真正的競爭是重新設計的供應鏈競爭

在市場經濟高速發展的今天，供應鏈早已構成了企業運營的基礎。正如英國著名經濟學家克里斯多夫認為，「真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。」隨著供應鏈管理的深化，人們逐漸認識到，「一招鮮吃遍天下」的單一供應鏈，已逐漸落後於這個日新月異的時代——現代企業擁有多項業務已是普遍現象，不同的產品或服務在供應鏈各個環節上需要不同的策略。

不過，對企業管理者來說，為不同的產品或服務重新選擇供應鏈類型，只是供應鏈設計的第1步；為了讓供應鏈的實際運行能最好地支持相關業務，還需要為每條供應鏈分別設計戰略。這項任務要分析相關的5大戰略要素：

與客戶之間的整合程度

雖然現在與客戶間的整合與合作是供應鏈發展的一個方向，但並不是所有的供應鏈都與客戶保持同樣緊密的關係。那麼在什麼情況下需要與客戶保持緊密的關係？又怎樣確定與客戶緊密的程度？這要取決於業務對供應鏈的具體要求。

與客戶建立並保持緊密的關係，一般來說需要增加成本，如果這樣做並不能給雙方帶來特殊利益的話，普通的信息溝通及電子交易關係就足夠了。比如在高效率的供應鏈中，與客戶的聯繫目的主要是通過一般信息溝通及電子交易盡量降低交易成本。例如汽車行業的整車物流，通常情況下只需在廠商、第3方物流提供商及經銷商之間建立信息的交貨及電子交易能力就可以滿足高效率供應鏈的要求。

而在另外情況下，卻需要與客戶保持緊密的關係，如台灣積體電路製造股份有限公司（TSMC）近年來與客戶在進行產品研發時，採用了創新的供應鏈，與客戶之間的溝通非常緊密，保證了研發項目的順利完成。以前該公司與客戶之間的聯繫比較煩瑣，當客戶數目越來越多時，雙方溝通所需的時間也越來越長。比如客戶向公司查詢項目開發進度時，由於回復速度比較慢，就會影響項目的開發。為了改變這種狀況，該公司對自己的供應鏈系統進行了改造，特別改造了信息系統，它設計了一套通過網際網路運行的同步作業系統(Internet Layout Viewer)，客戶設計人員在上面畫圖時，台積電的工程師可以在網頁上進行同步修改，提高了雙方的效率；它還從提高服務價值出發，替客戶考慮，將客戶在晶元設計中可能需要用到的所有專利技術和產品彙集起來放在網上，便於客戶挑選，費用則由客戶直接付給這些取得專利的公司。諸如此類的做法，大大縮短了產品從開始設計到投入生產的時間——過去可能需要半年，而現在最短只要1個月。

價值創造的重點

在確定了與客戶的緊密程度之後，接下來要考慮的是供應鏈上各方的角色，確定供應鏈上可以產生價值創造的重點。在這個過程中，涉及到確定哪些工作由自己內部完成，哪些將外包出去，而所遵循的原則則是看哪一種方式能為整個供應鏈創造更大的價值。

以上海通用汽車為例，它的整車裝配需要用到種類繁多的組件及零部件，分別由不同供應商提供，再加上這些零部件的具體需求時間和需求批次是波動的，各廠商在交貨過程中也存在種種波動的因素，所有這一切，讓上海通用整車裝配零部件的物流成為一個複雜的體系。

以前，上海通用的零部件供應都是由各個供應商自己或指派專業運輸公司將零件送入廠，由於零件供應的複雜性，往往會出現不是庫存過高，就是因零部件短缺而影響生產的情況。其整體的運輸成本也因各供應商的規模過小居高不下。面對這樣的問題，上海通用決定通過和專業物流公司合作以循環取料（Milk-run）方式予以解決。該方式是一個典型的「準時制」（JIT）物流網路運輸系統，它採取拉動式的取料方式，派出的車輛將按照設計好的時間和線路，到各個供應商取貨，然後一起運到生產線集中點。它運用了網路最優化模型，使總相關成本達到最低——也就是使零部件的正常運輸成本、零部件發送過多可能造成的倉儲成本、零部件發送過少可能造成的生產線停產成本這三者之和最小。項目成功實施以後，取得了明顯的經濟效益。比如以前各供應商自己運輸零部件時，往往需要提前2~3天運到倉庫，而實施了循環取料項目以後，大零部件提前4~8小時到達生產現場，小零部件為8~16個小時，2004年全年節約成本約為人民幣1200萬元。

實際上，無論是哪種類型的供應鏈，都有可能在流程中尋找新的價值創造點，我們需要在設計供應戰略時進行創造性的思考，對供應鏈上的各個環節進行詳細了解和仔細分析，和行業標準作比較，找出可以節約成本或者增加銷量的地方。

供應商的選擇與管理

對供應商的選擇與管理也構成了供應鏈價值體系的一個重要環節。公司不僅要明智地選擇適合自己的供應商，還需要對他們進行監督、培養。無論對哪一種供應鏈來說，行業里有名氣的供應商並不一定都適合自己，為了節約成本或尋求更好的產品，有時甚至一些大公司也會選擇一些不出名但有潛力的公司，對它們進行培養，並讓其成為自己的長期夥伴。

比如跨國企業ABB公司，在1994年前後全球共有49個變壓器廠，其中在亞太地區有7個。在其進行矽鋼片的全球性採購時，當時日本和德國的供應商質量穩定、性能好，但價格偏高。在此同時，其全球採購人員注意到一家來自烏克蘭的供應商，其產品質量雖然不太穩定，但相比其他廠商質量要好很多，關鍵是價格只有日本廠商的1/3。最後，經過全球採購人員與各主要子公司的管理層、技術人員和採購人員的協調與溝通，公司總部決定先向該供應商派出兩名技術專家，花了整整1年幫助其提高產品質量和穩定性。隨後，ABB將其產品先在自己的部分生產廠中使用，再在一個地區使用，最後推廣到全球。這種做法既保證了ABB產品質量，又節約了大量成本。這樣，通過對供應商的培養，ABB成功地提升了供應鏈的效率。

產運能力的規劃

這裡所說的能力，包括了生產製造的能力（對於製造型企業來說）以及倉儲運輸的能力，而在供應鏈的發展趨勢上，它還包括了策略性的應急能力，即具有超出常規訂單的生產能力和倉儲運輸能力。在對產運能力進行規劃時，一方面要根據銷售預測和未來短期的業務發展，讓生產和倉儲能力能夠高效發揮；另一方面，企業也應該意識到擁有應急能力的重要性，因為我們面臨的環境變化越來越快，客戶的要求也越來越高且不易預測，加上很多產品需求具有季節性變化的特點等，這些都使擁有策略性的應急能力變得越來越重要，因此快速響應性供應鏈更應當培養在這方面的能力。

以一家位於廣東的電子玩具廠商為例，該廠商產品主要出口歐美市場，它每年都要面臨的一個問題是如何應對聖誕節需求高峰。他們採用了延遲化技術，對產品設計進行了改進，採取了模塊化技術，增加了通用性部件的數量。每年他們都會先做出一些模塊化的半成品，另外，他們還會根據以往的定單和當年的定單確定原材料的採購量，並提前採購；到旺季來臨時，採取招聘臨時工人以及加班的方式，在沒有增加多少成本的情況下，每年都能基本按照客戶的要求及時完成所有定單。

對大型製造企業而言，有時生產線的設計就決定了供應鏈的特點。例如對於大型的汽車生產商來說，有的廠商追求的是效率，也就是說，它的生產線適合生產同樣一種車型或變化不大的車型，而有的廠商追求的是生產線的柔性能力，即它可以根據消費者需求的變化生產出多種車型。前者在中國汽車市場剛起步時能獲得較大的優勢，因為那時消費者對車的款式要求並不多；而這幾年後者則能獲得市場優勢，因為它們能夠快速推出消費者喜愛的車型。類似這樣的案例還有很多，這就告訴了我們，企業在規劃自己的生產能力時需考慮到未來可能面臨的變化，提前作出調整。

資產的配置

與能力的規劃緊密相關的是資產配置，目的當然是為了讓企業的資產發揮高效率。這是一個涵蓋了幾乎整個供應鏈的工作，包括原材料的採購量與方式，成品與半成品的製造，生產設備的更新，倉庫的設置，運輸能力的配置，以及人員配置等多個方面。公司需要針對不同類型的供應鏈制訂不同的戰略。

例如上汽大眾整車裝配的零配件供應，採用的是快速反應的供應鏈。在它位於上海嘉定的廠區方圓5里之內，分布著近百個或大或小為其提供零配件的倉庫，而這些倉庫絕大部分並不是上汽大眾所有，它們都是屬於零配件供應商的。通過這種方式，上海大眾（包括國內其他一些汽車生產廠）讓自己的庫存保持在相對較小的水平。

而連鎖零售行業的巨頭沃爾瑪，採用的則是高效率的供應鏈。由於其商品零售實行的是低價政策，給供應商的利潤相對較低，在商品配送上不可能採用汽車廠商的做法，而是採取了集中配送方式。沃爾瑪中國目前有近60家店，但是配送中心只有2個，即深圳和天津2大配送中心，分別負責沃爾瑪一南一北的商品配送。正是依靠這兩大配送中心的集中配送，沃爾瑪有效控制了商品的採購、運輸以及庫存成本，並且保證了供應商交貨時間的可控性。沃爾瑪可以讓其配送中心的商品做到當天直接配送到各門店，讓每個門店在貨架缺貨率下降的同時做到庫存最小化。

只有針對每條供應鏈進行了正確的戰略設計，才能保證多條供應鏈的運行取得成效。接下來當然是戰略的實施，對於增加或減少供應鏈的種類以及管理方式的企業來說，他們需要將新的供應鏈與現有的供應鏈進行比較，確定哪些方面需要變化，確定哪些資產、人員、流程是可以共享的，並對新供應鏈實施的難易程度進行衡量，必要時作相應的調整，然後再進行供應鏈網路、信息系統、以及整個組織等方面的調整。

文章來源：IT時代周刊