領導者如何樹立個人威信？

所謂職場語言，著名職業化教母李繪芳老師以為就是經理人用以和外界、管理層以及下屬員工溝通時所用到的語言，這些語言與你平時談話聊天所使用的語言有明顯的不同，它是用以體現你的專業化水平和職業化程度的語言，是你區別於普通員工的重要標誌之一，比如PDCA循環，彼得原理，第五項修？，高效能人士的七個習慣，等等。下面是著名職業化教母李繪芳老師為大家總結的幾點職場藝術如下：

1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領導者不可以凌駕於制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領導者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。

2、優秀的領導應該盡量表揚他的下屬的才幹和成就，要儘可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應該把自己擺在後面，這樣下級就會為你盡心竭力。

3、事實上，除非你致力於培育人才，不然你自身是不會得到發展的。一個優秀的領導者在他回顧自身的經歷是，他會發現最高成果的階段是他幫助培養一批人才的時候，如果能為組織培養出一批優秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。

4、著名職業化教母李繪芳老師認為一個領導人要培養你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節省不少你的時間，而且最重要的是培養下級才能的辦法。

5、不要害怕承認錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點。

6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應該用善意的態度去找犯錯的人談話，使他在談話後下決心不再重犯這類錯誤。可事實上，當人們碰到這種情況時，往往狠很的訓斥犯錯誤的人，其結果，當他離開後必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。

7、在允許犯錯的組織環境里，假如屬下搞某些革新未能取得預期的效果，管理人員的答覆是這樣的：「你們從失敗中學習到什麼？那好，就根據學到的東西，繼續試驗，直到取得成功為止」。

8、如果你不能將懶漢的人轉變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會後患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。

9、為了促進清晰的思考和快速的決策，領導者應定期要求各部門管理人簡述本部門的現狀，內容大致包含下列幾項基本問題：1.所處的競爭環境如何？2.最近一段時間裡，競爭對手有何作為？3.在同期間內，你的對應措施是什麼？4.將來他們可能會如何攻擊你？5.你準備如何超越對手？

10、對組織取得成功要進行慶祝，慶祝活動雖小，但它是成功的一種標誌，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今後以發揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業不斷進步。

11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將註定失敗

12、1967年，道格拉斯-麥格雷戈對信任下了這樣的定義：「知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置於這個小組中；可以把我們的關係、我的工作、我的職業、甚至我的生活置於對方的手中。」

13、在組織之內，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會儘力而為，我所知道創造信任的唯一方法，是展現你的價值觀，然後說到做到，你必須言行一致。

14、一個領導者可以通過設定高於人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。

15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產生大的經濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責範圍內不斷尋找今天能著手改進的小事。

通往成功的關鍵是倡導一種企業文化，使各種各樣的革新建議都自然得到採納和鼓勵，而不需要通過正規的獎勵渠道去徵求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關係。如果死守這樣的陳腐觀念：「我們一直是以這種方式生產的，它應該繼續有效。」那麼在今天激烈競爭的環境上，這類組織將失去立足之地。只有當全體與改革有關的人員都行動起來了，人人去發現問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。

16、應使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領導已將權力交給他們，從而使他們有一種「使命感」，組織成員一旦參與了管理，並且看到自己的成果，就會進一步產生一種「主人翁意識」，當組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業的主人時，要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。將組織的前景變成現實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔起改革組織的責任。

一個對改革缺乏熱情，往往不是由於頑固不化，而是由於在他心目中，早已有了一個現成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什麼好處，除非他親自參與了變革的實踐，並通過他自己的經驗，認識到心目中原先持有的模式並非那麼完美，情況才會改變。

為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經歷，正因為如此，老的模式常常被「新」人或外來的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發現問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進行革新感到很高興。假如每個成員都樹立了不斷創優得觀念，那麼即使是哪些最簡單的重複性很強的行政職能也是有改進可能的。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在於他有改變現狀的能力。