重讀德魯克：被嚴重誤讀的「以結果為導向」

通過分析「以結果為導向」及其「目標管理」的淵源，對其片面的理解和錯誤的解讀進行了總結，在肯定德魯克管理思想的精髓的同時，對其歷史局限性進行了分析，並以發展的眼光對其思想在當今時代的適應性進行了闡述，同時提出引導企業管理的新思維和新看法。

彼得·德魯克

一、基本認識

「以結果為導向」，這句響亮而帥氣的口號不從從什麼時候開始響徹中國大地，要準確溯源其首創者可能已經很難了。聽多了，聽慣了，我也默默的刻在骨子裡很多年了，並且也常常大聲為這句話彈冠擊缶，大會小會也常常念在嘴邊。

數年前，我面對企業管理工作上遇到的林林種種的問題和困惑，慢慢對這句推崇備至的口頭憚有了些疑惑和思考。常常自問：

「以結果為導向，真的是靈丹妙藥么？」

甚至以嚴重質疑的糾結心態自己問過自己：

「以結果為導向，是對的么？」

「以結果為導向」的本源想必應該是從「目標管理」這一概念理解和派生出來的，彼得·德魯克著名的《管理實踐》一書，該書最先提出了「目標管理」和「自我控制」的概念。

（彼得·德魯克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11），現代管理學之父，1954年，德魯克在《管理實踐》一書提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management ByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理學的重要組成部分。）

對於大師卓越的管理學成果我們當然是頂禮膜拜的，但我們的理解真的是對其思想的正確映射嗎？

「企業的運作要求各項工作都必須以整個企業的目標為導向。」

（摘自德魯克的《管理實踐》）

「企業需要的是管理原則。這種原則將使個人的力量和責任心充分發揮出來，與此同時，為人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協作關係，並使個人的目標和公共的利益相互協調。唯一能承擔此重擔的原則是目標管理和自我控制。」

（摘自德魯克的《管理實踐》）

德魯克的觀點中在明確提出目標管理的同時，首先強調了系統性和原則性，在層層分解下去的每個具體的目標任務都應當滿足整個企業總體目標要求，同時要「建立起協作關係」，「並使個人和公共的相互協調」。

問題出現了，我們的口號「以結果為導向」真的具有這樣的內涵嗎？這句口號在實際管理工作中真的能有這樣的操作意識嗎？

現實中，我們最常聽到的是上級領導類似這樣的話：

「我不管過程，我只需要結果。」

「不要跟我解釋原因，只要告訴我解決的辦法。」

「你簡單點兒說，打算怎麼處理。」

……

就這樣，領導「豪氣衝天」、「英明果斷」地對下級這樣說著……

但我要問一下領導：

難道組織和協調工作不應當是上級領導應該具有的崗位職責和使命嗎？

難道下級能夠在不需要你協調下就能擁有和你一樣的資源調配權力嗎？

難道上級不應該為下級的工作積極創造一個有利有效的工作條件嗎？

難道下級的組織管理能力和操作能力能足以取代上級嗎？

難道上級的存在價值僅僅是傳導、布置和考核一下工作任務嗎？

很顯然，這樣的理解過於簡單、直接和粗暴，把「目標管理」理解得過於片面化、口號化和標語化，彷彿有「文革」期間人人滿嘴語錄的影子。

作為一個領導，如何「建立起協作關係」？，如何「使個人和公共的相互協調」？這難道不是上級的應該必須去做的嗎？沒有這樣的工作意識，並在工作中以這樣的前意識進而指導和安排下屬的工作和任務，工作能做好嗎？更別談什麼追求卓越了。

二、動態看待「目標管理」

德魯克的思想及其《管理實踐》其誕生背景是：第二次世界大戰後，美國的經濟實力驟然增長，在資本主義世界經濟中佔有全面的優勢。在完成了由戰時經濟向和平時期轉變之後，美國經濟從20世紀50年代起在上述優勢地位的基礎上進一步持續增長。.美國佔據廣闊的國際市場，大力發展新型工業和軍事工業，出現戰後經濟的繁榮。 在這樣繁榮的市場面前，企業的勞動生產率和企業管理效率不高的問題愈來愈成為影響社會發展的障礙。如何解決這樣的難題，有效提高社會產品的供應，並解決企業管理中的普遍存在的問題，成為當時美國社會共同關心的訴求。正是在這樣的社會背景下，《管理實踐》的出現為當時的社會提供了一個嶄新的管理理念「目標管理」，的確順應了時代的發展和需要，也為人們提供了一種有效克服時弊的手段和思路，是一種劃時代的管理革命，並且其影響深遠。 時至今日，六十年過去了，這樣的思想和理論我們理當進行「與時俱進」的思考和總結，要注意當今社會在社會和諧、人性意識、公平意識、競爭環境、可加持續發展等背景因素的進步和發展，要客觀認識彼時彼刻的「目標管理」在當今社會和企業中的適應性。

「一個團隊通常並不需要有一名好的高層管理人員。換言之，在團隊內部管理人員不應該有上下之分……」

「一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想像力和很好的知識水平。但是管理者的有效性與他的智力、想像力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯性。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有貪圖到不擇手段。才能本身並不是成就。一個人的才能唯有通過有條理、有系統的工作，才能有效」

（摘自德魯克的《管理實踐》）

也許在當時的企業競爭環境是讓人羨慕的，社會對企業產品的需求是充分的，企業關注的焦點在如何更多更好的提供產品上、在如何提高生產效率上、在如何完成飽和的定單上、在產品實現的最基層上，對於企業宏觀戰略、企業文化、市場營銷、領導智慧和人格魅力、管理架構等問題都沒有顯出迫切性和緊迫性，「光暈效應」明顯。

現如今，全球競爭加劇，總體上供過於求是常態，企業生存需要更為精細化的管理，更需要企業管理者們的智慧和素質，德魯克這樣的觀點顯然已經不再適用。

「目標管理的主要貢獻是它能使我們以通過自我控制進行管理取代通過統治進行管理。」

（摘自德魯克的《管理實踐》）

自我式管理取代統治式管理（或者叫壓力式管理）的表述在今天看來也顯得過於偏頗了。隨著企業在效率和成本上越來越嚴格的要求和控制，企業的競爭優勢越來越依靠整體和規模所表現出來的累積效應，管理的複雜性和精細度都要求企業有系統和全面的理念、文化、制度和操作層面的管理和建設。自由和寬鬆的管理，分權和授權的尺度，不僅有賴於企業各個崗位人才的選用任留，更不能過於因為強調自我管理而間接弱化「統治」管理，更別說「取代」二字了。否則企業管理將難以形成合力、難以形成規模、難以建立統一的標準、難以建立可持續發展的業態，更難以形成有效的企業文化和凝聚力。

客觀的說，對於德魯克的目標管理即便是在其誕生之始，就有很多不同的意見和批評。

馬斯洛（「需求層次論」創立者，曾任美國心理學會主席）對德魯克目標管理提出質疑，認為這是「理想管理」，是以完美或完美的人為對象，未考慮對象的心智和生存狀態等因素，目標管理是有一定適用條件和範圍的，不能成為「普遍性的原理」。

國際知名質量管理大師戴明也認為：目標管理會危及企業的長遠利益和持續發展，目標管理事實上會變相降低對「管理質量」和「產品質量」的標準和要求。根據戴明的研究，約96%的績效是由系統原因造成的，只有4%的原因是由個人造成的。所以出現問題時更應該從系統和流程上找原因，而不僅僅從個人的績效上去判斷。

「斯隆認為領導力對組織而言是第一位的，建議德魯克在此領域進行研究。但德魯克並不同意，他認為管理者的使命和責任才是第一位的。他甚至認為，許多關於領導者的討論都不深刻。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中強調了怎樣為組織、為社會培養管理者，卻很少講到怎樣提高領導者素養。」

（引自2009年《管理學家》「德魯克對領導學的批判」一文）

面對廣博的德魯克管理知識體系，我無意進行全面的研究和探索，在此僅對「目標管理」相關觀點進行了分析和評價，希望能引起管理者們的關注，關注其理論的背景，關注當今社會和市場和變化和趨勢，任何先進的理論和觀點都有一定的時代特徵和局限性，我們要「揚棄」的繼承，要動態的學習。

三、「以結果為導向」的明顯弊端

基於國內對「目標管理」片面的理解，以及「目標管理」自身的歷史局限性，我認為以「目標管理」引申出來的「以結果為導向」這句話的負面效果是很強烈的，甚至可以說這種不全面的理解和片面的誇大，毒害了中國一代企業家，並且還正在毒害著更多的盲從者。

具體說來，強調「以結果為導向」的弊端如下：

1、責任和壓力前移，前沿職工和幹部壓力過大，讓責任和權力發生操作上的實際背離；

2、從長期看容易形成管理的簡單粗放，不利於公司的長遠發展；

3、基層工作容易產生保守心理，以順利完成任務為心理底線，不追求精細和創新，急功近利，短期行為的特徵明顯；

4、企業文化顯得缺乏親和力和人文關懷，人心鬆散，凝聚力差，認同度低，職工敬業程度不高；

四、個人的一些建議

1、建立「以系統保障過程，以考核決定結果」的管理觀念。

目標管理、過程管理和企業管理體系建設缺一不可，不可偏廢。一個企業就是一個生態系統，要保證生態系統的平衡和可持續，要用發展的眼光來管理企業行為。

溫家寶總理的2010年國務院報告中更加突出了社會公平，逐漸從「發展第一」向「公平第一」轉化。十二五發展宏圖第一次淡化GDP等指標。

在2013年6月28日至29日召開的全國組織工作會議上，習總書記強調指出，要改進考核方法手段，把民生改善、社會進步、生態效益等指標和實績作為重要考核內容，再也不能簡單以國內生產總值增長率來論英雄了。

黨和國家領導層已經充分認識到「唯GDP論」是無法實現人與自然的共生共進，是無法保證社會的和諧穩定，是無法實現可持續發展的。

「唯GDP論」又何嘗不是「以結果為導向」的泛濫和衝動呢？各級官員為了GDP這個「結果」而GDP,有了GDP就有政績，就有升遷的機會，而對於環境、民生、和和諧社會的公平就不再真正用心，

企業的發展與社會的發展有著相同的責任感和原則性，要解決生存和發展的問題，要在企業系統的觀念下進行責任的分解和考核，這是必不可少的，但不能急功近利的以完成眼前任務為目標，「欲速則不達」，企業的競爭力的核心和關鍵是系統力。

2、加強管理幹部的隊伍建設，「協調力是第一領導力」。

領導幹部的工作職責有一種自願領受的組織屬性，對於其心智的要求有著基本的素質要求，其專業知識、從業經驗、服從意識、主動態度、表達能力等都應當是最起碼的任職條件，其中，其協調意識和協調能力則是最為重要的，無論是對上級的負責，還是對下級的領導；無論是任務的承擔，還是責任的分解；無論是工作中的指導和幫助，還是結果的糾正與考核，無不考驗著其能力和水平，其中最重要的領導能力就是「協調力」。

上下級的協調、內外部的協調，技術的協調、組織的協調、資源的協調、情緒的協調，「協調力是第一領導力」是衡量一個管理者水平和能力的最重要指標。

3、培養「關懷型考核制度」

進行管理目標和責任的分解時，要注意被考核者的能力和實現的成功率，被考核者的能力有高有低，能力的成長有快有慢，這是不容迴避的事實。

上級領導當然希望下屬有充分和心智和技能，可現實是即使你努力引進和選擇更優者，總是不可能達到你的期望值。

進行任務管理、協調、指導和考核時，要盡心參與關鍵節點，對工作進展和難易程度要做到心中有數，避免直接對結果做出武斷的評價，要知道「凡是可以預見的困難都不是困難」，對分解下去的工作責任在很多時候是無法在事前完全把握其所有風險的，通過條款對責任者有獎有罰是考核制度的使命，對如何確保工作能順利完成是管理者的使命。

「恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人。」要讓績效考核有激勵、有約束、有長效，就需要考慮培養「關懷型考核制度」。

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