省區經理的「三板斧」：帶隊伍、定策略、做管理

接觸了很多的國內企業之後，有個非常大的感觸，一個省區的業績如何很大程度上取決於這個省區經理的管理能力，而問題恰恰出在，我們的很多省區經理多是「業務型」的，而非「管理型」的，談起業務來頭頭是道，說起管理來」丈二和尚摸不著頭腦」!

下面我們就來分析一下省區管理中的問題和如何做好省區管理。

從銷售精英到銷售管理者的角色轉變

省區經理必須完成這一過度，絕大多數的省區經理都是業務出身，可以說都是銷售一線身經百戰的「戰士」，但當你已經晉陞銷售管理人員以後，對於你最重要的已經不再是你個人的業務能力，而是整個團隊的業務能力，換句話說你個人的「戰鬥力」已經不重要了，重要的是這個隊伍的戰鬥力，你需要做的是把團隊中的每一個成員打造成當年的「你」，通過團隊來實現省區業績，這才是銷售管理者要做的工作。

管理人員無論哪個行業和職能的要學劉邦型的領導，自己文韜武略都不行，但下屬文有張良、武有韓信、財務和人力資源有蕭何，關鍵「吾能用之，所以取天下也」，反觀項羽，「熟讀兵書、通曉戰法、武功蓋世」，結果呢，烏江自刎，匹夫之勇！

經常看到的情況是銷售經理把業務人員的工作都做了，一天天忙得要死，結果業務人員沒事幹，閑的要死，業績可想而知，說一句笑話「走下屬的路讓他無路可走」，所以管理者不要做項羽，要做劉邦，職務叫什麼不重要，重要的是你是否完成了從銷售到管理的職業過度，你的工作行為是什麼！

省區經理的「三板斧」:帶隊伍、定策略、做管理

聯想創始人柳傳志先生曾經說過「管理就是搭班子、定戰略、帶隊伍」，個人認為省區經理的管理行為可歸納為「帶隊伍、定策略、做管理」！

1、帶隊伍

隊伍怎麼帶，簡單說就是做好「人」的工作，「人」是一切工作的基礎，做企業就是做「人」，區域管理也一樣。

具體而言就是「選好人、用好人、育好人、留好人」，所謂區域人員的「選用育留」，所對應的具體工作就是「招聘、績效管理、培訓與輔導、薪酬與激勵」。

招聘工作是帶隊伍的前提和基礎，找到一個合適的人和找到一個不合適的人再培養起來，顯然後者的難度更大，所以人們經常說你要找一個能上樹的最好找一個猴子而不是找一隻豬把他培養成猴子，這樣的話你和豬都很痛苦！（開玩笑，不要對號入座，呵呵）所以招聘從流程到工具和方法省區經理要有一套體系，確保你找到的是「猴子」而不是「豬」！比如你是否有自己的選擇人員標準，按照這個標準找到人成為銷售精英的幾率會很高，如何看簡歷、做面試、試用期管理等等

銷售人員的績效相對來說簡單，其實你只要做好幾個重要維度的要求就好，比如銷售業績的權重要大些，但不要忽視銷售過程中的指標如客戶開發、拜訪頻率、活動組織等等，這樣就能既保證業績又保證行為，而往往是因為行為好業績才好的。

培訓和輔導也是帶隊伍中的關鍵環節，就是銷售經理的單兵複製能力，培訓和輔導有何不同，培訓是一個點，是階段性的，而輔導則是一條線，是貫穿於日常管理的始終的，二者相輔相成各有優勢。一般銷售人員的培訓可以分為業務培訓和產品培訓，前者解決銷售人員會「賣葯」的問題，後者解決「賣什麼」的問題，產品培訓不多說了，業務培訓一般可以有初級銷售技巧、高級銷售技巧、商務禮儀、演講與會議組織、溝通技巧等組成，業務培訓可以設計為階梯式的，這樣既便於銷售人員的成長和接受，也可以和職業規劃相匹配，甚至可以作為一種獎勵！培訓與輔導能力一定程度上體現了省區經理的專業化程度。

薪酬與激勵當然也很重要，我們看那些近年來做的好的企業無一不是解決了激勵問題，修正為代表的直供企業也好，揚子江為代表的處方承包模式也好，都因為銷售人員的充分激勵而大踏步的前進，那麼銷售經理需要做什麼，兩件事，一是想盡辦法幫助你的銷售人員賺到錢，收入是一切的基礎，說別的都是扯淡，而且要關注除了收入以外的東西，主要是學習和發展，包括團隊氛圍等等，這些都是激勵的一部分，屬於非物質薪酬，「沒錢不行，光有錢也不行」！

2、定策略

定策略也是銷售經理很重要的一項工作內容，也是經常被忽視的一項工作，策略是一個區域的「戰略戰術」，是你的「打法」，當然重要，這也是很多的處方葯部門發展到一定的程度後設置區域產品經理的一個原因，除了區域學術支持以外，還要制定區域市場策略！

定策略是不區分銷售模式的，什麼模式都需要策略，處方葯、OTC、普葯都一樣，只不過形式和側重點不同而已，處方葯偏學術和患者流，OTC重視終端布局和促銷，普葯偏銷售政策和渠道結構等等，本質都是一樣的。

那麼如何制定區域策略呢?

一般而言通過市場調研和市場研究，發現制約業績發展的因素、競爭對手的弱點或者市場的潛力所在，找到一個突破的點，也可以說是區域目標市場，圍繞區域目標市場的放大做工作，說的簡單，做起來難度一點都不小，考驗的是銷售經理和區域市場經理的經驗和市場定位能力！

簡單舉個例子說明一下吧，某普葯省區經理要放大A企業的腸炎靈在該省市場的銷量(基礎銷量很少可以忽略不計)，通過調研，他發現市場上的腸炎靈主要有兩個企業的，一個是本地的B企業，另外一個是某品牌企業C的，B企業產品的定價在3.0左右，主要靠商業流通，C企業的產品價格在12.5左右，主要靠的是藥店直供，缺少中檔價位產品。於是這哥們經過同市場部的協商之後將腸炎靈的價格定在4.5左右，然後拿出1.5左右的空間做渠道和終端激勵，這樣在價格上比C有較大優勢，在渠道利益上比A一定的空間，又搞了幾次像樣的促銷活動，沒用幾個月的時間著實搶了不少市場份額。

策略不需要複雜，實用、可操作就好！

3、做管理

我們經常說「銷售管理」，那麼銷售管理「管什麼」，筆者認為就是「管目標、管計劃」，把銷售過程中的目標和種種銷售行為儘可能的分解成技術指標，並把技術指標做成工作計劃，而銷售「管理」就是管這些指標和計劃的落實和完成情況。

現實的銷售工作中最大的問題是「有目標」而「無計劃」則「無管理」，或者有「目標」無「過程」，很多銷售管理者是月初「拍」個任務，月末問問任務完成情況，這就是「結果」管理，屬於無效的管理，正確的方法應該是月初根據目標分解成銷售計劃，每天或者每周檢查計劃的實施情況，並予以指導和糾偏，這才是有效的「過程管理」！

這個過程是這樣的，下屬的目標計劃制定不是單獨個人做的過程，而是銷售管理者與下屬共同制定銷售目標和銷售計劃。銷售管理者通過讓下屬進行銷售回顧分析，找到下屬的問題和差距所在，通過銷售目標的分析，將銷售目標分解成一系列可以操作的目標體系，把銷售額目標分解到客戶之後，再制定出客戶開發目標、客戶增長目標、客情目標、促銷目標，然後針對目標制定行動計劃，並匹配相應的資源。

完成工作計劃後的工作環節是檢查目標計劃的落實，否則銷售管理者就很難把握下屬是否按計劃工作，工作是否到位。你檢查什麼，下屬就會重視什麼。所以，銷售管理者需要通過工作彙報、協訪、市場巡視等一系列管理活動來檢查下屬的工作是否到位，同時，在過程中，發現下屬工作優勢和問題，在這個過程中即解決了問題有可以對銷售人員進行輔導，提升能力。

有目標、有計劃、有檢查、有改進才是完整的銷售管理循環，才能切實的發揮作用，提升區域業績！