管理11萬人的《萬科工作法》，到底牛逼在哪裡？

萬達集團企業文化中心曾推出國內首部微信圖書《萬達工作法》，從用人、養兵、執行力、防腐等方面逐一切入，將萬達的諸多工作方法予以呈現。

小匯看完之後一度懷疑王健林是處女座的，諸多條制度都在摳細節講匹配。

《萬達工作法》則以「內部機密大公開」的方式，最為真實的還原了萬達如何將王健林的管理精髓貫徹於實際工作之中。原文非常長，這篇文章是《萬達工作法》的精華篇，圖文並茂，小匯希望各位小主能喜歡。

（點擊大圖查看）

01、

萬達：養兵之道

萬達的員工多達11萬，如何管理好這麼多人，將王健林的管理理念融入制度之中，萬達有著自己的方法。

一、細節奇葩。

正如外界所傳，萬達實行的確實是軍事化管理，嚴格到部門領導要為下屬的不

當行為買單，比如部分核心部門員工在工作時間未著正裝，連同部門領導都會被扣錢。

此外，萬達對著裝的要求更是精細到厘米：女員工的裙邊距離膝蓋不得多於10cm。再比如，在萬達，若想看低胸裝、網眼絲襪或露趾的活色生香的女員工，你註定遍尋不到。

二、讓制度說話。

王健林對萬達制度有過這樣的點評：萬達制度的最大特點是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。

比如萬達的調薪制度。員工什麼時候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序，萬達把不同情形的漲薪全部寫在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕漲幅超過制度規定的0.01%都無法執行下去，杜絕了打擦邊球的可能。

為了讓制度被員工熟悉和熟知，萬達儘可能將制度表格化，既減少了長篇累牘的枯燥感，圖表的形式又容易被員工記住，可謂一舉兩得。

具體圖示如下：

三、快速迭代

萬達制度的另一個特點是快速迭代。在萬達，制度每兩年修訂一次，這已經成了一個傳統。如果一年修訂一次，太過頻繁，而且人力成本過高。如果超過3年才修訂，就會跟不上形勢，所以萬達的慣例是兩年修訂一次。

02、

萬達：執行之道

體量如航母般的萬達，如何保證有效的執行力，其背後有著強大的計劃體系。

每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，哪些項目要開發，哪個項目要賣，早已心中有數。

支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。比如，一個項目350多個節點，在哪個階段有哪些節點，工程有多少個節點，這些都會有一個全盤性的布局。模塊化還能減少無謂的溝通環節，並讓外部合作單位一目了然工程進度並無法反駁。當一切都白紙黑字，最大的好處就是少費口舌，一切看模塊。

在大的模塊定下來的同時，與之相應的內控模塊也會同時出爐。相較於大模塊，內控模塊的節點時間都會提前，以有效保證工期。

也就是說，內控模塊是整個模塊化的靈魂，是一個與總的模塊化互相咬合、環環相扣的計劃，一旦定下來，修改一個節點都得驚動副總裁級別以上的人，因此從根源上保證了內控模塊在設計上的縝密與詳細。一旦確立目標，每個人只為完成任務想辦法，絕不會為完不成任務找借口，而項目品質的公示與排名則在無形中完成了壓力傳導。一系列環節的有效鏈接，使得執行力變得有效、可追溯。

另外紅等制度也把很多不合理的決策擋在了門外。

03、

萬達：開會門道

在萬達，開會遲到是件很難堪的事，曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，「掐點」來到會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心裡直發毛。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家「矚目」了一番。

他不解，後來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。準時開，準點散，這是萬達會議的又一大特點。在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘。不管多長的會議，由於每個人發言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。萬達不開「裹腳布」會，一切精簡。萬達會場經常會有發言和彙報被打斷，因為你跑題了，或者「這個根本用不著跟我彙報」。PPT的使用也限量。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁彙報基本不會超過3張。一家企業要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人僅僅10張PPT，效率之高、乾貨之干，令那家企業高管們驚嘆不已。與陳春花所倡導的「會後要落實」這一理念相同，萬達對會議結果的追蹤可謂到了較真的地步。目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，並再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。為了抓落實，萬達真的夠「狠」。

04、

萬達：「摳」的藝術

如果你以為萬達「錢多手散」，那你就徹底錯了。即便坐擁百億財富，王健林仍保持著簡樸的作風，而萬達也沿襲了這一風格：摳。

在每個項目在中標之前，都做了至少十幾輪的測算。只有經過這樣嚴密的測算，你才會知道到底該拿多少錢，掐頭去尾的利潤是多少。以萬達院線為例，財務部門會把每個店的歷史數據、過往的增長比例、今年的增長比例和過往的增長比例有何偏差找出來，還會把收入按店、按收入的類別打碎了去控制，這樣才能保證收入的預測能相對準確，以保證成本的可控性。

嚴格的成本控制帶來了各方層面的博弈：系統總部和地方公司，集團各部室和系統總部之間，以及集團領導和系統總部之間的博弈。

最終，財務部會把博弈的結果彙報各位主管副總裁、總裁，領導之間還會有幾輪博弈，這樣三層博弈下來，至少十幾輪，而且時間也持續比較長，基本上從8月一直博弈到11月份。萬達2014年總資產達到5000億，離不開對成本的細「摳」。

05、

萬達：復盤的能力

柳傳志在很多場合都提到過聯想的復盤法，這也是國內比較知名的企業復盤學習模板，萬達也有著自己的復盤之道，而且帶有明顯的萬達風格。

比如剛剛落幕的萬達文化節。開復盤會前組織者明確告訴大家，要至少找出2點不足並提出3點建議，大家上會直接吐槽，所謂的面子、人情，在這裡統統不重要。非萬達人如果身臨其境會很不自在，因為從頭到尾都是語言簡單「粗暴」。吐槽環節完畢之後，按重要性排序，大家要提出落地、實在的建議--發現問題很重要，找出解決之道更重要。

到了集團層面，復盤的規格就從吐槽升級到了爭吵乃至博弈。在2009年前，萬達內部的項目公司和商業地產管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著後者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接著，你做得不好我也得接著。針對此問題，兩邊進行討論、分析、博弈，這個事情如果不上「復盤會」，可能誰也不會意識到問題的重要性。從人性角度來說，誰也不願意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手。吵到最後，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派一把手來參會，更容易形成決議性的東西。

可以說，萬達這些年能不斷進步或者說不斷快速進步的很重要的一個原因，就是敢於做真復盤，而且「奇葩」的是，還把它變成了一種文化，把它變得無處不在，無時不在。

以上。

本文綜合：萬科工作法、正和島、吳曉波頻道等

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