管理好你的「隱形員工
吳勇毅 管理專家
如何讓隱形員工「現形」,走出自設的「樊籬」,最大程度地激發潛能呢?
如今企業普遍面臨著一個管理難題——「隱形員工」的滋生蔓延。由於感到自己被輕視或者不被賞識或是不能作為,不少員工躲在公司的犄角旮旯中,發泄著抱怨和不滿,無所作為,消極怠工,與公司漸行漸遠,慢慢地變成了「邊緣人」,更令人擔憂的是他們還將這些消極、不良情緒傳染給其他員工,導致新的「隱形人」產生。
「隱形員工」在組織中的存在被管理者完全忽略或漠視,在管理者眼中,他們不是一個個鮮活的個體,而只是一個個各據其位的「齒輪」、「零件」,而他們自己也甘願置身於公司之外,不願再努力,像牙膏一樣擠擠才能出一點點,準備默默無聞長期耗著,甚至時機一到就走人。
員工冷漠、裝樣、逃避,對企業而言,其實是很受傷的。「隱形員工」就如一盆水,企業就如一隻青蛙,當冷漠、裝樣、逃避的員工越來越多時,這盆水就會越攪越渾越熱,而企業卻仍然毫無察覺,悄然間積累的殺傷力,足可將企業這隻「青蛙」燙死。
如何識別「隱形員工」
以下行為、現象可作參考、界定。
1.不記得企業經營宗旨、理念,不關心公司每年計劃目標以及實現如何;
2.只會做傳聲筒,缺乏監督檢查、控制功能,工作只浮在表面;
3.自身缺乏技術、業務水準,不懂得怎樣去提高,也不想提高;
4.凡事沒有一個標準流程,工作缺乏動機、目標,做到哪就算到哪;
5.身體健康水平下降,活力不足,對工作缺乏興趣;
6.工作業績平平,至少一年得不到組織的肯定和激勵,卻無所謂;
7.自我價值得不到實現,無力感或低成就感總是湧現;
8總感覺努力沒有意義,事事無動於衷,主管的話被當作耳旁風;
9.薪酬已好幾年沒升,大家都在吃「大鍋飯」,干好乾壞都一樣,讓人更想混日子;
10.不早退遲到,但厭倦加班,總喜歡找理由推脫;
11.企業合理化建議沒有你的份,甚至部門也一兩年沒採納你的意見;
如果員工認同其中的2~3個答案,他可能會是一名「隱形員工」;如果認同3~8個,他已是一名「隱形員工」;如果有9~10個肯定答案,那就說明,該員工已難以繼續工作了。
如何讓「隱形員工」迸發潛能
高斯蒂克和埃爾頓認為,造成「隱形員工」大量存在的關鍵性因素,就是公司領導者和管理層沒有對員工給予充分尊重,他們眼中只有員工工作的成效,只強調以適當的薪資作為員工價值與貢獻的體現形式,而沒有通過賞識、關心、激勵與管理等多種手段,來激發員工對整個組織的熱情與投入。
如何讓隱形員工「現形」,走出自設的「樊籬」,最大程度地激發潛能呢?
1.善用精神鼓勵,讓其「出風頭」
如果企業能讓員工感覺到真正的關懷與尊重,再怎麼「隱形」的員工都會像對待家庭一樣對企業這個「家」產生強大的凝聚力與歸屬感,甘願出頭,努力去適應公司,迸發最大潛力。
例如,管理者可向幹得好的員工表示祝賀,最簡單的方式是說一句「幹得不錯」;或者寫一張條子或發一封電子郵件稱讚員工的行為,對他們的工作表示認可;對於渴望社會贊同的員工,管理者可公開對他們的成績表示認可,滿足他們的成就感,使其現身並最終成為公司優秀團隊的一分子;定期或不定期開展的優秀員工評比活動也是必要的,可設計一定的級別和頭銜並創造出足夠的層次,一次次地激勵員工;為了加強團隊的凝聚力和激勵,管理者還可召開會議來表揚那些有成效的個人和團隊。
美國Fine Host公司的激勵措施之一是把平時表現平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內,為受到獎勵的員工頒獎,大張旗鼓宣傳。長虹電器提出三大滿意工程:員工滿意、顧客滿意和股東滿意,企業在推行顧客滿意(CS)同時,努力推行員工滿意(ES),大膽把員工滿意放在第一位,讓員工充分當家做主。
2.激發管理慾望,使其「冒尖」
研究表明,員工都有參與管理的要求和願望,創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此,讓員工恰當地參與管理,適當進行授權,既能激勵員工,形成員工對企業的歸屬感、認同感,自願處處表現、冒尖,又能為企業的成功獲得有價值的經驗。
韓國精密機械株式會社實行一種獨特的「一日廠長制」管理,即讓員工輪流當廠長,管理廠務。「一日廠長」和真正的廠長一樣,擁有處理廠務的權力,若「一日廠長」對工廠管理、生產、工人工作等方面有意見,可記錄在工作日記上,讓相關部門員工收閱,部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行後,工廠的向心力大為增強,大部分員工踴躍爭當「廠長」,努力展現自己的才幹,實施當年即為工廠節約成本300多萬美元。
可見,只要放手讓員工干,激發其管理慾望,哪個員工甘願躲在公司不起眼的角落?
3.加強績效考核,尋找更適合的位置
目前千篇一律式的管理可能導致忽略「隱形員工」的存在及其合理價值,因此根據個人特點採取機動靈活的方式激發其工作能力潛能,為「隱形員工」尋找更適合的位置,是十分必要的。
例如,可分析判斷哪些「隱形員工」屬於進攻型、哪些屬於穩健型、哪些屬於保守型的,然後把進攻型的員工派到有挑戰性、需要快速提升業績的重點業務、新工程崗位,讓專業、技術能力較強的員工做深度性的研發項目、課題,提供技術支持,而對那些保守型的員工,可分派其做些後台服務、行政工作。因此,企業在制定績效機制、調配崗位時一定要考慮到「隱形員工」的個體差異,因人施教,使其各盡所能,充分展示自己,收到最大的激勵效力。
4.末位淘汰,迫其「賣力」
當然,對那些技術差、態度不好、拒絕悔改、仍不勝任的「隱形員工」,則要進一步實行末位淘汰制,目的是通過對末位的強行淘汰來增強這些員工的危機感和緊迫感,讓他們從角落走出來,不再躲躲藏藏,共同推動企業組織的整體進步。
企業對於績效考核的分布有著硬性的要求,如伊萊克斯公司規定,績效考核中得9分、10分的人不能超過10%;得2分的人不能低於5%,這部分人要自我改進;得1分的人小於5%,但不能是0,這部分人肯定要被淘汰。
5.提供有競爭力的薪酬,激其活力
薪酬雖然不是激勵員工的唯一重要因素,但絕大多數員工仍希望能夠得到與其業績相符的薪酬。
同煤集團在建設創新型企業的過程中,引入「賽馬」機制激勵人才,其著眼點和核心內容就是改革工資評級標準及辦法,員工實行「三工並存,動態轉換」——即優秀工人、合格工人、試用工人,凡新進廠工人均有一定試用期,期滿合格的轉為合格工人,反之優秀工人可能因工作失誤轉為合格工人或試用工人,以鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工的薪酬,形成職務能上能下、工薪能升能降的用人分配機制。
針對中層管理人員,海爾實行以定期考核結果為依據的四級動態考核,對科技人員的底薪設計是「給你一條船,進退浮沉靠自己」,按新產品在市場上獲得的經濟效益的提成獲得薪酬。(來源:《世界經理人》
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