陳春花：轉型，讓改變在「現場」發生

作者/陳春花　　

　　對於企業來說，無論是轉型，還是內部變革與企業升級，其核心都是一個，就是組織如何激發每一個成員，與企業成長同步，而這對管理者而言是最大的挑戰。

　　我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動體驗。一天清晨，當一個門衛看到我的汽車發動機出現問題，主動上前詢問是否需要他通知酒店車隊幫忙。出於好奇，我問他天這麼冷是否能夠調得動車隊。他回答說只要顧客需要，他能夠調動包括總經理在內的任何人。當時不禁對這個酒店的管理髮出由衷地讚許。接下來的留心關注，也證明了這家普通的五星級酒店給人帶來的不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細微之處感受到被照顧和被關懷，而這一切都是通過一線員工一點一滴的行動感動著顧客的。

　　任正非「讓聽得見炮火的人指揮戰爭」的管理智慧，也一定來自前線。因為一旦戰役打響，決定勝負的權力就交到前線戰士手裡了。只有親臨實戰的人，才能夠明白這句話生死攸關的含義。也才能領悟到開啟明天曙光的智慧。

　　稻盛和夫也因為親身的經歷得到一個結論：解決問題的答案總是在現場。注重現場力量已經成為日本公司的傳統。所謂的 「現場」，第一個含義是對於組織的意義。講求組織動力源泉來自上下同心、團隊努力，而只有現場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個員工都感覺到「現場是我的」的切身體驗。第二含義是指提高效率和整個運營的方式，認為員工才是解決問題的主人，現場很重要。這個道理往往被大家運用在日常管理中，但是卻不知道，轉型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉型的要求，而現場沒有呼應和動作，轉型一定是無法實現。

　　所以一定是讓改變在「現場」發生，讓一線員工真正被調動起來，才可持續突破極限，釋放潛能，立於不敗。所以，作為組織轉型的重點不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創造能量給發掘出來。

　　看到柳傳志先生在聯想30周年之際寫給全體員工的一封信，最讓我觸動的就是聯想提倡的「發動機文化」。其核心是指，最高層管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。我們不妨仔細閱讀一下柳先生的這封信：

　　「在我印象中，香港人做事往往中規中矩、一絲不苟，老闆叫做什麼就做什麼，老闆叫怎麼做就怎麼做，不偷懶，也不越權。在聯想把這叫『齒輪文化』。齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。聯想提倡的是「發動機文化」，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。

　　大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線（當然制定這些時也會請小發動機參加研究），每個小發動機努力吃透總目標，然後領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利（責、權、利是可以和大發動機討論商榷的）。據此，小發動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為『對大血管』。然後就可以召集本部門的骨幹研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？於是小發動機就會有各種創新的方案，就會發現更有潛質的小發動機苗子，而且自覺地不斷提高執行力，把激勵使用得更到位，最後的結果，大多數情況是出色地完成了任務。

　　這種做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子湧現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平台。」

　　柳先生最後將立意放在了聯想文化上：「如果讓我只說一件事，我就說說這個發動機文化吧。只有大小發動機都傾力投入，企業才能發展得更好。只有企業發展好了，反過來才能為大小發動機創造更大的舞台。雖然，一個企業要能持續高速發展，發動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標；腳下，正是大小發動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前。」

　　聯想的人才是在一線實踐中「用」出來的，那也正是聯想的「發動機文化」管理模式本質，可以永續驅動聯想機器運轉的動力系統。

　　聯想的「發動機文化」有效地解決了現代管理對於中國企業的落地問題。而其有效實踐證明企業可持續發展的核心是激發人，激發人的主人翁感，激發人內在成長的自我驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就的行動。可以說，激發人是企業可持續發展的本源之所在。

　　用公司持久力專家艾倫·奈特的妙語來說，就是「不可持續是無法持續的」。無論是現實還是對未來的判斷，「一切照舊」的商業模式無法帶來可持續發展，我們不得不承受轉型帶來的痛苦，不得不面對技術創新所帶來的生活方式改變。而作為管理者該如何引領企業走上可持續發展之路？

　　彼得·威利斯預測三個主要趨勢推動新的範式發展。第一，所有體系中不斷增長的壓力和干擾；第二，商業和社會組織將快速發展產生可行度更高的、新的組織形式；第三，人類價值的演變。那麼新範式的關鍵要素是什麼？威利斯的結論是「在商業世界中，我們需要具有企業家精神的企業來解決未來的許多問題。」在我看來，這種具有企業家精神的企業，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業家精神的人。

　　「生成那些具有企業家精神的人。」不是企業家、管理者才必須具有企業家精神，而是人人都具有「企業家精神」；不只是自上而下地發動與帶動，而是每個節點、每個人都是動力源。這意味著對於管理者而言，你不但是率先垂範者，更是發動者。

　　聚變的環境意味著量級的增長，否則你不足以走到明天。這就提出來一個顯而易見的迫切要求：每個組織都必須在結構內建立可持續成長的機制。一方面，這意味著每一個組織越來越需要有計劃地放棄，而不是試圖延長某一個成功的產品、政策或者習慣的壽命；另一方面，意味著每一個組織必須致力於創新，致力於改善和變革。這兩方面的含義具體到聯想的管理實踐中，「發動機文化」是一個自然而然的結果。

　　所有的組織經常把「人是我們最重要的資產」這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常少，真的這樣認為的管理者就更少了。在企業的轉型和變革中，我們或許無法做出完美的決策，甚至無法阻止錯誤的決策，但是我們必須要有更正、修復、再造的能力。更正錯誤的過程常常是痛苦的，但我們必須將這種痛苦轉化為成長之痛——痛定思痛之後，更需要管理者帶領大家創造機遇，求得成長，讓我們身邊的同事能夠獲得持續發展的平台，公司獲得持續成長的基礎。

　　決定組織的文化是任務的本質，組織要完成自己的任務，其組織方式和管理方式必須與其他同類型的組織相同。如果你認為自己的企業與其他優秀的企業在管理上應該有差異，就大錯特錯了。只要企業所承擔的任務是一致的，你也必須和這些優秀的企業保持一致的管理方式。換句話說，你也應該如聯想一樣，締造屬於自己的「發動機文化」。

　　同時，因為互聯網技術的發展，使得個體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個體之間的一種全新的關係，即雙方不再是簡單的目標任務導向，而是持續發展導向。這種新型關係中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發展的機會，以及成長的能力，這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求，因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個成功管理者應該是一個善於培養人的人，是一個能夠讓人們相信自我並熱愛工作的人。

　　記住，「不可持續是無法持續的」，這場轉型，關乎持續性，因此關乎生死。（作者為新希望六和股份有限公司聯席董事長兼CEO，華南理工大學教授）

　　文章為作者獨立觀點，不代表新華網立場。

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