管理好你的「隱形員工

吳勇毅 管理專家

如何讓隱形員工「現形」，走出自設的「樊籬」，最大程度地激發潛能呢？

如今企業普遍面臨著一個管理難題——「隱形員工」的滋生蔓延。由於感到自己被輕視或者不被賞識或是不能作為，不少員工躲在公司的犄角旮旯中，發泄著抱怨和不滿，無所作為，消極怠工，與公司漸行漸遠，慢慢地變成了「邊緣人」，更令人擔憂的是他們還將這些消極、不良情緒傳染給其他員工，導致新的「隱形人」產生。

「隱形員工」在組織中的存在被管理者完全忽略或漠視，在管理者眼中，他們不是一個個鮮活的個體，而只是一個個各據其位的「齒輪」、「零件」，而他們自己也甘願置身於公司之外，不願再努力，像牙膏一樣擠擠才能出一點點，準備默默無聞長期耗著，甚至時機一到就走人。

員工冷漠、裝樣、逃避，對企業而言，其實是很受傷的。「隱形員工」就如一盆水，企業就如一隻青蛙，當冷漠、裝樣、逃避的員工越來越多時，這盆水就會越攪越渾越熱，而企業卻仍然毫無察覺，悄然間積累的殺傷力，足可將企業這隻「青蛙」燙死。

如何識別「隱形員工」

以下行為、現象可作參考、界定。

1.不記得企業經營宗旨、理念，不關心公司每年計劃目標以及實現如何；

2.只會做傳聲筒，缺乏監督檢查、控制功能，工作只浮在表面；

3.自身缺乏技術、業務水準，不懂得怎樣去提高，也不想提高；

4.凡事沒有一個標準流程，工作缺乏動機、目標，做到哪就算到哪；

5.身體健康水平下降，活力不足，對工作缺乏興趣；

6.工作業績平平，至少一年得不到組織的肯定和激勵，卻無所謂；

7.自我價值得不到實現，無力感或低成就感總是湧現；

8總感覺努力沒有意義，事事無動於衷，主管的話被當作耳旁風；

9.薪酬已好幾年沒升，大家都在吃「大鍋飯」，干好乾壞都一樣，讓人更想混日子；

10.不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫；

11.企業合理化建議沒有你的份，甚至部門也一兩年沒採納你的意見；

如果員工認同其中的2～3個答案，他可能會是一名「隱形員工」；如果認同3～8個，他已是一名「隱形員工」；如果有9～10個肯定答案，那就說明，該員工已難以繼續工作了。

如何讓「隱形員工」迸發潛能

高斯蒂克和埃爾頓認為，造成「隱形員工」大量存在的關鍵性因素，就是公司領導者和管理層沒有對員工給予充分尊重，他們眼中只有員工工作的成效，只強調以適當的薪資作為員工價值與貢獻的體現形式，而沒有通過賞識、關心、激勵與管理等多種手段，來激發員工對整個組織的熱情與投入。

如何讓隱形員工「現形」，走出自設的「樊籬」，最大程度地激發潛能呢？

1.善用精神鼓勵，讓其「出風頭」

如果企業能讓員工感覺到真正的關懷與尊重，再怎麼「隱形」的員工都會像對待家庭一樣對企業這個「家」產生強大的凝聚力與歸屬感，甘願出頭，努力去適應公司，迸發最大潛力。

例如，管理者可向幹得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句「幹得不錯」；或者寫一張條子或發一封電子郵件稱讚員工的行為，對他們的工作表示認可；對於渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感，使其現身並最終成為公司優秀團隊的一分子；定期或不定期開展的優秀員工評比活動也是必要的，可設計一定的級別和頭銜並創造出足夠的層次，一次次地激勵員工；為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者還可召開會議來表揚那些有成效的個人和團隊。

美國Fine Host公司的激勵措施之一是把平時表現平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內，為受到獎勵的員工頒獎，大張旗鼓宣傳。長虹電器提出三大滿意工程:員工滿意、顧客滿意和股東滿意，企業在推行顧客滿意(CS)同時，努力推行員工滿意(ES)，大膽把員工滿意放在第一位，讓員工充分當家做主。

2.激發管理慾望，使其「冒尖」

研究表明，員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此，讓員工恰當地參與管理，適當進行授權，既能激勵員工，形成員工對企業的歸屬感、認同感，自願處處表現、冒尖，又能為企業的成功獲得有價值的經驗。

韓國精密機械株式會社實行一種獨特的「一日廠長制」管理，即讓員工輪流當廠長，管理廠務。「一日廠長」和真正的廠長一樣，擁有處理廠務的權力，若「一日廠長」對工廠管理、生產、工人工作等方面有意見，可記錄在工作日記上，讓相關部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行後，工廠的向心力大為增強，大部分員工踴躍爭當「廠長」，努力展現自己的才幹，實施當年即為工廠節約成本300多萬美元。

可見，只要放手讓員工干，激發其管理慾望，哪個員工甘願躲在公司不起眼的角落？

3.加強績效考核，尋找更適合的位置

目前千篇一律式的管理可能導致忽略「隱形員工」的存在及其合理價值，因此根據個人特點採取機動靈活的方式激發其工作能力潛能，為「隱形員工」尋找更適合的位置，是十分必要的。

例如，可分析判斷哪些「隱形員工」屬於進攻型、哪些屬於穩健型、哪些屬於保守型的，然後把進攻型的員工派到有挑戰性、需要快速提升業績的重點業務、新工程崗位，讓專業、技術能力較強的員工做深度性的研發項目、課題，提供技術支持，而對那些保守型的員工，可分派其做些後台服務、行政工作。因此，企業在制定績效機制、調配崗位時一定要考慮到「隱形員工」的個體差異，因人施教，使其各盡所能，充分展示自己，收到最大的激勵效力。

4.末位淘汰，迫其「賣力」

當然，對那些技術差、態度不好、拒絕悔改、仍不勝任的「隱形員工」，則要進一步實行末位淘汰制，目的是通過對末位的強行淘汰來增強這些員工的危機感和緊迫感，讓他們從角落走出來，不再躲躲藏藏，共同推動企業組織的整體進步。

企業對於績效考核的分布有著硬性的要求，如伊萊克斯公司規定，績效考核中得9分、10分的人不能超過10%；得2分的人不能低於5%，這部分人要自我改進；得1分的人小於5%，但不能是0，這部分人肯定要被淘汰。

5.提供有競爭力的薪酬，激其活力

薪酬雖然不是激勵員工的唯一重要因素，但絕大多數員工仍希望能夠得到與其業績相符的薪酬。　　

同煤集團在建設創新型企業的過程中，引入「賽馬」機制激勵人才，其著眼點和核心內容就是改革工資評級標準及辦法，員工實行「三工並存，動態轉換」——即優秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉為合格工人，反之優秀工人可能因工作失誤轉為合格工人或試用工人，以鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工的薪酬，形成職務能上能下、工薪能升能降的用人分配機制。　

針對中層管理人員，海爾實行以定期考核結果為依據的四級動態考核，對科技人員的底薪設計是「給你一條船，進退浮沉靠自己」，按新產品在市場上獲得的經濟效益的提成獲得薪酬。（來源：《世界經理人》