管理者的未來「職業」：當「教練」

荷蘭思騰教育集團董事、思騰中國副董事長唐富德（TonVoogt）

在大多數的MBA課程中，都會將「領導」視為「管理」的一部分來教授，因為在經典的《管理學》教材中，會將「管理」分為四大職能：計劃、組織、領導和控制。

這樣的分類，其實只反映了其中的一種觀點，這種觀點認為，管理是一個比領導更大的範疇，領導只是其中的一個重要組成部分，是管理的一項重要職能或功能。但也有另一種觀點認為，領導是引領方向的活動，是比管理更大的範疇，而管理是其中的特定內容。

從這些不同的觀點，以及直到今天商學院《管理學》教材的相關內容，可以看出，「領導」這一職能最初應該是更接近「管理」的，「領導」同「管理」一樣，更多地服務於目標的達成。

在這個階段，「領導力」所強調的核心，是與「管理」非常接近的，「領導力」所關注的，同「管理」一樣，是「事」而不是「人」。

但隨著知識型員工的持續增加，以及產業結構的不斷升級，組織對於員工的依賴比原來以工人和生產線為核心的時代更加突出，這種依賴，不僅僅體現在對於員工知識方面，還更多地體現在對於員工的主動性和獨立性這些對組織的創新、變革和績效達成起著更為關鍵作用的方面。

正是上述的這些變化，不斷地催生著組織對於管理者在「領導力」方面的要求。儘管在很長一段時間裡，「領導力」一直被認為只與高層管理者相關聯，但管理者運用「領導力」的重心，已經從對「事」的領導，轉向對「人」的領導。「領導力」開始更多地與「影響力」、「激勵」、「授權」、「引領變革」等關聯起來。

在這個我們目前所處的階段，「領導力」開始將組織的員工作為關注的重點，領導者越來越多地意識到，「人」才是生產要素中最為活躍和關鍵的，無論是對方向的確定，還是推動變革和創新，都需要員工即「人」的參與並展示相應的有效行為。

領導力的這種關注重心的轉變，對於組織有著非常重大的意義和價值，因為在一個企業擁有的所有資源中，「人」是最重要的，組織之間的競爭，從根本意義上講，是團隊之間的競爭。

儘管領導力的這種轉變已經非常重要，但仍然還存在著需要提升的領域，這個領域就是目前在國際上日趨流行的「教練式領導力」所倡導的：激勵員工更多獨立地開展工作。

「教練式領導」（CoachingLeadership）最初出現在體育界，與企業聯繫在一起是20世紀90年代的事。

「教練式領導力」的這種倡導，事實上為「領導力」賦予傳遞了新的內涵：發展員工能力。

當然，很多經理都發現自己要成為下屬的教練相當困難。導致這種困境的原因之一，就是他們常常覺得自己應該懂得所管理的任何事情，能夠解決下屬的全部問題，並且他們已經習慣於這樣做。他們發現授權常常出現問題，因為那樣做會使得他們失去對事情的直接控制。他們相信，他們應該按同樣的方式管理每一名員工，但事實上卻不能如此，因為每個員工都是不一樣的，而且他們在成長過程中所面臨的挑戰也不一樣。

但「教練式領導力」已經成為現代經理不能迴避的選擇。由於績效管理的實施，它已經日益成為適合提升組織績效的有力方式，因為它能夠幫助員工提升自己在工作中的獨立性。

「教練式領導力」需要管理者改變自己關於控制和命令的常規管理方式，將成長的空間讓給員工。這時，管理者需要做的是幫助下屬進一步洞察自我，發揮個人的潛能，從而有效地激發團隊並發揮整體的力量，促進團隊建設，增加企業的凝聚力，達到快速提升企業效益的目的。

這應該是領導力的未來。

目前「教練式領導」正在全球快速升溫，他要求管理人員從根本上轉變自己的態度，從控制和命令轉向對員工的開發，完全釋放手下員工的潛力，讓他們各展所長。傳統管理者和教練式領導二者的區別主要在於：

首先，從管理方式來看：傳統管理者通常採用的是傳統的指揮、命令或控制式的管理方式，而教練式領導則更多的採用引發、支持及協助式的管理方式；其次，從管理身份來說，傳統管理者通常以顧問的身份出現，經常會為下屬提供答案，教練式領導則更多的以教練身份出現，通過有效對話引發下屬思考，令下屬能通過深入思考找到解決問題的答案；第三，從管理流程來看：傳統管理者通常採用P(計劃)D(執行)C(控制)A(調整)的循環方式；而教練式領導則採用價值鏈教練方式，確保管理對最終結果貢獻價值。

教練式領導不僅幫助改變人的心態和信念，最重要的是，它幫助改變人的行為，通過提升一個人行為的有效性而提升其績效。這同時也充分說明了教練式領導對企業和個人的價值。

然而從傳統管理者到教練式領導的角色轉換並不容易，需要一定的轉變過程。

你可以觀察到，在最初階段，「領導」與「管理」是一樣的。領導者認為他的角色是告訴別人做什麼，一開始的「領導」的角色是一個指令的發送者。到了第二個階段的時候，領導者會意識到下屬不是他指揮的一個機器，而是他依賴於下屬積極主動的工作。在這個階段，領導主要的工作重點是通過激勵人去完成組織目標。但是這兩個階段都是關注在事情上，組織的目標上。

到第三個階段，就變成了教練式的領導階段。這時候，管理者的目標就又多了一個，他不僅僅意識到自己要依賴團隊中的下屬，激勵他們實現組織目標，同時，他還發現，由於他對這些人的依賴，還需要有另外一個目標，就是發展下屬的長處與優勢，充分利用好各自的優勢，勝任每一個角色，幫助團隊中的每一個人提升他們各自的領導能力。這就是「教練式的領導力」的核心。

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