出版業 未來的破壞性創新怎麼玩？

摘要 : 這便是工業時代出版業的最佳縮影：無論個人影響力，還是組織威望，一切的一切，都被用來拉動內容售賣，而不是通過內容建立後項服務；在未來，「內容服務化」或許是出版行業最不應錯過的，能在商業模式中使用「破壞性創新」的絕佳機遇。

宇見今年的小試驗之一，是上線了《營銷 真實的自我表達》數字版，弄這本書本身是一個難得的學習過程，讓我對「如何炮製一本暢銷書？」、「未來書會是什麼模樣？會有怎樣的商業模式？」以及「什麼能給出版業帶來破壞性創新？」等問題多了些許新鮮認知。

今天把學習所得拆分成4個碎片觀點和大家分享：

1、紙質書中的那些小細節

從去年下半年開始，圍繞著「怎麼能炮製出一本暢銷書？」，我和很多業內玩家反覆聊、反覆碰，這些交流鞏固了我對做一本實體書當中什麼最重要的了解。

比如在紙質書中的書脊（書的側面）是容易被忽視又尤其重要的位置，這跟傳統圖書貨架陳列的物理屬性有關；對那些在書架上不太容易被找出來的書來說，書脊的設計應該說都不夠好，這些書在傳統渠道連被人「發現」的機會都極低，不得不說是一大尷尬。

另外我非常討厭腰封（套在書外殼中下部的那條紙帶）這個東西，無一例外扔掉，實在想不出這個既不環保，又無實用性的東西有何價值。

從簡約的角度看，腰封完全是一種「冗餘」，讓你覺得這本書很「啰嗦」，它一方面帶來信息過載，又讓原本完整的封面設計被割裂，壞處尤其多，是一塊不折不扣、又臭又長的「裹腳布」。

書的手感（大小、材質、舒適性）可能比過去更重要了，因為從使用場景看，電子設備越來越好，在地鐵里已看不到有人看書了；《一個廣告人的自白》是在這方面做得非常好的代表，無論大小、厚薄，還是紙材所能帶來的舒適感。

在我研究書的這段時間，另一個來自出版圈的朋友建議，讓我持續關注新華書店的暢銷書排行榜的周、月前十名圖書，重點只是要研究這些書的三個東西：書名、封面、目錄。應該說，不失於一種務實有效的策略。

研究中我發現，有些封面設計成了「經典」，比如特勞特的《定位》，可能是市場營銷類圖書被抄襲最多的代表，其實我沒覺得它有太多特別，可能是盛名之下，希望簡單複製其成功的想法作祟；相反，《瘋狂的簡潔》是到目前為止我很欣賞的一種封面設計思路。

書名、封面和目錄是無論實體書還是電子書都尤其重要的部分，書名更是核心中的核心；幾乎所有的圈內人都特別看重書名，認為其至少代表了一多半以上的成功。

取名技巧不再贅述，除此之外，我覺得書名更應該是全書的主旨語，它必須能從總體上代表這本書的內容本質，同時必須要和目錄有清晰的邏輯對應關係。

目錄是書名和封面之後的第二門戶，簡約、清晰的目錄結構能映射出作者的思考深度，也讓閱讀過程更加愉悅；一個能被讀者快速接收到關鍵信息的目錄，很可能就直接過渡到購買，這是我的個人感受。

綜上，我的意思是，把書作為一個產品來看待；不過，即便如此，這些依然只是「延續性創新」中的小伎倆罷了，什麼是破壞性創新？我們接著往下聊。

2、未來書將「可溝通、可延伸、可升級」！

首先必須得說，所有將電子書單純理解為紙書「數字化」的觀念，都是業餘的。互聯網技術給圖書帶來的可能性應該是從形態到商業模式的全面顛覆。

這裡我們需要再來回顧一下斯科特·麥克凱恩在《商業秀》里的觀點：無論任何客戶，都期待通過你提供的商品（或服務）來得到一種「可溝通、可延伸、可升級」的體驗。

當我們把書視為一件商品，它的「可溝通性」怎麼樣？

實體書很差：作者思考，你閱讀，互無交互；好一點的出版商會充當「連接者」，辦起俱樂部和聽書會，你可以和作者有一些交流，但不即時，且物理成本很高，這種「連接」就是弱連接，遠沒有互聯網能發揮的作用大。

對這個問題的思考，讓我試著在《營銷 真實的自我表達》的每一章末尾，都留了「課後作業」，留了公眾號二維碼，用戶可發送特定關鍵字在微信上索取答案，跟紙質書的內容交互；也可以向我提問，圍繞一個特定問題探討，由此獲得了一種「即時連接」，通過這些努力，我覺得加強了這本書的「可溝通性」。

第二件事，為了實踐跨媒體的「可延伸性」，我在《營銷 真實的自我表達》里嘗試做了一個視頻序，要了解我和我的書，用戶不用再看文字了，你可以將體驗延伸到手機視頻上；另外，用戶也可以通過二維碼，將書中認同的個別章節單獨分享到朋友圈。

雖然上邊這些技巧非常小兒科，但我想在未來，書一定會是一種高科技的跨媒體閱讀體驗，我們應該超這個方向去試驗：我們甚至可以期待它會像《新超人》里，超人和他過世老爸的「思想肉身」在宇宙飛船中做隨調隨用的即時對話一樣，獲得一種作者真實復原能力超強的「閱讀」；而「書」本身，完全可能是植入在某種可穿戴設備中，由此，你就真的可以像X戰警一樣，讓教授進入你的腦海。

還有一個「可升級」，在商業秀里，麥克凱恩說，最怕你的商品處於「可升級」與「可拋棄」的邊緣；本來，我這本電子書打算保持實時更新的「升級」方式：一旦我有新的內容就加進去，期待它變成一條「流淌的河」；

但我還是選擇了一個更「保守」的升級辦法，給它加上了「保質期」；其實書，至少一部分實用性強的工具書，和任何商品一樣，都會過期，「過期思維」造成的危害隱蔽且巨大；為什麼我們的書上從來都不寫保質期呢？

有了保質期，也就有了版本，目前的版本是1.0，我希望如果條件允許，我可以每兩年寫一本，如此也就和產品迭代的邏輯一樣，有了1.0、2.0、3.0……，如此可幫助我實現我想要的「可升級性」。

關鍵的問題其實是：無論是書還是其它任何商品，用戶都在期待這同樣的三種東西：體驗可溝通、體驗可延伸、體驗可升級；如果說技術有什麼突出意義，我覺得從營銷角度看，首先就是它可以幫助我們在原有的商業模式中，更好地發展這三種能力。

3、「數據」與「交互」將解構紙質書

傳統出版的業務模式，可能很快會被數據解構，這裡面有一些比較容易感知到的變化。

比如，一旦實現了數字化，基於內容的數據分析就具有了很強的可實現性，現在，數字平台要提供給作者的分析工具，將可以分析到讀者的屬性，對內容的偏好，以及閱讀的習慣和後項服務的可能等。

一旦有了這些，將有助於作者搞清楚如下這類有趣的問題：

我覺得我是在為某類人寫作，實際上是不是？

我覺得一些章節是重點，讀者注意到了嗎？

讀我書的人是誰？他們的地域、年齡、職業、收入為何？

讀者的閱讀習慣是什麼？每天都讀的用戶是多少比例？我的書在什麼時間、什麼場景下被閱讀更多？

我的書的真實口碑如何？讀者如何評價它？

買我書的人還可能需要什麼別的內容或服務？

通過持續地幫作者回答這些問題，數字平台就開始擁有了基於「雲」的「公共智慧」，以便為每一個願意加入遊戲的作者提供大數據支持；如此，數字平台開始向「意見領袖俱樂部」的形態過渡，並由此抬高了自己和傳統出版機構的博弈水平。

還有一個關鍵性因素應該是「交互」；此前有論者議，說報紙是新鮮、是速度、是信息；雜誌是深度、是態度、是洞察，所以他們分別被兩個代表性的互聯網產品，微博和微信所取代；如果此假設成立，那有沒有信息「交互」一定是其中的關鍵因素。

單說數據，其實傳統雜誌的專欄進化到博客，也實現了更多的數據可追蹤，但真正讓「自媒體」這個概念火起來的，還是落回到微信這個社交產品身上，「無社交、不閱讀」的自媒體現象，應該能給出版行業帶來更多對「交互」的深入思考。

在未來，作者或許只應該完成全書的80%，剩餘20%應該由讀者來一起完成；這本書的內容將被極其容易地嵌入到各種社交媒體中，而絲毫不會擔心被盜版（因為不同的商業模式），並有N種讀者與讀者，讀者與作者的可交互方式。

一旦電子書實現了「可溝通、可延伸、可升級」，實現了深度、有效率的「交互」和「數據驅動」，它就迎來了化繭為蝶的一天，從「電子書」變身為「互聯網書」；「互聯網書」是不改變書作為信息傳遞載體這一本質的一種重新定義，只有這個「產品」被試驗出來，數字閱讀取代紙質閱讀成為主流的拐點才能真正來到。

4、出版業利用破壞性技術改造商業模式的機會

當我們帶著「數據驅動」和「深度交互」的語言邏輯，再去回顧本文第一段提到的腰封、紙張、材質、手感，似乎突然回到了一場跨越冷兵器時代的隔空對話；當我們看到，科技巨頭們正在悄無聲息，緊鑼密鼓地進行著「互聯網書」試驗的時候，傳統的出版機構……

舉一個未必恰當的例子，紙質書在今天有點像「汽油車」，電子書或許是「油電混合動力」的過渡產品，只有「互聯網書」才是代表未來的「智能電動汽車」。

在今天，傳統出版機構可以以「產品經理思維」繼續優化紙質書的體驗和商業模式以日臻完美，這不是什麼錯誤，也絲毫沒什麼了不起；我們必須清醒地意識到，這只是《創新者的窘境》中的「延續性創新」，將紙質書做到完美體驗，邁向高端市場的同時，會發現有大量被「過度滿足」的用戶，即將被價格更低、被重新定位過的破壞性技術帶走。

我們繼續以「互聯網書」與「智能硬體」做對比，爭取把這個聊得更明白。

我們舉特斯拉為例子，毫無疑問，特斯拉是汽車，它沒有改變用戶對汽車作為交通工具的本質需求，未來，「互聯網書」也不應該改變人們對通過書來獲取知識信息的本質需求；

特斯拉是電動車，改變了驅動方式，改變了產品形態，比如沒有發動機所以釋放出了「前備箱」，隨之改變的是這個車的成本結構（用戶沒有太多維修保養成本，不存在更換機油三濾之說）；

同時，特斯拉是智能汽車，它完全實現了「可溝通、可延伸、可升級」，最厲害的還有商業模式，電商、0渠道費、0廣告費，等等，在技術、產品和商業模式上都有創新，所以定義特斯拉為一種非常徹底的破壞性創新，而不是在原來汽油車的基礎上「添磚加瓦」。

同理，當我們帶著這種期待看未來的「互聯網書」，「數據」和「交互」構成了其軟體部分，「數字化」、「閱讀體驗提升」甚至「可穿戴」構成了其外在「硬體」部分，當這兩步（技術、產品創新）得到實現之後，剩下要解決的關鍵問題就是商業模式了。

可以借鑒的是同為內容產業的影視業和唱片業，從電影的情況來看，傑出的影視公司不僅將取得票房收入，還將取得衍生品收入。比如漫威影業正下的這盤大棋，他們的X戰警、鋼鐵俠、綠巨人、金剛狼、美國隊長等，組成了一個陣容龐大而相互關聯的市場，為衍生品獲得長久生命力提供著保障；

唱片業，過去的模型和今天的傳統書極其類似，依靠賣內容賺錢；後來，唱片發行倒下了，但圍繞著藝人的演藝經紀市場卻空前繁榮。

從出版業的情況看，當數字平台通過創新技術和產品，獲得了更多作者的青睞，實現了上文提到的「意見領袖俱樂部」，商業模式的創新或許將會自動「湧現」：比如，傳統圖書當中實用性、知識性的內容部分，可能走向了類似智能硬體的「後項服務」模式，通過大數據對用戶的持續挖掘，來疊加更多商業變現的可能；而情懷類、故事類的內容部分，則將走向與其它商業的「生態嵌入」模式中，類似衍生品，以及作者的自媒體演藝經紀方向等。

在電影《華爾街 金錢永不眠》中，道格拉斯飾演的金融大鱷戈登，在出獄後做了一場別開生面的精彩演說：他桀驁、叛逆、言辭犀利！對他曾經的名言「greed is good」旁徵博引，讓粉絲們時而專註，時而雀躍；在連續拋出一連串引人入勝的金融結症，引得大家期待他給出終極答案之際，他說答案其實很簡單，只有三個字：

Buy My Book！

這便是工業時代出版業的最佳縮影：無論個人影響力，還是組織威望，一切的一切，都被用來拉動內容售賣，而不是通過內容建立後項服務。

在未來，「內容服務化」或許是出版行業最不應錯過的，能在商業模式中使用「破壞性創新」的絕佳機遇。

（來源百度）