小米隱者王川：我與雷軍和而不同

文_本刊記者 秦姍 編輯_何伊凡有些人就是不太懂謙虛，王川就是。他有次去拜訪一家公司時，看到對方辦公桌上擺滿了各種品牌的(電視)盒子，隨口說：你對盒子還挺有研究。對方說，那些和小米盒子比起來，都是垃圾。王川回憶起來還是對人家這個回答很滿意，他說：「我其實不關心競爭對手做什麼，我只要把我自己產品做好，他們就去抄唄。」他說這話的時候，語氣並不張狂。外表看上去也如他自己所說，就是個普通產品經理，有著溫和的氣質。他間或閃現鋒芒，不像一般被採訪者談到競爭者時有意避諱，這並非是由於坦率或單純，更多是出於自信。在2012年11月，小米收購了王川創立的多看公司，王川正式成為小米第八位聯合創始人。他管理的小米盒子和小米電視業務，是和小米手機、小米路由器並列的三大產品線之一，並將在2014年成為多方勢力角逐的重要戰場。王川與公司其他聯合創始人的背景不同。其他聯合創始人中，除了劉德是北京科技大學工業設計系主任的出身，各個都來自大公司，而多看是家創業公司，在此之前創立的雷石科技儘管佔據了KTV點歌系統近半的市場份額，同樣規模不大，但他卻是小米最早的投資人之一，兩家公司合併也是雷軍辛辛苦苦談了一年，談到王川「覺得不好意思了」才完成的事。他和雷軍關係緊密，「我和雷軍認識很多年。公司創立時都相互投資，他投了多看，我投了小米，不是因為缺錢，就是個態度，彼此相互參與。」雖然他很少代表小米出鏡，但王川一直在小米成長中扮演重要角色，他是小米「飢餓營銷」的始作俑者，是小米MIUI系統「每周迭代」的倡導者。他如何參與公司內部管理？又是怎樣看待小米的成長？別想「公司怎麼賺錢」雷軍意氣風發，儼然成為移動互聯網時代的創業神話，這都是後來的事。初創業時，雷軍也和一般創業者有著同樣甚至更深的恐懼，甚至雷軍就小米如何賺錢也無法給出一個有信服力的答案。作為小米投資人，王川經歷過那個階段。他毫不客氣地「揭發」雷軍，說他「到底也沒有回答清楚這件事。」「小公司，剛開始創業，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱著懷疑態度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎麼賺錢？我也沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結，我從裡面挑兩個最靠譜的。」這兩個答案如下，其實它們看上去，只能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是「不講道理」型。他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢？如果是我有錢，是不是我比你更知道怎麼賺錢？所以你別操心，聽我的就好了；第二種答案是「最差結果」型：我們做東西的出發點是要對用戶有價值的。如果這個產品做出來，最後也賺不到什麼錢。那我們能不能對用戶說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能5元、10元錢募捐一下。如果用戶真喜歡，我想我們還是能募到錢的。「說到底，相比商業模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。」王川說，這是區別於一般公司創業目標的。王川棄商業模式而不談，也是受了雷軍的啟發。2007年，二人有次出去爬山時，雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb，問他有沒有興趣。王川自己聽了半天，好像也沒聽明白。他問了一句標準的「投資人話語」：公司到底怎麼賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了年，UCWeb的營收超過2億時，二人再次談起這件事，雷軍說：我那時也真不知道，但是趨勢就在那裡。這件事就像我們去滑雪，我知道坡肯定能下，但是具體怎麼下只有到了那裡才知道。

這件事情一直影響著王川，包括他後來的再次創業多看，「我做多看，就想著做老百姓需要的東西，至於發展成什麼樣子，我沒想過，這是老天才知道的事。我和投資人談，先說的第一句話就是，不要問我怎麼賺錢。」2009年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：「錢這東西，生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是積德嗎？」雷軍沒說二話，只問他200萬夠不夠。「我說太夠了，我做第一家公司是從5萬開始乾的。200萬怎麼不夠？那時就想最壞能怎麼樣，賠光了唄，還能怎麼樣，完全沒去想怎麼賺錢。」就只是抱著給自己做產品的想法，多看閱讀卻最終引起了一個人的注意。時任富士康IGDBG(Innovation Green Digital BusinessGroup，新綠數事業群)總經理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜(357.2,7.95,2.28%)代工Kindle。「你沒法不注意，我周圍有人把Kindle原來的系統刷成中文以後，感覺好像比原版系統更流暢，更好用。我覺得這很了不起，很好奇是什麼人在做這樣的事。」謝冠宏派人在國內找到了正在做多看的王川，二人從此結識。「是個有理想的人在做事。」謝冠宏評價王川，二人結識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣，這是後話。多看後來和愛國者共同發布了電子書百看，但電子書市場隨著iPad衝擊並沒有擴大規模，多看隨後放棄電子書設備方向，轉移到機頂盒。這些過程里，王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀態就是，兩個人實際都是有過商業上的成功，然後「退了休的人」。「就像那些老幹部，退休了乾的都是自己想乾的事兒，所以我再做的事情都是追隨內心，不為投資人或其他人的希望活著。」王川說。君子和而不同王川出身知識分子家庭，卻早在大學期間就知道自己是要折騰的命。大學畢業，他創業的想法遭到家裡的一致反對。父親和他進行了一場談話，「那個場景到現在都歷歷在目。」王川說。父親問自己的兒子：「你會坑人嗎，會騙人嗎？這些都不會該怎麼做生意。」「我父母都是航天部的高級工程師，一輩子讀書做學問的人，他們理解的商業就是這樣的。」父母強烈反對之下，王川說了一句，「我就看看自己不坑人，不騙人，能不能把這事兒做成。如果做不成，我就什麼都不想了，出國去了，中國不就沒法呆了嗎。如果做成了，那我以後更不會違背這個原則，我要賺了錢回家還能睡著覺。」2004年左右，王川和雷軍結識。二人同齡，因為都愛好滑雪，節假日一般都是兩家人一起出遊，所以關係相當親密。2011年，求伯君執意相邀雷軍重回金山時，是王川代雷軍任金山軟體CEO之職直到張宏江上任。雷軍回憶當時的情形：說好了他每周幫忙一天，結果後來一周要上四天班，他也有自己的公司，也在創業，每天忙到夜裡2點，為了我赴湯蹈火，沒有他我早崩潰了。王川認為這是朋友間的情誼。「我和雷軍做朋友這麼久，說到底是我們的價值觀都一樣。」這顯而易見，在一個多小時的談話中，「做小餐館」、「用戶體驗第一」、「同仁堂」這些言論和雷軍如出一轍。但雷軍邀請他加入小米時，他卻猶豫了一年。「我們的朋友關係不牽扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。」直到他被雷軍說得「不好意思再推辭」。雷軍說，對多看的收購最主要是為了王川這個人，「成立小米之初就想一起做，但一直猶豫沒有下定決心，王川就先做了多看。」聽王川講了那麼多和雷軍如出一轍的話之後。王川終於講到二人的不同。「從對待風險這件事情來講，雷軍更激進，我更保守。」對於兩個人都喜歡的滑雪運動，雷軍永遠是想帶著大家去冒險的那個人，而王川一直都是團隊里的安全要素，並且能夠成功說服雷軍。而王川的安全傘作用，同樣體現在小米的公司管理中。正是因為王川的保守打法，小米手機伴隨著「發燒友」的標籤同時被貼上的另一標籤就是「飢餓營銷」。在小米手機首次發布前的一次會議上，王川問雷軍，你做過硬體嗎，沒有吧。當時在座的好像也沒有做過硬體。「我好歹做過一點。所以我知道供應鏈極端的風險。做一款2000元的手機，如果每個月生產100萬台，四個月的資金額是80億元。但這款手機，開模要四個月，量產還需要再等四個月。而且手機是海鮮，放在那兒就會腐爛。這東西今天賣不出，三個月以後就更賣不出，它天天在降價。你們想想，如果我們這個小公司有十萬台庫存，公司分分鐘就死了。」包括雷軍在內做軟體和互聯網出身的人，聽了數字才真正感覺到供應鏈、庫存的細節難題。「不如這樣，」王川接著說，「我們能賣十萬台，那如果只生產八萬台肯定能賣出去。量入為出，就沒有庫存。」在此之前，足量供應一直是中國手機廠商做產品的傳統思路，所有廠商都在想儘可能多佔有市場，但相應的，庫存也往往成為最大隱患。之後，小米手機從第一代開始實施這個策略，雖然直到現在這都是小米被競爭對手攻擊的靶子。但也正是因為所謂的飢餓營銷，小米供應鏈的庫存管理水平都遠好於其它廠商。「我總是對雷軍說，我們還要多快啊，三年已經幹了多少了？我們能不能慢點兒呀。車開到400邁，隨隨便便就能翻車。總之我是團隊拖後腿的人。」王川的保守，並不代表他缺少魄力和拼勁。實際上，小米的每周迭代和國際化道路都有他的堅持。說起來有趣，包括雷軍之前所有人都在大公司工作，其中一些人還來自外企。王川一度為這個在高水準起跑的創業公司感到擔憂。王川到小米做了一次演講，「小米一開始招攬的都是大公司的頂尖人才，但他們也習慣大公司的做法，每天朝九晚五的作息。我說的很簡單，什麼是創業公司，創業公司該怎麼干。我不規定7×12、6×12，就一句，你要把公司當成自己的公司來干。雷軍也走過彎路，他在金山後期不由自主老想著要把一個公司規範化，所以當時認真又刻苦地學規範管理方法，把金山做成了一家大公司。後來，在小米我們才慢慢一起形成新的理念，我們就要一直做一家小公司，不規範就不規範唄，能怎麼地呢？」這次演講中，王川把每周迭代概念帶給了小米，這個升級節奏讓在場人都大受震動。「在多看，我一直就是這麼做的。」王川說。同樣在國際化這件事情上，雷軍曾經有過猶豫，一次閑談中，他和王川交流：小米是不是只做國內市場就夠了。王川回他一句：如果只是做國內市場，那我就不幹了。「我知道小米如果做國際市場，難度比做國內要大多了。但我一直有個想法，不能掙外國人的錢不算本事。中國到今天還沒有真正的世界級品牌，《定位》的作者特勞特調查過china這個品牌意味著什麼，made in china，就是質劣價廉。你看蘋果(544.43,8.51,1.59%)手機的後面印著一行字，Designed by apple in califonia, assembled in china。他明白說中國是做組裝，那我們能不能做中國設計、中國製造，中國價格，中國價格就是便宜嘛，但是如果你只以為小米就是便宜貨，那我早也不做了。」王川自稱，小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其它業績都激動的一件事。電視這一仗相比小米手機，如今王川站在一個更困難境地。當年小米以互聯網思路做手機，小米手機面世時，外界對於雷軍還半信半疑，但如今，用互聯網思維做電視已比比皆是，甚至還有人搶在了小米前頭，王川又如何破局？對於電視行業，王川可不是個陌生的闖入者。早在1998年，王川第一家公司雷石就參與了微軟(37.61,0.14,0.37%)的維納斯計劃，並和當時的家電廠商都有廣泛接觸。這也讓創維的總裁楊東文認識了他，並在一段時間內不斷追逐他。「楊東文早意識到傳統家電廠商的問題了。他甚至也放話說誰敢說咱們(創維)不轉向互聯網，我就幹掉誰。」楊東文也在不斷物色人才。後來不斷說服王川。他對王川說你來(做電視)，創維投資，哪怕只佔小股份也行。王川當時還沒想過做電視這事，沒有答應楊東文。楊東文又因為業務合作關係，在找到金山CEO張宏江時，也要他鼓動王川做這件事，談到最後楊放話說，如果王川做，創維哪怕只佔10%的股份也可以。王川還是沒有答應他，後來楊還找過雷軍繼續勸說。「他這麼執著，當然是意識到用互聯網的方式改造傳統企業是對的。但是他作為傳統廠商，沒有辦法接受像小米這樣硬體不賺錢的方式。」這件事才無疾而終。但做電視，路遠比想像的坎坷。王川最早興起的念頭，也不是電視，而是做盒子。當時因為iPad對於電子書市場的搶佔，多看電子書的想法已經夭折，只留下多看閱讀應用。多看團隊內部經過一番討論，決定切入盒子。2011年，王川和雷軍二人一起去了一趟台北，王川提起做盒子的事情。「當時雷軍還完全沒有想過這碼事，所以外界不要總是布局、入口這樣地看待小米。做成了自然就是入口，這不是你想不想的事情。想好了布局再去做的，那不是盛大嗎？」2011年10月，王川團隊開始做「多看forApple TV」產品。這套軟體系統能夠讓破解後的Apple TV擁有中文操作環境與豐富中文網路視頻資源。用戶的反饋數據超過王川的想像，周活躍用戶達到80%。有件事情堅定了王川的決心：2012年的3月，Apple TV發布了第三代，但是在淘寶上，反而是二代的售價要比三代高600塊錢。「就是因為三代不能越獄，不能安裝我們的軟體，有用戶就不斷說你們自己做吧，做了我們肯定買。我們自己做，按照市場的狀況，我至少能賣600吧，600塊我沒道理做不出一個好盒子啊。」2012年4月，多看決定自己做盒子。就是在做盒子的過程中，王川和雷軍開始產生了要做電視的念頭。當時互聯網電視市場的多方混戰已經開始暗流涌動。當時最樂觀的情況是，小米本來預計在2013年4月發布首款互聯網電視，搶得市場先機。但卻被樂視拔了頭籌，而且用的是小米之前的方案。「我們要做電視，肯定要和供應鏈溝通我們的想法，制定產品方案。後來由於某些原因，小米沒有做這個方案。於是富士康把這個方案提供給了樂視，去年樂視所有策略和小米之前的規劃都是一樣的。」而小米，這時候為了在底層交互上實現更好的解決方案，電視幾次難產，最終產品發布時間推遲到了9月，錯過最好的窗口期，這時候市場已經一片混戰。創維也加入攻擊小米的隊列，宣稱小米電視和創維、阿里合作開發的智能電視相比，是石器文明遇到了工業文明。見到王川的當天，樂視剛剛發布了70寸超級電視，並對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己都一無所知：「看對手在做什麼，要怎麼應對，那都是傳統的競爭思維。」看上去樂視在和小米拉開差距，按照樂視公開的銷量數據，樂視超級電視的銷量已經超過30萬台，而小米電視首次銷售3000台，之後的開放購買的數量一直與此相當。王川看上去對樂視搶先並不介懷，「從商業上講，影響可能有，但也是很短暫的。蘋果不是第一個做MP3播放器，不是第一個做智能手機。我不認為這能真的影響到我們。」他現在還秉承著一貫的保守做派，「電視和手機一樣，要提高產能，需要先做模具，開一套模具就要三四個月，硬體的風險本來就大，小米又第一次做電視，我還是喜歡先保守點。還是那句話，把產品做好，等著別人來抄。」王川的硬仗還沒開打。
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