前阿里高管辭職開健身房，獲300萬美元投資
文/小飯桌新媒體記者 郭文俊
編輯/襲祥德
每周工作100+小時、每個元旦都在出差中度過，2012年，樂活（花名）休了去阿里巴巴九年之後的第一個年假，來到洛杉磯。
很快，回國，從阿里市場總監的職位離職，他甚至已經構想好了他的退休生活：在遠離人事的美國，買房買車、找份貨車司機的工作，享受生活。
事實上他也這麼做了， 36歲的樂活快速進入了自己曾嚮往過的退休狀態：一輛尼桑的貴士，載著他去公園、商場、海灘、雪山、甚至亞馬遜的倉庫，不出門時就待在房子里，對著十米外的游泳池看孩子嬉鬧，他甚至打聽了貨車司機的待遇，每英里0.8美元。
這種生活很快就變得肥皂泡一樣，看似五彩斑斕，一旦被裹入卻又安靜到真空。待了一段時間之後，樂活發現，自己並不開心。
他無意中在訪談節目看到，一個CEO回國創業的決定：「有一次我坐在我們家的院子里，太無聊了，我就看著一個樹葉，它從脫落到飄下來可能有幾十秒鐘時間，我就一直跟著這個樹葉看。它落在地上的那一刻，我心裡就有一個強烈的聲音，說這樣的生活不是我想要的，我真正想要的還是一種創造的生活，所以我就在那一刻決定回國。」
在同樣的狀態下，樂活也回到了老家濟南。在那個北方小城，年近40歲的他開始「返俗」，但和年輕時的打拚不同，這次他想做些「有勁」的事情。「在B2C時代，BAT通吃，創新者很難發展壯大。但共享經濟解構了之前商業的成本和效率，短期內能夠釋放最大過剩產能」。
最終，這位前阿里高管啟動了一個看似傳統無比的項目：開健身房。2015年初，樂活回到杭州創辦樂刻，採用的是小型健身房的連鎖模式，每家300平米左右、每人月卡99元，用這種輕量、靈活的新方式進入門檻高、運行笨重的傳統健身房市場。在他看來，想圈住人群、打通運動產業鏈條，只有從健身房切入。
2015年7月，僅有兩家店的樂刻宣布獲得來自IDG的300萬美元A輪投資。運行9個月之後，樂活已經把他的小型健身房開到了杭州、北京、上海三個城市，在這個從業者都喊「賺不到錢」的市場，樂刻的十餘家門店中已經實現了單店盈利。
「連洗狗都是萬億市場，健身的天花板太低了」
剛決定做健身房時，樂活很興奮。他把中美兩國的健身市場仔細對比了一番，在他看來，國內的健身市場痼疾已久：消費群體在增長，卻得不到理想服務；健身教練經常要扮演銷售角色；而看似處在鏈條上層的健身房，卻總哭窮「賺不到錢」。
當時，為了斟酌Wello模式在國內是否可以技術落地，樂活還曾專門飛到合作夥伴城市，與對方董事長摳了一個下午的技術細節。直到模式推演一次次推倒重來後，美國的Claspass併購了Fitmob。樂刻又一次紮下去，專門讓一個合伙人再到美國，一定要搞明白為什麼。
在健身房行業，中美差距正在拉大。美國最大的健身連鎖——Anytime fitness，已發展到5000多家。這家24小時健身房連鎖，面積僅為300－500平方米。曾經輝煌的大型健身房鼻祖倍力已經被併購。最便宜的健身連鎖月費甚到了9.9美金每月，此時，中國的健身房還在按年度收著三五千元的費用。
樂活想參考的正是這種小型健身房模式，降低消費門檻，把教練解放回教學。他為此準備了接近一年時間，對比模式、做市場調研、考察門店，甚至花300萬在濟南買下了商鋪，後來為了爭取一個教練團隊加入，還把啟動地從濟南改成了杭州。
但當把要做的這件事說給身邊人的時候，樂活收到的幾乎都是負面評價：「他們都跟我說這事沒得做，天花板太低，連上門洗狗都是萬億市場了，我還做這麼小的事情」。
也嘗試過尋求融資，樂刻的創始團隊稱得上豪華：阿里高管出身的樂活拉來了諸如迪卡儂、舒適堡、布丁酒店等相關高管做合伙人。但當時是2015年初，用App打通健身房的ClassPass模式和線上做健身管理的Keep模式正火，樂刻直接切入線下的想法根本不被看好：線上獲取用戶迅速而輕便，線下的健身房如何才能快速起量？
投資人說不通，索性就自己先投錢啟動。2015年5月28日，樂刻的第一家店在一波三折中開業了。
放到後來看，這家店的選址和時機都沒有那麼理想。場地在杭州城西銀泰附近的一座寫字樓里，離流量聚集的商場尚有一定距離；百米之遙就是杭州最大的健身房品牌舒適堡，面積接近5000平米，而樂刻的場地還不到300平米；而5月28日的開業日期則是在經歷了物業、裝修隊連環放鴿子，匆忙之間趕出來的成果。
樂活把這300平米的場地分成了三塊，中間放置跑步機和鍛煉器械，左右各一個操房，組織教練排練萊美的健身課程。直到開業前一天，他們才開始真正接受購買：99元包月，24小時營業，消費者可以通過微信不限次數地預約課程。
開業的前幾天樂活都守在現場，他不停地告訴同事：「搞定前100名會員，後面的就都好說了」。最後讓樂活沒想到的是，開業第三天時，會員數就已經到了300。
99元包月的健身房如何賺錢？
第一家店運營日趨穩定的時候，樂活做過一次數據統計：按客流量來算，三五千平米的健身房每天約有160—220人次，而在樂刻300平米的健身房裡，每天訪客可以多達350人次。
和傳統健身房不同，樂活倒是希望樂刻的客人們都能勤快起來——在他的微信朋友圈裡，曬的最多的不是高顏值教練，就是一天到晚熱氣騰騰的健身房。但問題是，不到300平米的空間里如何既能裝得下、又能儘可能讓他們滿意？
樂活把整體三分之二的面積都裝修成了操房，並安排了一天到晚密集的健身課程，有專業的健身教練做老師，來帶動那些「跑步機用戶」——有減肥想法、卻缺乏專業知識，健身的大多時間都只是在跑步機上。而和單純地跑步相比，有教練參與的團體操則更加具備專業度和趣味性。剩下的三分之一面積用來放跑步機和相關器械，滿足進階型健身愛好者的需求。
這種模式最顯而易見的好處是提高坪效，健身房多開在寸土寸金的人流密集區，操課則能通過集約化的方式減少人均使用面積，從而提高場地效率。
另一個不易被發現的好處是便於管理。樂刻建了一個線上系統來管理顧客和教練：每周課表確定後，顧客需要在微信上提前預約心儀課程，每節45分鐘、可以容納20人；而教練也不再依賴售賣私教課程，而是靠授課次數來獲得收入。而月卡被售出的越多、操課就隨之開的越多，這種模式類似於以銷定產，能夠保證良好的現金流和節省產能。
預約的目的是讓健身房的客流量變得相對可控，對那些爽約的顧客，樂刻還會通過調整約課許可權的方式來進行管理。而教練一旦從賣私教課的任務中解放出來，就要對授課質量負責——這樣一來，操課的氛圍和質量也得到了改善。
更多的秘密還藏在運營細節里。不同類型的顧客健身時間不同：白領多在下班後、居民則多在晚上，售卡時統計的數據能夠應用到課程安排和前端的營銷受眾上，「賣給居民的多，中午的課會冷，賣給白領的多，下班時人又太多，怎麼平衡比例是個學問」。
而怎麼安排課程也是門學問，重消耗型課程和輕消耗課程怎麼搭配，既能豐富顧客選擇、又能減少顧客串場來提高坪效？課程安排甚至能起到調節分店流量的作用：新課程可以在人流量大的分店裡做推廣，最受歡迎的課程如果挪到新店裡，則能起到引流作用。
像開便利店一樣開健身房
在杭州開了十家店之後，樂活開始了另一番嘗試：如果說杭州驗證的是二線城市市場，那在諸如北上廣這樣的一線城市，樂刻模式能否得到驗證？
春節前後，樂刻在北京的嘉盛中心開出了第一家店，繼續走杭州模式：300多平米，5元一張體驗卡、199元一張月卡。但和杭州不太一樣的是，面積增大了點、更多的區域用來做器械區、空氣質量也成了重中之重。
小巧之外，樂活還希望他的健身房能夠更加靈活。在今年，他在北京的開店計劃是100家，寫字樓、居民區、公園附近，像便利店一樣隨手可得。
這裡面一部分是自己租場地做運營，還有一部分則會像樂刻的第三家店一樣，和地產商或是物業合作，自己只負責運營，比如已經達成合作的YOU+公寓和一些房地產商。這樣一來，樂刻拿到免費場地，而對方也能節省運營成本，像Uber發動空閑私家車一樣，樂活也想用這種方式召喚出足夠多的場地資源。另一方面，樂刻還新開了針對企業端的上門業務，既能充分利用教練的閑置課時，也能給周邊門店帶來新的流量。
樂活想達到的是美國的Anytime Fitness模式——這家成立於2002年的健身房品牌到現在已經在20個國家開了5000多家店，低成本卻高效率，用傳統實業的方式打造了一個會員能夠「隨身攜帶」的健身房。
樂刻走的也是類似路徑，在互聯網嘗試從線上串聯起線下的時候，樂活選擇了一條看似笨重卻又能動其根本的路：在運營和商業模式上改變線下門店，再用互聯網的方式去優化串聯。
接下來，實體店的擴張之外，樂刻還在嘗試推出自己的線上產品，據透露，未來推出的將是一款線上交互的產品，「如何讓消費者在家也可以享受到樂刻的專業服務？」在樂活的設想中，這將是個「有互動的線上健身產品」。
之前一直有投資人問樂活為何非要從實體店做起，在樂活看來，樂刻的發展正在逐漸回答這個問題：「改變健身模式要解決的是場地、教練、消費者三環的問題，這中間繞不過的是場地，所以必須要先做這個傻大黑粗的事情」。
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