學同事，建議他們也來購買，這兩個方面的得分體現了客戶的忠誠度。在用戶滿意度調查中，還有兩個重要的參數：一個叫向心力，一個叫離心力。向心力是指用戶與公司的距離越來越近，越來越有好感，關係越來越好。

通過一些問題的設計，可以掌握用戶對惠普的向心力是否越來越大了，比如對公司的信心越來越強，對產品越來越滿意，感覺越來越好等等。

離心力是指用戶覺得公司的服務、產品給自己留下了不太好的印象，已經開始動搖了，正在考慮改換品牌，或嘗試其他企業的產品，但暫時還沒走，還處於觀望的階段，但離心力已經存在了。

可以說，向心力和離心力調查是一種預警機制，可以在問題發生前，或者在剛剛有苗頭的時候就及時採取措施，避免把小錯變成大錯，從而把一些猶豫的客戶留住。

因為大家都知道，開發一個新客戶所花的成本是維護一個老客戶成本的5倍，所以公司不能把精力都放在開發新客戶上面，必須對老客戶給予足夠的重視，只有忠誠的老客戶才能讓企業贏利，僅僅靠新客戶是不會賺錢的。

最近這幾年，跨國公司把用戶滿意度調查又上升了一個層次，引入了一個新概念，那就是用戶的愉悅率調查，這是體驗經濟時代的主要考核指標。客戶的滿意度是很重要的一個方面，但是企業要想讓用戶真正地喜歡自己，就一定要想法讓用戶上升到愉悅的層次。

那麼愉悅度靠什麼來實現？靠意想不到的服務、意想不到的產品、意想不到的創新、意想不到的態度，也就是說你所提供的產品和服務超出了用戶的期望值，令用戶喜出望外，這樣就會讓客戶產生愉悅度。這就是用戶體驗的概念，即用戶在消費某個品牌的產品和服務中，感覺很爽、很舒服，這個時候我們就達到了比較高的用戶愉悅度。

所有愉悅度的營造都不是必須的工作，是額外的，是可給可不給，可做可不做的。但是對於客戶來講，如果企業邁出了這一步，會給客戶留下美好的印象。

記得有一年我去新加坡出差，回北京的那一天正趕上自己的生日，所以就搭乘頭班飛機回京，希望晚上與家人一起吃飯。在早上去酒店前台結賬時，服務人員問了我的房間號之後，馬上對我說：高先生，生日快樂。就這麼一句話，卻令我非常開心，因為他們的工作做得很細，在計算機里一定有提示信息，工作人員只要按照要求去做就行了，所以我下一次去新加坡時又選擇了這家酒店，儘管其價格比其他酒店高20多美元，這就是用戶愉悅度帶來的客戶價值。

用戶滿意度調查不是用來做市場宣傳用的，而是為了理解客戶的需求，改進自己的工作，使客戶達到愉悅的境界。

十五、惠普之道

20年以前，惠普的大多數產品都屬於服務企業客戶的工業品，消費品在公司營業額中所佔的比重比較小，所以那時候惠普在普通老百姓心目中的知名度並不是很高，很多人甚至都不知道惠普是幹什麼的，尤其是在中國，當我們向別人介紹惠普公司時，聽者往往會問好幾遍——什麼公司？有人聽成是繪圖公司，有人把惠普與惠爾浦搞混了，還有人把惠普與普惠搞混了，總之那個時代可不像現在這樣，人們對「世界500強」（確切地講是「世界500大」）非常陌生，絕大多數人甚至都沒有聽說過跨國公司這個概念。經過中國惠普員工多年的努力，人們才把惠普公司與HP公司划上了等號，中國惠普的知名度也就慢慢地起來了。

我對惠普之道的了解是從參加了惠普的招聘考試之後開始的，為了迎接面試，我開始搜集與惠普有關的資料，也就是在那時候，我看到了很多有關惠普之道的報道，了解了惠普之道的一些表面內容，因為在《追求卓越》那本書上大家可以感覺到作者對惠普之道可以說是推崇備至。

那麼，惠普之道都包括什麼內容？

對員工來說意味著什麼？

對社會來說意味著什麼呢？

其實，惠普之道涉及到三個層面的概念，核心內容是價值觀，其次是經營目標，第三是經營理念與管理方式。

在惠普的價值觀里，有5個方面的內容：

一、我們相信與尊重員工

二、我們追求卓越的成就與貢獻

三、我們在經營活動中堅持誠實與正直

四、我們靠團隊精神來達成共同的目標

五、我們鼓勵靈活性與創新。

這些內容絕對不是口號，而是要落實在行動上，公司的很多規章制度和政策都是根據這些價值觀來設計的，比如在惠普從來不記考勤，就是為了體現對員工的尊重，相信每個員工都知道該怎麼做，就像前面已經講過的，即使是被公司解僱的員工(違反職業道德規範的員工除外)，也不會完全否定他們，而只是認為他們的個性與公司的文化不吻合而已，換個地方也許就是人才。所以說相信員工、尊重員工可不是一件容易的事，要讓各級管理人員發自內心地認同，才能體現在日常工作中，讓員工感受到公司各級管理人員對他們的尊重與信任。

當然任何企業文化都沒有對錯之分，那些認同惠普企業文化的人就願意在這樣一家公司工作，那些不太認同惠普企業文化的人就可能選擇其他企業。這樣經過一段時間的磨合，留下來的員工，基本上對惠普文化堅信不移，行為舉止也帶有明顯的惠普烙印，即使在公司之外，也會潛移默化地受到惠普文化的影響，無論做什麼事情，無論對待什麼人，都會按照惠普之道的要求去規範自己的行為，從而贏得人們的尊重。

正是基於惠普這樣一種文化，惠普的各級管理人員都會把尊重員工、信任員工作為頭等大事，在言談舉止中體現出對員工的尊重和信任，至少在我任職期間，從來沒有見到過管理人員罵員工，即使是批評也是在友好的狀態下進行。對員工的信任還體現在給各級管理人員的充分授權上，讓大家可以按照自己的意圖去做事，而不是簡單地執行上級的決策，使大家更有成就感。另外惠普公司在工作中一直提倡團隊合作，因此很多獎勵都是針對群體設計的，公司(或者事業部)超額完成任務了，是大家共同努力的結果，即使是後勤支持部門(財務，人力資源，行政等部門)也可以分享公司成功的喜悅。儘管惠普從來不把價值觀掛在牆上，但是通過各種培訓，通過各級管理人員的身體力行，自然就能深入人心，沒有人不相信這種文化，所以作為一名員工在這樣的環境中工作會感到非常愉快。

我們再來看一下第二個層面，即經營目標。

惠普的企業目標涉及7個方面：創造利潤、服務客戶、堅持專業領域、健康成長、關注員工、注重管理、盡公民義務。首先，創造利潤是公司健康發展的標誌，是一個企業的價值所在。一個有利潤的企業自然就會產生社會效益，而一個長年虧損的企業自然是社會的負擔，只會產生負效益，所以企業應當把關注點放在利潤上。第二個方面就是為客戶創造價值，即向客戶提供有獨到價值的產品(而不是國內企業普遍生產的同質化產品)，只有這樣才能體現以客戶為中心的理念。第三個方面是堅持專業領域，惠普多年來堅決不走多元化的道路，相信惟有專業化才能成功，所以不管開發什麼樣的產品，都必須限定在公司規定的專業領域之內。第四個方面是健康成長，因為只有公司不斷成長，才會給員工創造新的機會，使優秀員工能夠晉陞。惠普堅持穩健成長，而不是超速成長，因為公司大到一定程度就要兼顧效率與穩定。第五個方面是關注員工，可以說以前的惠普是少有的把員工放在重要位置的跨國公司之一，所以受到了業界的普遍好評，尤其是在美國，多年來一直是最佳僱主。第六個方面是注重管理，在卡莉入主惠普前，如果說惠普公司在產品方面與主要的競爭對手差距並不大的話，那麼惠普公司在管理水平上卻是業界公認的，只要看一下《追求卓越》那本書就會發現作者對惠普的管理是多麼得推崇。最後一個方面是盡公民義務，這也是惠普有別於其他跨國公司的方面，不管是在哪個國家，惠普都堅持員工要做一個好公民，為當地的經濟和社會發展做出貢獻，因此每年公司都有專款用於這方面的工作，而不是想起來才做一下。我們再來看一下第三個層面，即經營理念與管理方式。

惠普公司的經營理念和管理方式是由員工共同認可的計劃，共同認可的工作方式，和共同認可的管理政策與領導風格等方面所構成的。具體說來，涉及到幾個方面：一是採用目標管理，強調所有員工的工作都是為公司的整體目標服務，各個部門之間的目標必須協調一致，不能各干各的。員工在明確了任務是什麼，目標是什麼，何時之前必須完成之後，有充分的自主權來決定自己何時做、如何做，因此目標管理可以鼓勵員工用創新的思維和方法去工作(鼓勵聰明地工作)，允許員工嘗試各種新辦法，這樣做也創造了一個比較寬鬆的工作環境，給員工更多的自由。二是鼓勵員工之間公開交流，比如惠普提倡走動式管理，即管理人員有時間就到處走走，主動問部下有什麼問題，需要什麼幫助，所以惠普採用開放式辦公，所有的管理者都沒有自己的辦公室，各級管理人員與員工坐在一起，員工之間都是直呼其名，不允許叫職位，充分體現平等的理念，而且公司鼓勵員工自發地交流，員工可以在工作時間聊天(惠普辦公室里有很多咖啡廳，供員工休息聊天用)。三是鼓勵員工積极參加各種培訓，不斷提高自己，以便形成積極向上的氛圍，鼓勵員工兼顧家庭生活與工作等等。這些管理方式充分體現了什麼叫人性化管理，儘管沒有轟轟烈烈的運動，沒有時髦的口號，但是多年來惠普一直堅持不懈，用具體的管理措施來體現其經營理念。

企業文化涉及到價值觀念，行為準則，決策機制，領導藝術，人際關係，經營理念與管理方式，而不是一些動聽的口號和醒目的標語。

十六、最受人尊敬的企業

成為受人仰慕的企業可不是一朝一夕的事情。中國惠普為了成為在中國最受人仰慕的企業用了十幾年的時間和艱辛的努力。

早在20世紀80年代中期，俞新昌在擔任中國惠普第二任總裁期間，就提出了這樣一個目標，即有朝一日成為在中國最受人仰慕的企業；為了形象地表達公司的「願景」，公司還專門請人設計了一幅「明天會更好」的宣傳畫。那幅畫我至今記憶猶新，一閉上眼睛就能想起那幅畫。

那也是我第一次聽說「願景」這個概念，即人們常說的理想或追求。在那幅畫的最前面是一棵小樹苗，從一片貧瘠的土地上剛剛發芽，但是在不遠的地方就可以看到河流，看到綠地，看到各種小動物；在遠處有一道絢麗的彩虹，天上飛著很多大雁，可以說越遠的地方，景色越美麗。

那幅畫的寓意就在於：惠普來到了一個還處於有待於開發的地方，但是我們相信中國的未來是美好的，我們願意為中國的富強和發展盡一份力，與此同時，惠普也能與中國共同成長，所以說「明天會更好」 。在畫的下方有這麼一句話：「我們希望有朝一日成為在中國最受人仰慕的企業」 。

儘管那時候中國還沒有開始評選「最受人仰慕的企業」，甚至沒有什麼人考慮過這個問題，但是中國惠普卻認為早晚有一天中國會有這樣一項評選。

按照惠普的理解，一個沒有追求的企業很容易迷失方向。與以營業額排名的各項評比不同，最受人仰慕的企業側重於一個企業的均衡發展，體現了一個企業的「人品」。

所以，企業經營得好只是一個方面，更重要的是贏得社會的尊重，贏得員工的喜愛。在20世紀80年代和90年代，惠普在美國曾經多次榮登全美國最受人仰慕的十佳公司之一。早在1983年，英國女王伊麗莎白訪問美國時，就特意提出要參觀一家公司，即惠普公司，因為惠普公司不但以其卓越的業績跨入全球著名跨國公司的行列，更以其對人的尊重、信任和卓越的管理而聞名於世。

中國惠普多年的努力沒有白費，十幾年之後，也就是在4年前，《經濟觀察報》和北京大學開始聯合舉辦「中國最受人尊敬的企業」評比，從第一次到現在，中國惠普已經連續多次被評為「中國最受人尊敬的企業」。

對員工來講，在這樣一個令人尊敬的企業工作足以使大家感到自豪，所以我們在各種公開場合都願意佩戴惠普的標誌牌，以惠普為榮。

為了成為最受人尊敬的企業，公司必須在所有的經營活動中堅持以客戶為中心的理念，除了對員工進行培訓以外(反覆強調員工的工資是客戶發的這個概念)，還通過管理手段來檢驗各級管理人員在各項工作中是否堅持了以客戶為中心，其中一個典型的例子就是用「質量成熟度」來考核管理團隊的水平。

質量成熟度不是通常所說的ISO9000那樣的體系，而是惠普自己創立的一套衡量管理團隊水平的體系，所以類似於審計工作，質量成熟度的高低代表了一個事業部或分部的管理水平，尤其著重考核他們是否以客戶為中心，是否為客戶創造了獨到的價值。

質量成熟度審計，是專門用來審計管理團隊水平的，不是強制性的，而是自願的，如果某個事業部或分部希望通過質量成熟度來檢驗自己這個管理團隊的管理水平，可以向公司提出申請，公司就會安排有關人員進行質量成熟度的審計工作。

在20世紀90年代初期，我當時所在的那個事業部就自願申請了一次質量成熟度審計，給我印象最深的就是對以客戶為中心這個概念的檢驗，即判斷部門所做的任何事情，是否從客戶的立場上出發(絕大多數企業都是口頭上喊以客戶為中心，而實際上很多企業都是把關注點放在如何把產品賣出去，是為公司的利益著想)。 那麼如何體現以客戶為中心呢？記得在做質量成熟度審計的時候，審計人員要檢查我們所作的五年戰略規劃，即我們這個事業部的戰略規劃是怎麼出來的，是針對哪個市場，哪個目標客戶群體，我們給目標客戶提供了什麼與眾不同的價值。

在談到事業部的宗旨這一項時，我們當時寫的是：在五年以後，我們希望成為在目標市場上居於主導地位的品牌。審計人員看到這個宗旨就問管理團隊的所有人員：惠普成為居於主導地位的品牌，客戶高興嗎？

仔細一想也是，如果我們處於主導地位，那客戶勢必處於從屬地位，客戶肯定不願意看到這種局面。這個問題其實就體現了制訂規劃的管理團隊還是站在公司的立場上看問題，而沒有站在客戶的立場上看問題，所以這一項沒有通過。於是我們馬上開會研究如何修改事業部的宗旨。

經過一番努力，我們把事業部的宗旨改成了：在五年以後，我們希望成為目標市場上客戶的首選品牌，即當客戶有需求的時候，首先想到的是惠普，我們要成為客戶的第一選擇。表面上看這兩個宗旨沒有太大的差別，但是明白人一看就知道，一個是站在企業的立場上看問題，一個是站在客戶的立場上看問題。進入21世紀之後，中國惠普對自己的願景做出了修正，我作為核心小組的成員，參與了新時期中國惠普願景的設計工作。那時候我在惠普擔任助理總裁、首席知識官，經過核心小組成員與各相關部門和人員的多次溝通，確定了中國惠普的願景：即前面提到過的三個方面和一個總體定位。

這三個方面分別是：培養國際一流人才，提供全面創新服務，與中國共同成長。

一個總體定位是：一家具有卓越企業文化的高科技公司。在這幾句話的設計過程中，我們必須考慮幾個方面的因素，即每一句話都要得到相關利益群體的認同，包括客戶、合作夥伴、政府、股東和員工，而且每一句話必須經得起推敲，讓各個利益群體都喜歡，否則就不是一個合格的企業願景。當然，願景有了，不能停留在口號上，必須賦予每個概念以內涵，否則就很容易流於形式，成為永遠也實現不了的口號。因此任何口號必須有進一步的解釋，使大家都能理解這些口號意味著什麼。

第一，培養國際一流人才。

那麼什麼叫國際一流人才呢？我們給這個概念下的定義是：中國惠普培養出來的管理人員和專業人士可以外派到任何一個國家去工作，與各個國家的管理人員和專業人士處在同樣的水平上。換句話說，管理人員要具備管理其他國家員工的能力，能出色地完成好本職工作。如果只是在中國可以成為一名合格的管理者或專業人士，就不是國際化人才，因為走不出國門，到了陌生的地方就可能舉步維艱。我本人就曾經管理過兩個在美國的部門，每個部門都有十來名員工，有兩個美國當地的部門經理對我負責，即報告給我。

第二，提供全面創新服務。

在中國，惠普的服務是有目共睹的，成為國內企業學習的標杆，很多創新的服務，都是惠普率先提出來的，之後成為業界的行業標準。比如有些產品三年保修，比如有些產品承諾4小時修復，比如99.999％的無故障工作時間等等，這些對用戶的承諾，在行業里都是由惠普第一個提出來的。可以說，提供優質的服務並不難，只要企業重視，不計代價，都可以做到，難就難在提供全面創新服務不能以賠本為前提。國內很多企業都把服務當作賣產品的輔助手段，是配套的促銷工具，所以許多企業都是賠本做服務，長此以往這些企業就堅持不下去了。能像惠普這樣在贏利的前提下給客戶提供優質服務的，在國內並不多見，據我所知，中國惠普每年在中國的服務業務收入已經達到了幾十億人民幣。

第三，與中國共同成長。

這是惠普強調公民義務的具體體現，因為中國是一個快速發展的經濟體，處在中國這樣一個大環境中，我們有義務幫助國內的企業客戶成功，幫助國內的普通消費者走向理性，走向成熟，從而形成互惠互利的良性互動。中國經濟的發展促成了惠普的成功，而中國惠普有義務幫助國內企業成功，正是基於這樣一個理念，中國惠普積极參与了原國家經貿委主辦的1000家大型國有企業廠長經理培訓班的教學工作(本人負責市場營銷課程)，把惠普的管理經驗與國內企業家和經理人分享。我正是從那個偶然的機會開始涉足管理培訓和管理諮詢的，儘管當初誰也沒有想到我們的課程會如此受歡迎。在惠普，這項工作後來演變成了惠普商學院的創立，開始面向全國公開授課，為各行各業的企業和個人服務。

有錢並不意味著受人尊敬，要想受人尊敬就要全面發展，令客戶滿意，令員工滿意，令供應商滿意，令投資者滿意。

十七、企業職業道德規範

惠普既然希望受到社會的尊重，能保持「最受人尊敬的企業」的榮譽，就必須嚴格要求所有的員工，不斷地通過各種培訓和會議提醒員工要做「陽光下的生意」，即做生意不能不擇手段，必須守法經營，並用最高的職業道德標準約束自己，因為在惠普的5個價值觀里有一條就是堅持誠信與正直，所以誠信和正直是對員工最重要的一項考評標準。當我的上司在年度評估中稱讚我是一個正直的員工時，我從內心裡感到欣慰，這是對自己最大的肯定，因為能力大小只是一個方面，做一個正直的人是對人格的肯定，是人品的體現。那麼如何以最高的道德標準來約束員工呢？

在惠普，每年都要做《業務經營準則》(即人們常說的職業道德規範)的培訓，因為這樣的培訓儘管不能天天講，月月講，但是可以年年講，因為時間久了不接受培訓，員工就可能忘了，所以公司每年進行一次培訓，目的是不斷地提醒員工，使大家在日常工作中用最高的職業道德標準來約束自己。

那麼，會不會出現這樣一個問題？比如有人說我是參加培訓了，但是坐在後面沒有聽清楚(中國人都很聰明，會想出很多合理的理由，令人難以反駁)，如果沒有制度上的保障，就有可能出現這種問題，但是惠普不給任何人以借口，因此《業務經營準則》的培訓都是採用小班制，每個培訓班的學員都不許超過15個人，每個培訓班大約要兩小時左右，包括介紹時間和問答時間。培訓班由公司的高層管理人員負責講授，這是高層管理者每年都必須完成的任務。

有一年，我曾經在幾天內一共講了五場。在培訓中，員工可以提出各種各樣的問題，或者舉一些實例請高管人員去解答，這樣大家就能夠很清楚地知道什麼樣的事情可以做，什麼樣的事情不能做。

在《業務經營準則》上沒有任何說教式的口號，更沒有「假、大、空」的套話，而是一些非常具體的規定。員工在參加完了培訓之後必須在文件上簽字，而這個簽字就意味著：我已經參加了公司的《業務經營準則》培訓，並承諾按照公司的要求去做，一旦違反了公司的《業務經營準則》，願意接受公司的嚴厲處罰。

由於很多員工都會出差，所以這項培訓會持續一段時間，由員工自己報名選擇參加哪一天的培訓。由於是規定動作，所以必須保證每個人都參加培訓，沒有任何例外，以保證所有的員工都簽署文件。員工簽字後的文件由人力資源部統一保存。

所以說，《業務經營準則》就是大家必須遵守的行為規範，當任何人想做一件事又拿不準是否違規的時候，就去查看一下《業務經營準則》，看上面是否有明確的規定。如果一些事情拿不準該做不該做，或者有什麼不明白的地方，或者準則上沒有非常明確的界定，都可以去問自己的頂頭上司，如果頂頭上司也拿不準，就去問人力資源部。這是惠普公司一個非常重要的基本原則，即做事不能「想當然」，以避免大家在不知情的情況下犯錯誤，也避免大家由於理解不同而出現偏差。惠普的《業務經營準則》總的說來就是一個目標，即「我們以不可妥協的正直從事經營活動」，具體說來就是：「我們期望惠普員工以坦率、誠實的態度與人交往，並贏得他人的信賴和尊重。每一個級別的人員都被期望遵循最高標準的商業道德，並了解達不到該標準的任何事情都是公司完全不能接受的。符合道德準則的行為並不是由惠普的規章和制度來保證的，而必須是組織行為的組成部分，一個深深根植在員工心中的傳統，並由一代又一代的員工傳承下去」。

所以接受過《業務經營準則》的培訓後，我們每個人在做事時必須時刻牢記公司的職業道德要求，遇到拿不準的地方就去檢查一下。記得當年我剛開始在公司之外講課的時候，就遇到了這個問題。

自從參加了千戶班的教學工作之後，很多企業邀請我去講課，儘管只是利用業餘時間，我也不知道是否違反公司的《業務經營準則》，所以就去查了一下《業務經營準則》，發現上面有明確的規定，即員工可以從事第二職業，但是前提條件是不能影響本職工作(不會因為第二職業而導致身心疲憊)，不分散員工對公司的忠誠(不能幫助競爭對手，不能做損害公司利益的事等等)，有了這樣的規定我就放心大膽地利用業餘時間去講課了。因為在我看來講課對公司是好事，可以有助於樹立公司的良好形象。

很多人曾經對我說，他們是通過參加我的培訓課而熟悉了惠普公司，有些企業是因為看了我的培訓光碟對惠普產生了好感，所以在採購產品時選擇了惠普。

到第三次加入惠普時，我和人力資源部溝通的時候，特意說明了這一點，我在外面經常講課，而公司的態度是支持我這樣做。可以說，有了這樣一些規定，大家做事情都不必偷偷摸摸，可以光明正大地去做，只要個人的利益與公司的利益不發生衝突即可。惠普的《業務經營準則》都涉及哪些具體內容呢？因為這是惠普公司的內部材料，不能把所有的內容向社會公開，所以只能簡單地介紹一下。

一個大的方面就是利益衝突，包括員工不得受雇於競爭對手，不得受雇於惠普的供應商或者客戶，員工家屬如果受雇於供應商或客戶時必須向公司通報，員工不可以利用業餘時間銷售惠普的產品或服務，員工在商業活動中能接受什麼樣的禮物，能送什麼樣的禮物等等。

另外一個大的方面涉及到競爭對手，比如不能與競爭對手聯合起來去限定價格(即通過價格自律去對付消費者)，不能以非法的手段獲取競爭對手的資料，不能對競爭對手進行不公正或貶低性的評論，不能利用自己的市場地位搭售產品等等。

還有一些內容涉及到對供應商和客戶的承諾，比如惠普必須優先考慮規模小的、由少數民族擁有或者由婦女擁有的供應商，鼓勵他們成為合格的供應商，這樣可以盡到公司的公民義務，幫助中小企業。

比如，惠普公司絕對不允許員工在辦公室或公司配備的電腦上使用盜版軟體，公司會經常不定期地檢查員工的電腦，一旦發現有人使用盜版軟體就以違背《業務經營準則》論處。因為在惠普看來，使用盜版軟體是一個原則性的大問題，與偷盜的性質一樣。

一個企業如果認為偷別人的東西不算偷，那自己就得做好有朝一日被人偷的準備，而且被偷的時候還不要驚訝，不要懲罰員工，因為他們已經習慣於偷竊了。

所以，對於一個公司來說，不允許員工使用盜版軟體，會讓大家覺得這是一家高尚的公司，會受人尊重。惠普對違反《業務經營準則》的行為絕不姑息，既沒有三令五申，也沒有下不為例，每個員工只有一次機會，一旦發現並證實某位員工違反了《業務經營準則》，該員工馬上就被解僱，而沒有任何商量的餘地。

所以說，《業務經營準則》就像是懸在員工頭上的一把達摩克利斯之劍，不違規則已，一旦違規這把劍就會掉下來。而違背職業道德規範被解僱的員工通常很難再在跨國公司找到工作，因為任何規範化的跨國公司在用人的時候都會去做「外調」，一旦發現某個人是因為職業道德規範而被解僱的，沒有人願意要這樣的人。所以違背職業道德規範就如同是在外企這個圈子裡被「判了死刑」。

如果有朝一日國內企業在用人的時候能去做「外調」，能去了解應聘者的背景，就會形成一種威懾力，令那些心存僥倖心理的人打消念頭，老老實實地做人。所以說，一個好的工作環境可以使人向善，一個不健康的工作環境也可能使人變壞。

據我所知，同樣是這些問題，在國內很多企業里卻難以執行，一方面是很多企業不知道該怎麼做，不了解優秀的跨國公司是怎麼做的，喜歡「摸著石頭過河」。

另一方面是對很多問題睜一隻眼、閉一隻眼，縱容了很多表面上看對自己企業有好處的違法違規行為，比如使用盜版軟體這個問題。

可以說一個企業對員工沒有嚴格的道德規範要求，就不可能成為受人尊重的企業，也不可能成為高尚的企業。

另外一個比較大的問題是可操作性，很多企業都喜歡喊口號，把職業道德規範變成了毫無實際意義的「理想」，「什麼誠實守信，什麼愛崗敬業，什麼團結奮進，什麼銳意進取，什麼不斷創新，什麼遵紀守法，什麼互讓互敬，什麼熱心公益」等等。這些基本上都淪為「假、大、空」的口號，沒有哪一項具有可操作性，沒有哪一項可以檢查是否做到了，沒有哪一項可以培訓員工如何做到，只能憑自覺，憑感覺，誰做到了，誰沒做到都無法判別，結果自然是不了了之。

很多管理者往往都是這樣思考問題：反正我該做的事情都做了，人們不遵守制度，不配合執行，不關我的事。表面上看，這些管理者好像是完成了本職工作，其實他們是在欺騙自己，欺騙別人。

職業道德規範儘管不能天天講，月月講，但是可以年年講，讓員工做「陽光下的生意」，成為守法誠信的企業。

十八、誠信做人

在當今的中國，撒謊似乎是個可以原諒的「小毛病」，並沒有得到各級管理人員應有的重視。

我們幾乎每天都會看到很多人在撒謊，在作假，而撒謊者、作假者從來不臉紅，即使被揭穿了也無所謂。不知道有沒有專門針對撒謊的規定，有沒有嚴厲的懲罰措施。

最典型的例子莫過於《焦點訪談》的一些節目，我們經常看到很多人可以睜著眼說「瞎話」，面對媒體的鏡頭也敢說假話，隱瞞真相，大玩「貓捉老鼠」的遊戲。

當然，每當看到這樣的鏡頭，我們總是有一個不理解的地方，為什麼記者明明知道某些人在撒謊，卻不問這樣一句話：你是否願意為你所說的一切負法律責任(當然要看是否有相關的法律條文)。

另外，在很多影視作品中，也經常可以看到一些「好人」善意地撒謊，明明是自己乾的好事，卻不承認(其實這也是一種撒謊)，或者明明是自己的東西，卻不敢承認，好像在這些人心目中為了讓其他人高興，撒謊是高尚的。

這種影視作品會慢慢地影響每一個人，久而久之，人們對撒謊，對作假就習以為常了，不認為撒謊是什麼大毛病，而一旦人們在道德上沒有了約束，習慣了撒謊，遇到重大事情的時候，也會下意識地撒謊，或者隱瞞真相。在惠普這樣的跨國公司里，撒謊和作假可是不可饒恕的重大錯誤，哪怕是一次微不足道的不誠實也可能導致被解僱，或者因為善意的謊言而受到嚴厲的處罰。因為不管問題的大小，不管價值的高低，撒謊在惠普這樣的跨國公司看來都是致命的錯誤，因為這關係到一個人的「人品」，關係到一個人能否讓別人信任的大是大非問題。

一旦沒有了這種信任，就沒有了合作或共事的基礎。我們在用人時經常談論「德才兼備」，但是國內很多企業都重才輕德，所以在選人用人時更看重的是員工的能力，而不是人品；看重的是工作經驗，而不是他人的評價。

在這方面，我認為國內企業不妨從優秀的跨國公司那裡學習如何以較高的職業道德規範來約束員工，如何培養員工的誠實。沒有這些基礎，企業是不可能健康發展的，生意做的再大也沒有意義，更不會贏得社會的尊重。

有一個案例可以說明這個問題。幾年前，有一個業務水平很高的專業技術人員，在出差回來報銷計程車費的時候(那時候還是手寫的發票)做了手腳，車票上原來的金額是40元錢，那名員工把40元錢改成了140元錢，也許是一時利欲熏心，也許是一時糊塗，不管怎樣，這個員工犯了無法饒恕的錯誤(作假)。

後來那張發票被公司財務人員看出了破綻，經過與出租汽車公司核對，證明了那位員工的確作假了，於是公司財務部門把這件事通報了那名員工的上級經理，同時通報了公司的人力資源部。

那名員工面對自己頂頭上司的質問只好承認了，同時非常真誠地希望公司能給他一次改正錯誤的機會。他表示會用實際行動來報答公司，會加倍努力地工作，畢竟只是100元錢的「小問題」，與他一個月近萬元的收入相比，算不上什麼。

但是，這名違規員工還是被開除了，雖然他的工作能力很強，少了他公司的業務會受到很大影響，但是公司無法容忍員工撒謊和作假。任何不誠實的行為，都是不可饒恕的大錯。這件事情，如果放在國內企業，結局可能會完全不一樣，很多人可能會認為惠普這樣做有點小題大做了。我們傳統的思維方式更多的是關注員工的錯誤給公司造成了多少經濟損失，區區100元錢很難受到如此嚴厲的處罰(極刑)。

很多人會認為他月薪接近萬元，一百塊錢算不了什麼，不過是1%的小錯誤，可能是一時糊塗，可能是鬼迷心竅了，只要教育一下，下次改了就還是好同志。況且他在技術上，在專業上很有水平，把這樣的人開除了，公司的業務肯定會受到影響。

如果按照這樣的思維邏輯去處理問題，大家可以想像一下：其他人會怎麼看？只要是工作能力比較強的員工，只要員工覺得公司離不開自己，只要某個員工認為自己過去對公司有貢獻，就不會受到嚴厲的處罰，那麼越來越多的人就把職業道德規範放在一邊，知道那只是糊弄人的擺設，沒有什麼大不了的，出了問題只要想想辦法就能搞定，那還怕什麼？

尤其是那些有後台、有關係的員工更是無所畏懼。久而久之，公司的各種規章制度就會被一一攻破，成了好看的文件擺在公司的檔案櫃里。

而在惠普，絕對沒有這種遷就——只要員工在道德品質上出了問題，就說明這個人已經無法得到別人的信任了。在惠普看來，只要寬恕違規員工一次，他就會犯第二次、甚至第三次，所以只要是犯下撒謊或作假等道德方面的過錯，就立即解僱。

在市場經濟環境中，沒有什麼比誠信更重要，也沒有什麼比撒謊更可怕，企業絕對不能姑息撒謊的毛病，否則後患無窮。