換一個大腦：用量子思維重構管理新體系

作者：彭劍鋒 華夏基石集團董事長

編者：在不確定與混沌的時代，固守著傳統經典，用舊理論解釋新變化，能自圓其說，卻不能給人以啟示。正如彭劍鋒教授所說，「管理是實踐的藝術，是創新而與時俱進的科學，在不確定時代，最需要的可能是思維的改變和理念的更新」。《洞察》雜誌組織了專題文章：「未來已來，組織如何創新思維重新思考變革」，本文為本專題中的一篇，更多內容請關注華夏基石《洞察》和本公眾號。

後工業時代、知識大爆炸、人工智慧替代人……當這些曾經的「未來」已來，世界已經變得越來越像是一個「液態的世界」，「所有的東西都在不斷地流動，不斷改變和升級，變成另外的東西」（凱文?凱利）。硬體在變成軟體，有形的在變成無形的。我們這些長期在企業一線的管理研究者，常常會感到理論的捉襟見肘——用傳統管理理論已越來越難以解釋動態和變化，我們對實踐的認識普遍滯後於實踐。也許正如牛津大學教授、量子式管理提出者丹娜·左哈爾所指出的，在不確定和質變時代，我們真正需要改變的是思維。要革新我們舊的思維體系，從頭改變，換一種思維看世界。

但我們的目的並不是去研究量子科學本身，以及它與管理的關係。因為到目前為止，正如物理學家費恩曼所說的：「我想我可以有把握地說，沒有人真正理解量子力學。」但是科學家也承認，量子理論「它很奇怪，但它是對的，而且非常重要」。我們只是試圖打破認知局限，跳出工業時代的理論窠臼，用量子理論的基本原理和量子思維去看待後工業時代的管理問題與發展趨勢。

一、管理新挑戰：如何基於未來看未來？

今天，不確定性和破界、自組織、創新驅動一起，成為企業管理命題中的關鍵詞。在這樣的一種趨勢下，無論是在企業管理實踐中，還是在理論研究探討方面,對人的認知理論,對人與社會、人與組織的關係都在發生深刻的變化。

深圳的光啟科技是一家創新性的企業，在華夏基石為其提供文化和價值觀管理諮詢時，我們就共同遇到一個挑戰：誕生於工業時代、在相對穩固的秩序下建構的組織模式和管理思維，似乎已難以支撐一家創新驅動的技術型企業在質變與不確定時代的經營與發展。

光啟科技的信仰是「改變世界的創新」，追求建立顛覆式創新的生態系統。這家企業的幾位創始人都是從美國回來的科學家，他們所要打造的組織，所要構建的商業模式，並沒有可直接借鑒的樣板。這樣的一家以創新為核心的高科技企業，應該有什麼樣的經營模式，有什麼樣的組織形態，要有什麼樣的人才機制？顯然已經與我們起草《華為基本法》所要面對和回答的問題是完全不同的。從組織的模式到組織的結構與功能，都要進行顛覆式的創新。光啟的創始人劉若鵬博士也提出來，通過制定《光啟顛覆式創新操作系統》（光啟基本法），不僅是要完成對光啟未來發展的系統思考與頂層設計，更是為了找到高科技企業未來的創新與人力資本的發展之道。

這樣一家定位於「來自未來，改變世界」的高科技企業，我們不能再沿用過去的那種思維，即基於過去看未來，而是要基於未來看未來。

我們在跟這些新生代科學家型企業家交流的時候，深切感受到我們自身固有思維模式的局限,發現他們的很多思想來自於量子思維。比如說光啟在它的「顛覆性創新系統理論中提出了產品與市場的二象性原理，組織行為的能級最低原理、能級躍遷原理、測不準原理，提出管理的「裂變和聚變」，用互聯網實現「小熵管理」，通過扁平化管理模式，減少熵增的飽和度，通過信息化管理降低熵增的速度，等等。這些表述的背後其實是一種思維的改變，即從原子思維到量子思維。

另外，我在帶領我的幾位博士深入海爾研究張瑞敏的管理思想以及他所領導的海爾管理變革案例時，發現張瑞敏先生也是一位將量子思維運用於管理實踐的先行者,他提出的去中心化,去威權領導,人人都是CEO, 就是用量子理論強調「激活個人」，想方設法釋放個體價值。他開創的「人單合一、自主經營體」及「創客」機製為員工成就自我，以及使員工從價值創造工具轉化為自我驅動的價值創造主體找到了合適的土壤。而華為的任正非是國內最早用熵增、熵減的理論思考組織變革與人才激活機制的企業家。國外企業如谷歌，雖然沒有明確提出量子管理學這樣的概念，但谷歌的組織與管理機制則被認為是量子管理學實踐的典型代表。以稻盛和夫為代表的日本企業出於對人性的理解和尊重，提出的敬天愛人的經營理念及阿米巴的組織管理模式與量子式管理的本質不謀而合。這些都說明，在實踐過程中，一些敏銳而具洞察力的企業家其實已經在用量子的思維、量子的理論在指導企業的戰略管理、組織建設和人才管理機制建設。

實踐往往先於理論，管理學尤其如此。就如我們這麼些年一直在強調的，管理就是實踐，實踐就是最偉大的老師。

一方面是管理實踐中的變革，另一方面是管理理論的創新。其實,量子管理並不是一個全新的慨念,早在上世紀90年代，牛津大學教授丹娜·左哈爾就提出量子理論和管理的關係，並出版了著作《量子領導學》，現在也出了中文譯本。而國內的一些學者在2012年左右也發表了數篇相關的學術論文。之所以沒有在國內引起廣泛關注，與當時大數據、智能化等基於互聯網的技術還沒有現在這樣深入和廣泛地影響企業的影響有關，也與學者沒有為量子管理學在企業的落地提出一套體系方法論有關。

丹娜·左哈爾提出，在工業時代，支配企業經營和管理的思維是牛頓式的思維，即認為所有東西都是有跡可循的，注重定律、規則和控制，因此管理或者做事的思維方式，都能找到一些有跡可循的規律。泰勒的管理思想就屬於牛頓思維，強調作業程序、標準、上級指令。丹娜·左哈爾明確提出牛頓式思維是工業時代的產物，而量子思維是信息時代和知識文明時代的寵兒。這些提法實際上為我們進一步去思考量子理論在企業中的運用提供了理論基礎。

所以說，今天我們提出用量子思維思考質變和不確定時代的管理創新，並不是趕時髦、造概念，而是在企業的管理實踐中發現，量子力學的很多理論和方法與知識文明時代的組織變革方向、公司治理的發展趨勢，以及人才的發展是相契合的。這激發我們要去研究和思考量子力學理論在企業管理中的運用，尤其是在人力資源管理中的運用。

二、牛頓思維下，個體是一座「孤島」

時代造就了不同的管理思維。在大規模工業製造時代，亞當史密斯將牛頓式思維模式運用到經濟學領域，創造了巨大的成功。但是在後工業時代，當今世界的不確定性、複雜性和企業本身的預測控制本能，要求企業有更加靈活的應對複雜環境的思維模式。

牛頓思維支配下的管理範式有著鮮明的特徵，我大致總結了這麼五個方面：

第一，強調秩序和規則。以科層式管理和流水線為代表，組織一定要強調秩序、規則，自上而下的指揮令系統,上下工序嚴格的節拍、節奏,通過秩序和規則才能夠產生效率。

第二，強調穩態和結構，金字塔式組織即是穩態和結構的典範。

第三,強調權威和可控；祟尚權威與等級，通過嚴格的考核與強制淘汱進行管控。

第四,強調所有的東西都痕迹可循、有規律、有範式，管理更多是基於過去，基於範式，基於積累，這在工業文明時期是非常有效的，因為它可複製，通過可複製，通過標準化，產生更大的效益。

第五,強調邊界和標準，組織是有邊界的，內部和外部涇渭分別，一切管理對象都要有標準，任何事物都要可衡量，強調管理就是基於衡量，不能衡量就沒有管理。

第六,是強調組織紀律與服從，強調組織紀律至上，組織大於一切，個人絕對服從組織，依照上級指令去工作和協作。

而所有這些特徵，我認為其背後的管理假設是建立在人性本惡的基礎上的，強調要通過規章制度，抑制人性的弱點，來揚人的善。體現在人力資源管理上，就是嚴格的分工，明確的崗位職責，統一的作業程序與行為標準，強調組織要高度集權，員工要依據上級指令做事，崇尚權威等級，組織內部的運行建立在等級秩序基礎上。

牛頓力學認為物體都是獨立分割的，只有受到外力影響才會改變。這樣的科學觀進而影響著人們的世界觀。在社會學的關係中，每個人都是一座「孤島」，相互之間沒有關係，不需要對他人、對社會負責。在牛頓思維下，每個個體像是一個「原子」，他們對於整個組織來說體現為有序、團結，但其實每個個體既孤立又封閉。每個人只盯著自己的上級，盯著指令和目標任務，而很少與其他個體產生交互和交換，所以個體價值、主動協同、群體智慧一直是傳統組織難以實現的問題。

但是，牛頓思維已經不適應不確定環境中的創新驅動需求和組織變革需求，不符合人力資本驅動的發展趨勢，更與互聯網連接一切的本質特徵相悖。換句話說，牛頓思維可能適合工業文明的要求，但是不一定適合知識文明和互聯網時代。

在創新驅動和互聯網的影響下，組織的意義在於最大限度的激發知識員工的活力，激發組織創新的動力，因此要強調混序、破界、極簡和自組織，這與牛頓思維所注重的定律、秩序、規則和控制，不可避免地產生了衝突。用舊理論難以解釋新事物，所以我們可能需要換一種思維來理解組織和管理。

三、用量子思維創設管理新範式

量子管理，首先是一種思維革命，要求打破過去的牛頓力學的確定性、穩態化思維，承認世界的變化和不確定性常態，用量子思維重新看待一切，尤其是未來，可以說，它是一種站在未來看未來的思維。其次，它是在不確定環境中，重新構建管理認知體系的指導性思維。當一切不確定時，我們需要用不確定的思維重新看待企業、戰略、組織和管理等。不得不承認,我不是學理科的,對量子理論的認識非常膚淺,我只能從社會科學的角度,結合自己對管理實踐的感悟，認為量子管理可能會有如下這十個方面的內涵。

第一，量子管理思維推崇企業持續不斷地變革與創新，構建動態有序的聚變式成長組織。牛頓力學以確定性和決定性來回答問題，量子理論則用可能性和不確定的態疊思維來回答。受牛頓思維影響，工業時代的管理思想，通過規則和定律來固化企業的一切行為，消除了變化和不確定性。但事實上，企業原來就不是一個固定不變的堡壘，它本身就是一個動態化的有機組織。當外部環境更加變化萬千，市場難以預測時，企業如何去尋求戰略機會，激發企業的內在潛能,尋求新的戰略成長？這要求我們承認這種動態變化，因勢利導，創新激活，而不是用規則制度強制其有序和固化。

所以我們提出，不確定環境下，組織要實現動態有序和柔性發展。組織從有序到混序，再到有序；再到無序，再到混序，再到有序，循環往複，是一個能量不斷增加和集聚的過程。在低能量狀態下，量子有序化程度較低，當能量增加時，量子的無序也在增長，也就是熵在增加，無序也在增長。這時候量子會自動組成某種能量，並形成高度有序結構，而要打破就需要更高的能量，這就意味著無序的進一步增長。組織就是這樣一種動態發展過程，是無序中的有序。

實現組織的動態有序，第一個要求不斷去打破秩序，通過管理創新打破原有的秩序。但是它並不是徹底的破壞，而是建設性的破壞，即，在打破原有秩序的基礎上，靠集聚更高的能量來實現新的高度有序結構。所以我們講用用量子力學思維重構組織，並不是說要把過去的直線職能制結構化完全打破，完全拋棄結構化，結構產生效率，這是被工業實踐所驗證過的，現在並不是完全拋棄結構，只是說要通過動態有序的結構變化，改變過去過於固守結構帶來的組織板結和固化。而是倡導通過動態有序產生新的結構，而新的結構又需要新的能量來打破，從而產生組織新的價值創造能力，形成新競爭能力。

企業的戰略競爭力與組織管理能力恰恰來自於不斷地轉型、變革，積極主動地對未來進行探索。在轉型變革中尋求新的結構,在組織的變革過程中，從無序到混序再到有序的循環往複過程中尋求更大的價值創造能力，形成企業新的核心競爭力。所以企業的核心競爭力源自於動態有序，而不是靜態疊加。過去我們講競爭力，追求的是不可超越、恆久不變的，而現在，核心競爭力是不斷有序變化的，追求躍遷式成長。光啟科技就用了量子力學中的級級躍遷原理，提出要實現能力躍遷，追求躍遷式成長，不固守相對飽和的市場和業已形成的競爭力，告別過去在一個軌道裡面擴張和發展的直線性思維，而是通過在相鄰產品市場軌道的開拓和創造，形成共生軌道。

這時候企業的成長一定也不是平滑的曲線，而是跳躍式、聚變式的成長。

第二，尊重個體的價值與能量，鼓勵員工的參與，強調群體智慧的力量。在牛頓力學思維條件下，每個組織中的個體只是一個分子，一個螺絲釘，一個工具，孤立而緲小，價值有限，必須和其他的分子組合起來、藉助組織才能產生能量。但是，量子理論中講，「在量子世界中，只要用正好的能量將電子踢一下，它就會立馬從一個能級跳到另一個能級。這叫做量子躍遷」。用這種思維運用到管理中，就是要尊重個體的力量，尊重群體智慧的力量。緲小的個體可能也會產生無窮的力量，形成高能量個體,微小的創新可能會帶來顛覆式的變革，個體力量的聚合和爆發可能會帶來整個體系的量變和質變。

因此，量子管理思維提倡要尊重每個微小個體的話語權和參與權，強調群策群力。這與工業文明思維下強調企業家個人智慧、個人驅動有所不同，組織里除了企業家，員工也是主角，是價值創造源泉。這種觀點與知識經濟時代，人力資本越來越成為企業價值創造的主導要素相適應，符合時代發展趨勢。

第三，鼓勵創業者心態,個體自由創新思維,釋放個體能量;機制大於管理，激活就是價值。

在強調規則、秩序和結構的牛頓思維下，每個人在組織中是固化的角色，分工明確，職責清楚,被動工作。這在一定的條件下，固然能產生效率，但同時也產生了約束，相當於給每個人划了一個圈子，不能出這個圈。但是當把個體視為量子時，就不一樣了，量子是微觀的物質世界，它本質上是自由和運動著的,通過不斷的交流、交互集聚能量,創造價值。所以量子管理思維強鼓勵員工有創業者心態,對未來有美好預期,自我驅動,發散思維,自由創新，鼓勵員工盡情發揮潛能與創意，以釋放全員創新能力為目標。就像海爾的創客機制與騰訊的非核心創新機制所做的那樣，幫助員工找到正確的價值觀，並提供條件，鼓勵每個個體創造自己的最大價值。谷歌圍繞著創新使命，不拘一格鼓勵個人創造。

在量子管理思維下，組織里一定是機制大於管理，整個管理的機制的核心是激活人的價值,釋放各種能量，鼓勵員工自由創新，強調組織的機制驅動。同時，個體權威（主要指企業所有者或塔尖上的最高領導）將不再凌駕於組織之上，而是強調通過組織內各個「能量球」的自由碰撞，釋放能量，形成一種「眾望所歸」般的發展勢能。

第四，突出精神的力量，放棄威權，管理不是權力驅動而是自我驅動、使命驅動。過去，整個組織的運行是崇尚權威，是自上而下的，管理和被管理者之間的關係是控制、指揮、命令與服從的關係。而量子管理思維要求放棄威權，打破官兵邊界,領導與被領導之間的關係轉變為支持服務的關係。個人不再是組織的一個棋子，而是一個生命體，要自我驅動、使命驅動。人的精神內在的正念所產生的能量，所激發人的創造潛能是無窮的。內在的心愿、使命感決定人的成功與能量。過去強調物質力量大於一切，而世界既是由物質構成的，也是建構在想像上的。在物質極大豐裕的現在，就個體激活層面來說，某種意義上精神力量大於一切。

整個組織的驅動機制、能量的源起來自於信念，而不是來自於權威。組織的動力不是來自於領導，而是來自於基層，組織的智慧不再是自上而下，而是自下而上的，上下聯動。管理的驅動機制也不再來自於指揮命令系統，而是來自於使命的驅動，來自於自我驅動。領導不是發號施令者，而是服務者，是支持者。

第五，組織是生命共同體，而不僅僅是利益共同體。在量子理論中，沒有人是孤島,人與組織不是控制與單一利益關係,而是生命共同體與協作關係。收入與利益不再是人在組織中的唯一訴求。中國航天火箭技術研究院人力資源部的部長王偉跟我講，京東商城曾專門派人到他們那裡去取經，包括京東商城在內的很多人向他們提出來的問題是：為什麼一群收入不是很高、工作挑戰卻很大的人能把火箭造出來？王偉說之前他們也沒有思考過這個問題，但在聽了我講課之後，他說我找到答案了，我們並不是一個利益共同體，而是命運共同體、生命共同體。我們火箭研究院的這些人是有信念、有使命感和榮譽感的一群人，我們的工作是為了國家和民族，而不僅僅是為個人和某一利益集團的。

生命共同體就是大家共存亡，因為生命首先是一個有機體，命運共同體就是共識、共擔、共創、共享。當組織不再是單一的利益共同體時，人與組織之間，人和人之間就不再是控制與利益關係，而是一種自動協作，命運與共，生死與共的關係。

第六，強價值觀約束而非強制度和紀律約束，推崇信用價值和信任文化。量子思維下的管理不是不要制度約束，而是主要通過價值觀約束，這其實對人是更高層次的約束，這種約束來自於心理契約，來自於人的信用價值。過去在信息不對稱的環境中，一個人今天在這個企業幹得不好，甚至是幹了壞事兒，但換一個企業他照樣干。用強紀律約束是約束不到人的價值觀層面上的，所以價值觀約束才是最高的約束。另外就是更強調人的信用價值而不是唯業績論英雄。信用是一個人職業的通行證，而且這種信用是跟你一輩子的，你要信用不好，就沒人跟你合作，沒有人給你機會。所以量子管理摒棄了過去的強控制，而更強調兩個約束：一個是價值觀上的約束，另一個就是信用約束。

信用建立在什麼上面？建立在信任上。因為只有信任才能放權，只有講信用才能獲得信任和授權。現在企業家們有一種來自於實踐的發現，他們說，如果知識型員工要跟制度流程對著乾的話，再完美的制度也有縫瑔可鑽,也會失效。所以量子管理強調組織不是基於制度約束，而是基於信息化的信用約束。如果一個人沒有信譽，不光在這個企業沒機會，在整個社會都沒機會。如果一個組織里沒有信任文化，僅僅是基於人性惡的假設來設置制度和流程，那必然就會走向極端控制，扼殺掉量子的運動創造能量。價值觀約束和信用約束是一種內約束，制度流程是外約束，我們提倡在量子管理思維下以內約束為主，外約束為輔，內外兼修。

制度控制其實會使人產生依賴和惰性，我只要按組織規定的做就好了，由組織承擔其他所有的成本和風險。而信任其實是最好的控制，因為當一個人自己管自己時，他失去了依賴，反而有了自我約束、自我成長的動力。

第七，釋放人性，激活個體,發揮「能量球」的關聯、互動效應。

在量子管理思維看來，每一個個體都是一個量子，都是一個「能量球」。量子力學主張世界是由能量球所組成的，能量球碰撞時不會彈開，反而會融合為一，不同的能量也因此產生難以預測的組合變化，衍生出各式各樣的新事物，蘊含碰上強大的潛在力量。個體與個體之間的充分連接和交互，可以會產生難以預測的創造力和靈感級的群體智慧。

在量子理論中，人的價值不可估量，人的溝通、交互價值不可估量，可以產生倍加效應，聚變效應。這要求組織首先是給員工充分的「自由度」。就像張瑞敏所說的，「每個人都希望得到別人的尊重，我的任務就是創造一個環境，讓大家充分發揮出個體的力量，自由組合，自由連接。」在他看來，量子管理就是要把權力下放，下放給每一個員工，放手讓員工集體發揮創意，自下而上為公司注入源源不斷地動力。其次是注重關聯和互動，將個體蘊於關聯之中，在互動和「碰撞」升級智慧和創造力。單一個體是相互鏈接的，個體孕育觀點，交互產生價值網，互動交流產生聚合效應，產生群體創新。

第八，量子管理思維強調利他商業模式與利他文化。

大家知道，相比牛頓的「力學三大定律」建立了人們對宏觀世界的認知而言，而量子力學揭示的是微觀世界的奧秘。量子力學表明，基本微觀粒子（如光子或電子）同時擁有粒子性與波動性，即「波粒二象性」。粒子包含振動弦的能量，振動的時候會影響周遭沒在振動的弦和能量，導致弦能量的相互作用。這個視角拓展了科學家的思維，宇宙變成了非常有趣的互動式關係存在。由此，量子力學對社會學的影響是，萬物是密切相關的，當每個人從私利出發，不對環境，不對社會負責，最後就會受阻。每個人都是世界的創造者，助他人者必得人相助。所以，他人的成功並非與己無關，「無關」的結果便是不方便。量子管理學提出來組織要成為生命共同體，組織和人、人和人之間不是單純的利益關係，而是共擔共創共享的互補和共贏關係。

在這個意義上，量子理念與東方智慧是非常接近的。而東方智慧也強調要有「利他」的價值觀，強調「達人利己」，強調「厚德載物」。在互聯網時代，這種價值觀在企業里，第一個體現為客戶價值優先，先讓渡客戶價值，然後才有自我價值。第二個是強調競合關係，而非零和博弈關係；第三個是成就他人，成就客戶，成就員工。當然，員工也是客戶，只有讓客戶成功才能讓組織成功。

過去很長的時期內，強調競爭，強調效率的利己主義主導的商業模式已難以持續生存。在質變和不確定時代，在量子思維和生態思維主導下，企業要持續生存發展，其商業模式一定是建立在利他的基礎上，成就他人最後再成就自己，達人利己。

第九，變命令為服務，變權威為支持，擁抱多樣性，做量子領導者。

用量子思維來重新認知管理時，領導者的角色自然發生了轉變。傳統的管理模式下，領導者像是大海中的燈塔，「神一般的存在」，站在高高的地方引導和決定著員工的方向和行為。而現在在混沌的環境中，領導這個「燈塔」本身可能也會看不清方向，也不能承擔獨自決策帶來的組織風險，那怎麼辦？做一個量子領導者，發揮量子領導力。

量子領導者首先要做的是放棄權威，放棄高高在上的指令，而是做一個參與者、組織者，一個模範作用而不是權威發布中心；從前端轉到後端，做一個服務和支持者。以共同的願景和價值觀來激發和組織人，而不是以權威和控制來支配人。信任、放權；參與、鼓勵、同理心；擁抱多樣性，尊重甚至珍視員工的不同點；積極，謙遜，具有強烈的使命感，這些都是量子領導者的必備素養。而我認為，除此之外，量子領導者最重要的素質是自我超越，勇於質疑和自我批判，有獨立的思考能力，能夠跳出固定的思維模式，重建框架體系，敢於面對挑戰，樂於接受未來的各種可能性。簡而言之，就是能夠適應動態和變化，拋棄傳統，大膽創新。這是一個量子領導者最重要的素質和能力。

第十，關注和滿足深層的價值體驗與靈性成長。

量子管理學的創始人丹娜·左哈爾提出一個「靈商」概念，強調要開發個體的「靈商」。靈商（Spiritual IntelligenceQuotient，簡寫成SQ）是心靈智力，即靈感智商，就是對事物本質的靈感、頓悟能力和直覺思維能力。

「靈商」是建立在馬斯洛需求層次的第六層上的。資料顯示，1959年以後，馬斯洛對東方文化的研究促使他反思自己已經創建的人性觀，他發現在「自我實現」這一人性需求之上，人類天性中還有一種固有的精神維度，那就是精神的自我超越需求。馬斯洛感到五層需求的層次架構不夠完整，自我實現，並不能成為人的終極目標。他愈來愈意識到，一味強調自我實現的層次，會導向不健康的個人主義。馬斯洛試著用不同的字眼來描述他新發現的人類天性中的這一最高需求，例如:超個人、超越、靈性、超人性、超越自我、神秘的、有道的、超人本（不再以人類為中心，而以宇宙為中心）、天人合一等，將「高峰經驗」及「高原經驗」放在這一層次上。後來，精神醫學家馬歇爾將馬斯洛需求層次第六層描述為「自我超越的需求」。 丹娜·左哈爾基於馬斯洛需求層次第六層而提出來的「靈商」，強調要開發員工的對事物本質的靈感，要讓員工有頓悟能力和知覺思維能力。組織要激發人的創造和創新性，要追求滿足人的第六個層次需求而不是第五個層次。第五個層次是「自我實現」，但是真正要激發他創新的內在動力系統，其實要滿足他自我超越的需求，就是要讓他有巔峰體驗。

從這個角度上來說，企業的激勵體系、分配體系，就要更多去關注員工的體驗和物質以外的東西。這與我們提出的全面認可激勵是一致的，即全面認可激勵，讓他有成就感，讓他實現自我超越，高峰體驗，靈性成長。

四、構建量子人才機制，激活組織新動能

量子理論最核心的觀點是強調信念的力量,個體價值的激活，具體到人才管理與開發機制構建上，我認為要注重八個方面，簡單介紹如下。

一是強文化領導力、輕人才管控力。強調文化管理，是指要使命驅動，高層要對未來的發展取得共識，整個組織要思想統一，要讓員工能夠感受到工作的價值與意義，同時，不是單一的通過制度的規則去控制人，而是要以價值觀去約束人，以願景去牽引人。在人力資源管理上，就強調要從簡單地管控人才到人才的自主經營，注重關注和引導，而不是控制和安排。強調員工的自動自發，從「要我干」到「我要干」，再到「我們一起干」，現在提的最高一個層次就是「向老闆一樣干」。讓每個人在組織內充分釋放他的價值，企業是生態，員工是主角。

二是高績效承諾與高信任組織氛圍。組織成員聚焦於組織整體戰略目標並做出高績效責任承諾（挑戰性績效目標承諾）,依據績效責任承諾,組織高度信任人才,相應授予權利、配置資源、賦予能力。

首先是建立高度信任人才的信任機制，人才信用與組織信任是無價的，是一個企業最大的組織資源。那麼如果不信任員工，企業人才沒有信用，組織的管控成本就太高。所以對個人來說，除了你的知識和能力，更重要的是你個人的信用價值。

其次強調由下而上的動力機制，即組織的動力機制，不是來自於金字塔式的自上而下的驅動，而是來得於每個個體能量的釋放所形成的由下而上的動力空間。

另外，要建設持續地奮鬥者機制。量子思維強調，人一定是不斷地動態和激活，不能僵化。只有通過不斷地去激活量子，激活個體，才能使得整個組織充滿活力。奮鬥者機制強調貢獻生存，適者生存。

三是承認個體力量,尊重人才個體的獨特性與獨創性。承認人力資本在組織價值創造的主導作用,承認個體力量的崛起,賦予人才更多的參與機會與話語權;用「灰度」管理思維，不求全責備、允許犯錯誤和失敗!建立內部試錯機制與迭代創新、顛覆式創新。組織內有包容文化，善用「歪瓜裂棗」，創新人才評價機制,不用一套標準、一個「模具」去評價人才；釋放人性,讓個體自由發揮、自由碰撞,實現價值創造最大化!

四是打破官兵界線,培育量子型領導者。在人才機制上，提倡打破「官兵界限」，尤其在國營企業，要打破這種等級觀念。去權威化，轉變領導角色。現在很多的企業都強調，全員對應目標，用規範化和體系化來取代層層的領導，領導的角色要轉變為建標準，建規範，建體系，建精神的準則，確保整個體系的運轉和優化，而不再是層層管控。量子領導者更強調以價值觀和願景領導，領導要有自我覺察意識，不斷地打破秩序、衝破框架，跳出思維定式，洞見未來。

五是平台化+小微自主體治理。在量子思維下，提倡基於大數據的組織集約化平台管理與組織運營與核算單元的微化,發揮組織集約規模管理優勢與激活個體,發揮「能量球」效應。量子思維注重的不僅是單一個體,更是個體之間的自動關聯和交互聚變效應，因此，要打破「部門牆」、「流程桶」,跨部門、跨職能合作。

六是職能部門的人才客戶化與產品化服務思維。從人才是價值創造工具到人才是客戶,組織要提供人才客戶化體驗，關注人的需求,向人才提供產品與服務。客戶也是人才資本，粉絲也是組織的人才資源。組織從權利驅動到客戶價值驅動，用「三支柱」模型賦予人力資源產品與服務的產品化與客戶化屬性。

七是人才全面認可激勵與人才體驗價值思維。建立全面認可激勵體系，全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。員工體驗從物質激勵到全面認可體驗,如可通過積分方式累積認可貢獻,通過積分交換提升。

八是人才合夥與共創共享機制。隨著個體力量的崛起，以及創新驅動的需求，組織與人的關係不再是簡單地僱傭與被僱傭的關係，而是相互僱傭，相互合作的關係，要求組織具備人才合夥思維。如從招聘人才到邀請人才入伙，從僱傭人才到人才合夥，建立分層的人才合夥制。合夥制的核心是什麼？我們提出來「共識、共創、共擔、共享」這八個字。共識，大家是為了一個共同的目標走到一起的，通過共創、共擔使責任下沉、權力下放，最終實現價值共享。

以上種種，即是我對量子管理思維的粗淺認識,「無知者無畏」,正因為許多觀點不成熟,所以才敢拋出來以期引起大家的批判和討論。但有一點我是堅信不疑的:管理是實踐的藝術，是創新而與時俱進的科學,在不確定時代，最需要的可能是思維的改變和理念的更新。就如一開頭所說到的，固守著傳統經典，用舊理論解釋新時代新變化，能自圓其說，卻不能給人以啟示。阻礙前進的往往不是「硬體」，而是「軟體」，是思維方式，是認知局限。（本文由尚艷玲根據彭劍鋒講話整理編輯）

推薦閱讀：