評論：從小米案例看「互聯網 」模式的落地！

導語：短短的五年時間，雷軍就把小米手機做到了一個世界級公司的規模，2014年銷量超過6200萬台，2015年的銷售目標是1億台。

2015年4月6日是小米公司成立5周年的紀念日，短短的五年時間，雷軍就把小米手機做到了一個世界級公司的規模，2014年銷量超過6200萬台，2015年的銷售目標是1億台。

作為互聯網行業的一個實物品牌，小米高居全球50大最具創新力品牌的第3名。2014年底，還沒有上市的小米，市值評估為450億美元，成為中國最值錢的私人公司。

3月23日，《美國時代周刊》甚至用長篇幅報道了雷軍和小米手機，並用「中國的手機之王」這樣的稱號高度評價雷軍，超過了國內媒體對雷軍的評價。

2015年最熱門的話題無疑是「互聯網+」，然而在大多數行業「互聯網+」依然還停留在概念和炒作階段，缺乏實踐應用和成功的案例。對外經濟貿易大學國際商學院教授吳革，用了三年時間潛心研究小米公司成功的案例。在他看來，只有從小米的案例中才可以比較系統的解析中國企業如何實現「互聯網+」模式的落地。

小米商業模式解析

長期研究商業模式的吳革教授，對商業模式精闢地歸納為三點：賺誰的錢，如何賺錢，如何持續地賺錢。如果用這三條來分析小米的商業模式，就會清晰地看到小米到底是一家什麼樣的公司。

從賺誰的錢看，小米對自己的目標人群有著清晰的定位，尤其是小米1和小米2。20~25歲，大專以上學歷，畢業不到五年，收入2000~6000元，喜歡網購，有自己的消費觀，社會地位不高，從事社會底層工作。從人群上看，小米初期定位的就是典型的 絲人群。

「無論小米1、2、3都是低價高配，2000元價位的小米手機配置幾乎可以和蘋果5、三星note3媲美，這樣的配置對於 絲人群無疑是殺手鐧，擊中了他們的痛點。」吳革這樣形容小米的定位。

低價高配的市場定位讓小米無往而不利，小米以低價高配的策略進入了移動電源市場，一萬毫安的移動電源可以賣到69元，小米手環更是賣到79元，要知道市場同類產品的價格高達1000元。

從如何賺錢看，和傳統製造企業不同的是，小米是典型的輕資產的商業模式。小米不投資製造工廠，卻投入巨大的財力和人力在研發環節，是典型的眾包方式做研發，米優系統每周都會升級一次，目前已經發布了200多個版本。而在生產製造環節，小米卻選擇和採購最好的原材料和供應商，紅米都是富士康生產的，用最好的生產換來的是好的品質，和如期完成的產品，貌似成本較高，其實是降低了成本。

小米最初都是通過小米官網直接銷售，隨著定位的大眾化，小米的銷售渠道主要分為四類：小米手機官網，淘寶、京東網上商城，蘇寧、國美實體店和聯通、移動、電信的運營渠道。

小米對售後服務非常重視。第三方做客服很難做，服務不好，人員流失率高，但是小米做售後服務都是自己做，小米投入巨資創辦了「小米之家」，有1700個客服席位，2750人的售後服務隊伍，是競爭對手的10倍，優質的服務確保了小米的口碑。

「從研發、生產、銷售和服務這四個環節看小米，就是一家典型的輕資產模式的公司，他沒有自己的工廠，不自建零售渠道和終端，卻把注意力放在兩頭，研發和售後服務環節，這就是小米與眾不同的地方。」吳革總結。

最後，從如何持續地賺錢看，傳統的工商企業主要靠技術、品牌與行業控制力。小米則更注重利用社交網路加強品牌與行業控制力。比如2011年8月，小米1上市，雷軍在微博上「炫耀」自己用過56部手機，結果有56萬人參加互動，雷軍利用自己影響力讓他們成為小米的「粉絲」;2012年5月，雷軍又在微博上拋出一個話題：傳說人的靈魂是21克，那為什麼是150克呢?引發了網友和粉絲的討論和轉發，最後揭曉：小米青春版手機的重量是150克。

「手機巨頭每年投入百億美金打廣告，但小米卻幾乎不做廣告，小米用社交媒體、自媒體、網路媒體進行營銷，代表著非廣告時代的來臨。」吳革表示。

小米的論壇也是極其活躍的地方，每天都會新增20萬的帖子，小米會刪選出8000條反饋給工程師，每個工程師必須回復150個帖子，這等於將管理工作下放到用戶和工程師，而粉絲的回贊讓工程師也很開心。因此，小米手機30%的功能改進來自粉絲的建議。

轉型「互聯網+」的啟示

雷軍關於小米商業模式的七字訣，在業內很有名氣：專註、極致、口碑、快。對於很多傳統企業而言，轉型「互聯網+」，小米的案例具有很現實的借鑒意義，可以給傳統企業更多的啟示，體現在五個層次。

第一層次做產品。作為互聯網行業的一個實物品牌，小米做產品的戰略就是做爆品，單機絕殺市場，靠的是過硬的品質，降低成本，和良好的口碑。爆品戰略可以把營銷更多的凝結在產品中，產品本身就是廣告，不需要打廣告，這種模式也為複製提供可能。

第二層次做人。工業化時代的營銷，是推出產品，做廣告，打知名度，提升美譽度。而在「互聯網+」的時代，消費者與企業冰冷的物質關係結束了，營銷的做法完全相反，通過情感連接，先有忠誠度，然後才是美譽度，最後形成知名度，小米營銷的模式就是強調情感，不強調功能。

第三層次是複製。做出一個成功產品的商業模式，然後把他迅速地複製出去，在地產行業，萬達廣場就是這種模式，不斷地把萬達的模式複製到全國各個城市。「但是，萬達的模式非常複雜，風險大。互聯網產品就不同了，可以把產品串起來，交易成本很低。」因此，小米把這種成功的模式很快的複製到小米手環、小米盒子、小米移動電源、小米活塞耳機、小米攝像頭、小米智能血壓儀、小米家裝、小米凈水機等領域。

第四層次作生態系統。小米更厲害的地方在於，小米建立起了一個生態系統，就成為三個小米，一個小米是小米的米優系統，包括小米的內容、服務等，一個是小米的硬體，包括小米手機、小米路由器、小米電視等，第三個小米則是小米投資的1000家智能硬體，這一塊還沒有完全建立起來。

第五個層次就是國際化。目前小米已經進軍俄羅斯、印度、東南亞國家，據悉，在印度小米已經獲得印度塔塔公司的戰略投資。

「很多企業把"互聯網+』當成了"+互聯網』，這是理念的錯誤，"互聯網+』是化學反應，"+互聯網』是物理反應，"+互聯網』必須打破原有的格局，小米的案例在這方面提供了很好的樣本。」吳革總結。

對話

中經：小米與蘋果、三星在生態系統建設方面的差異是什麼?

吳革：目前，小米和三星、蘋果在規模上還有很大的差距，三星是純硬體的擴張，小米則是軟硬擴張。蘋果是產品化思路，這既是優勢也是劣勢;小米則是在投資不同的硬體品牌，小米更高度開放，蘋果的開放度則比較低，很難說誰好誰不好，可能小米更適應中國市場。

中經：你如何看待格力與小米的差異?

吳革：在2013年中國經濟人物論壇上，格力董事長董明珠和小米的雷軍對賭十億的賭局，認為小米沒有供應鏈和工廠，超過格力是不可能的。雷軍表示：我們是中國創造，你是中國製造。從資本市場對小米的估值看，450億美元，完勝格力800億人民幣的市值。說明資本市場認為格力是製造型企業，生產的是傳統產品，而小米是互聯網產品，有著時代的差距。董明珠是製造業的人，製造業相信技術，雷軍考慮的是消費者的驅動，可能更相信情感、社區、消費者，董明珠和雷軍的賭局肯定是往中間走的。小米最終還是會走到董明珠技術那條路上去，作為製造業出身的格力也會更多的融合互聯網的思維。因此，這個賭局是沒有輸贏的。

中經：在你看來，「互聯網+」的現實意義是什麼?

吳革：中國製造業現在很苦，不僅賺的錢少，還承受著反傾銷等國際貿易爭端。但中國企業現在處在一個好的時代，這個時代至少包含兩個機遇：一是硬體智能化浪潮，二是電子商務。中國人把握這兩個機遇，認真做產品，就可以實現升級換代。在我看來，小米模式就是帶有中國製造業特色的商業模式。