楊綿綿眼中的張瑞敏和他的創客實驗室

06-20

攝影：Nick May

本文為海爾集團前總裁楊綿綿近日在接受中國人民大學教授、人力資源專家彭劍鋒訪問時的內容整理而成。在老同事楊綿綿眼中，張瑞敏正在做一場什麼樣的實驗？30年歷史的海爾，在互聯網時代，還是哪個海爾嗎？不斷變化的背後，什麼是一直未變的？

正如彭劍鋒教授在此次對談中所言：「我們這次研究海爾主要是圍繞人，從整個海爾的發展史上來講，確實人的因素起到決定性的作用。這正是張瑞敏所提到的：管理最重要的還是回歸到人性，回歸到對人性的理解和尊重。」

以下是全文:

海爾的歷史肯定是海爾人創造的，海爾的歷史其實也是一個如何激發人的最大潛力、實現和激發人的最高價值的歷史。

所有的價值都圍繞著人來進行，所有的管理是圍繞著怎麼樣讓人發揮最大的價值。這個邏輯思維我覺得就是張瑞敏的管理目標，他自己說是把海爾當做一個實驗室。做什麼實驗？做人的潛能最大程度發揮的一個實驗。

員工創客化，就是讓每個員工當創客。前提是在顧客變為用戶的前提下——員工服務的對象也是人，只有尊重用戶，用戶認可，員工才有可能實現自己的價值。那麼海爾作為一個企業又是什麼樣一個組織？這個組織起什麼作用呢？這個組織的任務就是讓平凡的人干出不平凡的事。這個不平凡就是讓個人最大潛能得到開發。關鍵是你怎麼刺激他、怎麼訓練他，其實刺激就是個機制，訓練就是個規範。

但很多人不一定理解，有很多人做企業想的還是賺錢。但賺錢不是人的最大願望，因此光用賺錢來刺激，不可能把人的最大潛能發揮出來，你說對不對？所以，有很多企業的大目標就是賺錢，那麼每個人的小目標就是拿高工資，這種刺激僅僅是一種錢的刺激，不可能實現人的潛能的最大開發。

現在海爾變成了一個平台，這個平台就是可以讓人發揮最大潛能。如果發揮最大潛能就是要讓個人實現創意，那麼創意肯定是來自於用戶的需求，為此需要進行的資源調配就是平台的作用。而員工就能夠在你這個平台上實現他的那種價值。所以第一條就是組織的扁平化，成為創業平台。

解決人的問題，不僅靠制度，還要考慮需求

海爾創業初期，為了引進項目，蓋了新工廠，改造了廠房，但是基礎條件不好，車間裡面沒有廁所，上中班夜班的人要上個廁所是很困難的事。所以有的員工就躲到棉帘子後頭或者在牆邊上大小便。張瑞敏就從在這個小問題入手抓日常管理，出台了13條管理規定。今天發布這個條例，明天就一定要抓出一個案例來。

而且不管他是誰，必須按條例辦，該開除的馬上開除。有些人仗著自己有點小技術、小能力，他就敢觸犯一下。剛要處理他，他去找人講情來跟你解釋，那這個規章制度怎麼能夠起作用？必須只認制度，不管別的，而且處理得要快。

因為最初條件差，所以現在聽起來像個笑話。後來我們從管理的角度也反思，自己應該做什麼？員工為什麼要這樣呢？如果車間里有很好的廁所，員工根本就不需要在車間里大小便。所以我們後來設計廠房的時候廁所要多，澡堂要大，大家要弄得乾乾淨淨。

海爾還是全青島市第一個為員工免費提供午餐的企業。工作服是再生布的，也要做得一模一樣地漂亮，滿足人的基本需求。在你沒滿足基本需求的時候，你只強調紀律也不可能長久。所以你要研究他為什麼會違反制度，你的問題就是讓他不再犯才行。

能給予員工基本需求的滿足，他就能發揮基本能量；能給予更高需求的滿足，他就能發揮更高的能量；如果能夠超乎常規的給他一個環境，他一定能夠發揮出超乎常規的能量來，這個不可能是光有產出沒有投入的。以前我們經常研究馬兒跑還要吃草的問題，讓馬跑起來一定要給好的草吃，否則連跑的動力都沒有。首先是馬要跑，然後吃到很好的草，它就跑得更快，必須是這樣。

競爭不僅是外在的要求，關鍵是內在的需求

企業發展必須要有競爭，絕對不是哄出來的。哄是被動的，如果是競爭就是主動的。是追求主動發揮能量還是被動發揮？我下命令你發揮，我有一個東西引誘著也可以發揮。但是如果大家搶著乾的話，就是主動的，搶著來貢獻自己的價值。所以主動和被動本質是完全不一樣的。

只有由內心發出的「我一定要怎樣」才行，而不是說你要我怎樣，我就滿足你要的，那種是沒有用的。從人力資源的挖掘上來看沒有意義，你費那麼大勁，調動一個人積極性，而一個人有多少本事？有這麼一個位置讓大家來搶，當搶起來的時候，主動性都有了，驅動力都來了，所以要有競爭機制。市場經濟就是這樣。

我舉個例子。當時海爾的冰箱發泡技術在全國也是一個最新的技術，是製造冰箱的關鍵技術。但我們發現發泡這個環節經常質量不好，什麼原因？為什麼白天幹得好好的，到晚上就總是出問題。我們就裝了一個攝像頭來看到底發生了什麼。第一天剛發現點什麼，第二天攝像頭就壞了。我一氣之下，早班晚班跟蹤，所以就知道這是人為的。

我們就設計了一個激勵辦法，在保質保量下計件，只要達到這個生產線的正常能力，拿到的工資比當時的市長拿得還要多。我每天在黑板上給一線的員工算，但就這樣也還不行，真奇怪。還是有些干夜班的員工寧願不要這個，也要在晚班時睡覺。結果還是出問題。

張瑞敏很厲害，他說從明天開始告訴他們，誰也不來上班，我不用你們了。這時候那些人反而急了——當你剝奪他們上班的權利時他就來哭鼻子了，再來上班時就知道他犯了哪些錯誤。

這就是張瑞敏的脾氣——我不會求著你，我不求著任何人來干。你們自己算明白，想干就干，你要是覺得不值就千萬別干。在中層幹部會上這樣說，在全體員工會上也是這麼說，你們跟著我肯定是要吃苦，但是你要算清楚我們是為了幹什麼。結果，我們真的是很快就拿到了中國冰箱行業的第一塊全國質量金牌。

哄是不行的，必須要用機制。所以我說激發人的時候，既要有一個基本條件，還要有一種激勵的機制，這個激勵機制最主要的是激勵他的自驅動能力。

要想在這個組織里干就要認同這個組織的價值觀，這個太重要了。我們也是下了很大的功夫來統一價值觀。砸冰箱也好，拿了金牌回來搞反思會也好，都是為了提升人的思想境界，而不是拿了金牌就算了。所以說永遠要自以為非，不要取得一點成績就自以為是。張瑞敏在人的主觀能動性激發方面想了很多，做了很多的探索。現在大家都認同要轉型，轉成什麼樣？轉成平台；平台怎麼做？大家去探索。企業管理沒有標準答案，和炒菜一樣，你說做飯有什麼標準答案？感覺好就是好，今天感覺好就叫好，明天感覺不好就必須改。

海爾的價值觀就是「用戶永遠是對的」

什麼是好，是用戶來判斷。所以說要把顧客變成用戶，讓用戶來給員工支付薪酬，中間沒有那些多餘的花哨環節。

所以要讓每個員工心裡就是想著，我的目標就是要讓用戶說好，要讓用戶滿意。要讓所有的員工都來主動地去考慮用戶的需求，要養成用戶認可、用戶讚揚、用戶和你共有共享的這麼一個思考習慣。

用戶千奇百怪。但是沒有一個用戶是會無端尋釁的。所以我以前經常講，你買個暖壺也不會無故到商店去說不好對不對？用戶不滿意到這個程度了，你不用找理由，就是你的不對，不可能是用戶不對——所以用戶永遠是對的。你本身是為用戶服務，你怎麼能說用戶不對呢？組織和用戶有矛盾，員工和用戶有矛盾，處理標準第一條用戶是對的，第二條用戶是對的，第三條用戶還是對的——用戶永遠是對的。

如果企業的目標是為了賺錢，當賺錢和用戶的不滿發生矛盾的時候，他肯定還是想著賺錢；但當你的目標是用戶滿意的話，只有他認可你的價值你才可能賺錢。在用戶心中建立起來的這個價值評價會紮根在老百姓心裡的。

所以，根本上就是讓用戶承認你，讓用戶認可你，讓用戶讚揚你。現在是互聯網時代，你不和用戶互動你怎麼知道你做的就一定是用戶需要的？那叫一廂情願。而且有條件互動你不互動，有條件讓用戶參與你不讓他參與，即使你做得比用戶想得還好，用戶也不樂意。就像炒菜一樣，孩子第一次學會炒雞蛋，炒糊了他也覺得好吃。為什麼？因為孩子參與了。而你到飯店去吃炒雞蛋肯定沒感覺。用戶也需要成就感，他的參與使產品形成個性，這就滿足了用戶對成就感的需求。

價值觀統一是員工自由自在發揮潛能的前提

員工的成就感和用戶的成就感是結合在一起的。所以怎樣能夠把用戶吸納進來，一起參與價值共享，這就是一個很偉大的工程。

正好現在是互聯網時代，如果沒有互聯網，就沒有那麼容易讓用戶參與。所以這就成就了我們想要滿足人人參與的想法，包括用戶、員工，人人感覺到有成就，那時候人才有真正的主動趨向，最終目標是讓每個人能主動釋放潛能。

「得時不怠，時不再來」（引自《國語·越語下》——編者注），如果互聯網這個機遇失去了，就再也不會來。要是不抓住，還是用「13條」去管理，那你就違背了時代。但是，沒有當時的被動就不可能有後來的主動。這個被動促使我們思考，首先要讓大家統一價值觀，在這之下能夠自由自在地發揮潛能。價值觀統一肯定是前提，否則你是沒有準繩的，沒有目標的，那就是脫離主線了。

張瑞敏確實把海爾作為一個實驗室，不斷地折騰，不斷地調整。我對他說，你是全世界最偉大的折騰家。什麼叫折騰？就是反覆實驗、反覆實踐。

通過了解大勢、分析大勢，來決定企業怎麼在大勢裡面順勢而為，這非常重要。颱風來了豬也能飛上天，我們海爾是第一次被颱風帶到天上，然後不斷地追尋颱風風口。但是主線沒變——海爾是追求人主動釋放潛能的驅動力。大家覺得海爾好像不斷在變化，其實主線沒變。

企業家需要堅定的心無旁鶩。要一致性，只有一致是最高效的。

管理的根本，不是對器的研究，而是對人性的研究

對人性的洞察，古今中外都適用。管理，如果只是對器的研究不行，需要的是對人性的研究。而用戶的滿足是最大的人性滿足。研究的目的，不是為了為己服務，而是為了激發了更高的人性。海爾就是要建立一個機會公平、結果公平的平台，所有人的自由自在的創新創業在這個機制和平台上實現。

機制就是一套「軟體系統」，怎麼實現自驅動，而不是層層批准，就像打車出行軟體那樣，你自己創造了多少價值，即便沒有立刻發給你，記在賬上，你也有動力。因為你很清楚地知道今天掙了多少。利用現在的技術把它變成一個可以不斷升級的軟體，錢到你的系統平台上就行了。

每個人本身就是人力資本。

把企業變成實驗室的難度在於，企業還需要活著和增長，同時還要去折騰。沒有本錢怎麼折騰？當本錢和折騰之間發生矛盾的時候，就是不斷要想辦法去連接，尋求平衡。沒有絕對的平衡，要不斷地打破平衡。如果把發揮人的潛能的理想目標設成最大的目的，其他都不在話下。