微笑曲線 VS 武藏曲線

06-20

作者 | 歐陽嚴明

輕視日本企業者必吃大虧，日本經濟迷失的十年，導致我們更多地把目光投向了美國。但是，一個事實不要忘記：日本經濟的迷失與日本金融的落後有關，卻與日本製造業的競爭力無關。

《帝國啟示錄》作者白益民指出：上世紀90 年代日本企業的「衰落」，其實是剛吃了高調擴張虧的日本企業在藉機「弱化自己」。

人們喜歡用世界500強排名衡量企業實力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經濟結構發生變化的結果，比如：大型綜合商社三井物產2004年將經營額最大的能源和礦產部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實力。如果它想排在世界500 強第一，只要把部分投資公司的收入計入賬目就可以。因此，日本經濟的迷失在於宏觀，而非微觀。而我們的經濟增長，恰與之相反，正面臨宏觀走強、微軟走弱的危險。

當日本產業界直言：中國經濟了不起，中國企業沒什麼了不起時，我們還有什麼理由不去重新認真研究，學習日本製造業的管理精髓呢？

而這些，日本人早就做過了。

1928年，戴季陶就發表過文章，說日本人已經把中國放在「手術台」上研究過幾百上千遍了，而我們對日本人卻一直沒有研究，一直不屑於研究，這個將來要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實吃了太多的虧。因此，我們相信：中國企業重新抖擻精神學習以豐田為代表的日本製造業管理經驗，將是「made in china」真正走向「了不起」的必由之路！

武藏曲線讓製造業笑起來新的秘密在誕生.豐田是只「黑匣子」！豐田是家令人不可思議的公司！

一個事實已經佐證如上評價。豐田汽車可望超越通用汽車，2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車製造商，終結通用長達80年的汽車龍頭地位。

當1936年9月，豐田AA 型轎車初次問世時，相比汽車製造史的起點——1896年美國的社裡埃兄弟製造並出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40 年。為什麼起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最後？

事實上，這隻黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產方式（TPS）、持續改善的文化。豐田的生產方式和管理文化改變了21世紀全球製造業的存在形式和秩序。《中外管理》第二次組織50多位中國企業高管去日本考察豐田，是因為豐田生產方式新的秘密又在誕生——TOTALTPS，而非傳統的TPS。另一秘密被忽略……

日本製造業還有另一個秘密。其實，早在2005年6月它就已公示於眾，只是，鮮被中國企業和媒體所重視。因為，由宏碁領導人施振榮提出的「微笑曲線」理論，讓一批中國製造企業集體瀰漫著悲觀情緒。

把業務流程當作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的「微笑曲線（Smile Curve）」。曲線左側主要是研發、設計、材料採購；曲線右側主要包括品牌、物流、渠道、金融。「微笑曲線」認為這兩端附加價值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、製造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。如今，整個中國製造業似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。2005年6月，日本曾經發表《2004年度製造業白皮書》。該報告在對不到400 家製造業企業進行調查時，提出了在「研究」、「開發·設計·試製」、「製造·組裝」「銷售」「售後服務」等業務階段（工程）中，「哪一個業務階段的利潤率最高」的問題，而得到的結果是：---------認為「製造·組裝」利潤率最高的企業非常多。

這份調查驗證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了「武藏曲線」，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在「製造」上。

而之所以中國製造業被微笑曲線所迷惑，是因為：我們企業管理水平不高，「製造」應有的利潤遠遠沒有體現出來。

發現管理的原點！

我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側的輪胎飽滿有力，一側的輪胎鬆軟乾癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩定行駛。一側輪胎就是經營，一側輪胎就是管理。美國重視的是經營，日本重視的是管理（經營與管理的區別請參見《中外管理》雜誌2006年第9期。而我們過多地學習美國商學院的經營思維，忽視了另一個輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國企業在機會與資源分配即將完成時，後力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產業連盟執行理事兼豐田生產方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經濟的發展，培養了大批的經營人員，但是，沒有培養一批管理人員，致使因為經營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業面臨的最大問題。效率最大化，這是中國企業面臨的最大問題。

因此，我們中國企業的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構建「以人為本」的管理模式和文化，從「而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現金，現金流的吃緊使多少企業背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

一個企業的管理好壞就體現在現金流、庫存、製造過程所需要的時間上。豐田的TPS就是為企業的現金流做貢獻、消除庫存，縮短製造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數據：製造過程降低10%的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1%=市場佔有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那麼，對現金流的貢獻是100億。佐佐木元曾經站在某家中國工廠的現場，觀察一個工人30秒。他發現中國企業浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節奏，太亂。最後，佐佐木元的結論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產方式，只要進行作業改善，不需要花錢進設備，就可以給中國企業帶來巨大的收益！杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產率或者沒有創新，那麼，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產率並提高我們的創新水平，最終將一定會創造利潤。從TPS到TOTAL TPS也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關於TPS動人的故事。講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背後的「大野耐一精神」。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望於管理者，而非經營者。大野耐一是誰？他是豐田生產方式的創建者與倡導者，被日本人稱為：「日本復活之父」「生產管理的教父」「穿著工裝的聖賢」。

大野耐一精神

大野耐一其實生於中國大連。1932年畢業於名古屋高等工業學校（現名古屋工業大學）機械科後，旋即進入豐田紡織工業株式會社。1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰後，豐田曾陷入非常危險的境地，大戰後，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解僱3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等於豐田重新從原點再來一遍。那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車製造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。(遠遠不夠,減員,削減產量,提高勞動生產率,降低採購成本,重塑文化素質)用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

「三年趕超美國」，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由於這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什麼美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那麼如何能找到更好的生產方式呢？眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是準時化和自動化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

準時化

關於消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：「像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。」大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的「準時生產」體系。

首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將「以設備為中心進行加工」的生產方式改變為「根據產品的加工工藝來擺放設備」，形成專線生產，並計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480 分鐘，那麼就可以計算出，生產一個A 產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由於各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往複地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基於這種假設，大野耐一創造了後工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最後一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。

自動化

戰後，日本從歐美進口了很多自動化設備。儘管是自動機械，實際上在每台機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，於是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡迴檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的「智能」，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研製這種自動跳閘的織布機。在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著「塌塌米」，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終於在1926年研製成功了具有類似人的「智能」的自動織機。大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把感測器裝到機械上。然而雖然感測器裝上了，卻不知道哪裡的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪裡發出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。如果一道工序出現故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發現，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結果，生產線的有效運轉率提升到了95%！

改變世界的機器

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反覆地就一個問題，問「為什麼」，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止——這就是後來著名的「五個為什麼」。

大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由於TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人願意跟他合作。堀切俊雄回憶說：當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。堀切俊雄回憶說：當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！」

當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。

為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。「看板生產」至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之後，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式——豐田生產方式（TPS）。他於1990年去世。

一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。

據《豐田創業史》所述：大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的讚揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自於豐田佐吉和豐田喜一郎並對他們大加歌頌。

在中國企業中，有多少的職業經理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經營者的目標如此之持之以恆執行下去？在中國企業管理匱乏時期，難道我們不應該呼喚大野耐一式的職業經理人精神嗎？

總動員時代

截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法。TPS 的基本思想開始滲透到業務的各個環節。於是全面的TPS

誕生了。其誕生標誌著豐田生產方式出現了另一個偉大的原則——活性化原則。

活性化

活性化原則的本質是調動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業標準，工人們按標準做就行了。而豐田的TOTAL TPS充分相信工人們的智慧，實現現場的活性化，提倡「現場現物」。

現在的豐田，一個產品進入量產前，都有製造準備活動。以前由技術人員進行的改善活動，現在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調出大量的人力和精力來做量產前的改善，充分發揮一線工人的聰明才智。

在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現場到處都有著醒目的「改善看板」。看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善後的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公佈於眾。

在豐田眼裡，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落後也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。

堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然後，員工產生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。

當然，發揮一線員工的智慧進行改善，並不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然後，把目標層層分解到每個班組。

不愧為「穿著工裝的聖賢，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：沒有人「喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。」

是什麼阻礙中國企業推進TPS？你關注什麼？在經營工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時間作為第一資源來考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節奏來決定生產運營的節拍。

製造業的管理者們都知道，生產時間=加工時間+搬運時間+檢查時間+停滯時間。但是，卻鮮有人分得清楚：在製造過程中，有兩種技術即生產技術和製造技術。生產技術是由設備帶來的，它決定加工時間。製造技術是流程和作業方式帶來的，它決定搬運時間、檢查時間和停滯時間。

遺憾的是，中國企業更多地關注縮短加工時間，更換更高級的設備，提高技術水平，因此，導致一些管理人員給老闆出難題，一推進TPS，就要求自動化，要求上設備。這是重知識不重智慧的思維。其實，推進TPS的本質不是讓我們更新設備，而是在現狀下，如何發揮更高的效更多地是從生產方式、管理方式上著力，除浪費，增強自己的製造技術，縮短生產過程周期，帶來現金流的增長。佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業改善先行，不花錢、動智慧、去行動。第二步：設備改善。第三步：布局改善。還有一個關注點是不對的。很多企業以為，精益生產僅僅是指用於生產和品質管理的工廠內部管理系統，其實，精益生產的系統是集市場信息和生產為一體的經理的工廠內部管理系統。大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。

你調動誰？很多企業學不了豐田生產方式，認為標準設不好。標準不是技術人員和管理人員設定的。標準執行不下去的原因，是沒有調動一線員工的積極性。豐田是強調班組長來設定標準的。管理標準也不是從外部拿來的，而是自己的企業做出來的，在不斷的更新和完善中做到的。市場每時每刻都在發生變化，這種變化會通過營銷流入現場，供應商也會變化。佐佐木元質問：這些是能用管理者的邏輯和知識控制的嗎？所以，需要尊重班組長的行動積累起來的經驗和智慧。知識不是力量，知識只有通過行動轉化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說：中國企業各層管理人員的知識已足夠，但智慧不足，這是因為行動不夠。

你應該「淘汰誰」？懲罰文化較為普遍。通常是管理者設定一個目標或者標準，員工沒達標就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經營的手段進行管理的思維，這難以激發員工的熱情和感情。佐佐木元指出：推行TPS後，企業30%的員工要被節省下來。但是，不能簡單地將他們裁員。恰恰相反，企業應從最優秀的30%的員工減起，把他們轉化到新的事業或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會把問題或者經驗告訴你，因為他擔心下一個會是他。這樣，TPS 肯定推行不下去。

日本德川時代「的意識轉化為「公司」的集體意識，傳統的「武士道」精神轉化為強烈的競爭意志和對公司的效忠。這些都使日本員工願意和企業長期追求一個目標，而不像中國企業打破終身僱傭後，人才頻繁流動，導致員工的行為浮躁，只對短期結果負責而非長期利益考慮。在考慮淘汰員工時，我們經常想到的是短期的效率，而沒有問問自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻熱情呢？是否有更好的辦法來激發員工的才智？

經營層應該做什麼？

豐田認為：在改善成果的發表會上，應該是實現改善的人做發表報告，而決策層和經營層是聽的主角。經營層和決策層應該發表的是如何運用「改善的成果」做好經營的改善工作。經營和管理互相促進，才能使改善的熱情沸騰起來。你相信有多少人可以優秀？

美國的核心思想是20%的員工是優秀的，是社會的精英。日本是反二八理論的。豐田認為：至少80%員工都是優秀的，10%是最優秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨原因也是在領導身上。這種哲學上的衝突導致美國學不了日本。那麼，中國企業家，你相信有多少人是可以優秀的呢？

你能超越社會文化嗎？《哈佛商業評論》如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的而不是生產工具與方法而已。日本經濟新聞也說：思維，而不是生產工具與方法而已。豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。顯然，豐田生產方式的這種極致原則是受益於日本民族的國民性。在豐田現場，你可以體會到精益主義；在日本商場，你可以體會到精美主義，隨處可見絢麗迷人的包裝。日本的傳統文化有其精緻細膩的美學價值。這種極致，曾經讓這次隨《中外管理》這種極致，曾經讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國際MBA 學院美方院長楊壯極度迷惑：為什麼日本女人能那麼虔誠、認真地一遍一遍地跪擦地板？日本的國民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產原材料，工業原料的95%仰賴進口；又多天災，地震、颶風、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實在可稱為赤貧國家。這使日本人骨髓里深刻地蘊涵著危機意識與悲劇情結。因此，他們大到能同仇敵愾、發憤圖強，小到能體察微細、節約成性。北京中產連主任丁汝峰指著沙盤演習期間代表團吃過的盒飯說：「看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點湯汁。在這裡，我們中國人也都做到了。只要有20%的人能學到日本人的優點，然後，再去影響80%，我相信，中國人會變得越來越好。」

我們也相信，中國人能做到！因為，國民性是有階段性的。每個企業每個個人都先從我做起，從小環境開始影響大環境。隨著中國經濟的強大，我們國民性中優秀的部分一定會越來越多。

你能超越產業集群嗎？

邁克爾·波特在《國家競爭優勢》中傳遞了這樣一個關鍵信息：一個公司的許多競爭優勢不是由公司內部決定的，而是來源於公司之外，即來源於公司所在的地域和產業集群。豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益於精益生產，還得益於豐田汽車產業集群。日本的豐田城是世界著名的汽車產業集群之一，它採用的是軸輪式發展模式。豐田汽車公司是軸心企業，大量中小企業作為軸心企業的供應商聚集在它周圍。豐田汽車產業集群內部，豐田公司處在塔頂，下面有168 家一次下承包企業，4700 家二次下承包企業，31600 家三次下承包企業，四次以下的則無法統計。如何創立和發展製造業的產業集群，同樣是值得中國政經界深思和探索的。毫無疑問，這也是我們當今仍然匱乏的。正如堀切俊雄所說：從現在開始，著力解決企業內部的精益生產，未來才能整合供應鏈，使整個體系實現精益生產。」

學不像豐田的癥結何在？

北京大學國際MBA 美方院長、《中外管理》訪日團成員楊壯

不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功重要的內部和外部因素。豐田汽車近年來在世界上的業績令人矚目。自從2000 年以來，全球汽車年均增量超過300 多萬輛，其中豐田汽車的增長速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競爭對手，豐田在全球汽車領域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現質量問題、盈利危機的時刻，戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現質量問題、盈利危機的時刻，豐田的年平均盈利率已經多年超過美國三大汽車公司盈利的總和，並很快會超過通用成為全球汽車製造霸主。

與傳統的「推動式」的規模生產方式不同，豐田生產體系（TPS）的核心思想是「拉動式」生產策略，從訂單開始，準時生產（JIT）持續改善，「在必要的時間內、提供必要的零部件、生產必要的產品」。準時生產所帶來的「零庫存」為日本企業降低成本、消除浪費、保障質量、建立品牌起了決定性的作用。對於已經成為世界製造工廠的中國製造企業，研究、反思、學習豐田的生產、製造、質量和管理的經驗和實踐，無疑具有重要的意義。然而令人費解的是：儘管很多中國企業派出代表團去豐田現場參觀，引進了日本的先進技術設備，並採用了豐田的看板和零庫存方式，然而日本豐田專家在回答《中外管理》記者提問時卻坦率地說：在中國我還沒有看到一家企業學習豐田做得好的企業。無獨有偶。美國汽車製造業從1980年代開始就認真研究、分析、學習豐田生產體系，做出很多管理和技術措施，但是真正學到豐田經驗的美國製造業也是鳳毛麟角。

為什麼？我認為：不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功的重要的內部和外部因素。

重視現場操作，管理自下而上

實踐豐田生產體系的第一個重要條件是有效的領導力。與西方管理體系不同，日本企業認為：優秀領袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務不是在辦公室里計劃指揮，而要親自到現場觀察，深入到生產第一線中生產第一線中，對生產過程中的人、設備、技術、物流和操作的每一個細節都要有所把握。現場管理的核心是組建更好的管理體制，使人（Man）方法（Method）、材料（Material）、設備（Machine）、計策（Measurement）達到最佳成果，產生效益和質量。豐田的中層管理者除在現場認真觀察外，每月至少要開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。豐田認為：西方管理體系往往把領導力重點放在高層，中層領導對員工往往採取發號指令的態度和行為。這種做法的直接後果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。現場管理方式確實保障了豐田產品一貫的高品質和低成本。

充分調動員工積極性

豐田認為：生產的本質實際上是人才的培養。豐田高層領導把企業的核心力量放在企業一線工人的身上。不論採用如何先進的現代化工藝技術，沒有員工的能力和熱情以及對工作內容的熟悉和把握，企業都不可能完成生產任務。同樣，先進的自動化技術難以徹底解決產品質量中的複雜問題。而每一個現場工人的能力、知識、特性、對信息的掌握程度、對事件的判斷力能夠在團隊協作、小組互助、小集團交流中得到徹底的發揮，及時解決在「準時生產」（JIT）過程中可能出現的各種各類複雜的問題。企業的工人不再是簡單的機械操作者。他們在企業中不斷接受培訓，不斷提高技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現象被稱為「藍領工人白領化」。為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會。會議結束後，企業的負責人親自查看生產現場，讓流水線上的組長發表對工作成果的體會。這些企業高管人員會對一線的生產工人表達他們的敬意和讚許：你們幹得好，你們辛苦了！這樣的話語對基層員工產生出巨大的激勵效益，是與美國生產管理方式的一個重大區別。

長期穩定的就業政策

豐田為企業員工提供長期穩定就業保障是保證豐田管理模式實施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩定就業政策與日本經濟起飛之後勞工頻繁的流動性和國內勞動力市場缺乏勞工的現狀有直接的關係。但是以後逐步發展成熟的豐田準時生產制度、零庫存、不斷改善體系、田準時生產制度、零庫存、不斷改善體系、機器人的引進以及小組質量檢驗活動都要求藍領工人在工作現場持續接受細膩的在職管理和統計培訓，小組成員之間不斷相互交流、學習、監督、支持。新工人在豐田生產體系強大的社會環境之下經過時間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產平台逐步成為一名熟練工人，掌握了大量的第一手信息。他們工作的穩定性是保障豐田生產持續的關鍵，為豐田實現長期發展提供了寶貴的人力資本。由於中國國有企業大鍋飯制度給中國企業帶來的負面影響，中國人往往認為日本企業為員工提供的長期穩定就業政策實際上與國企大鍋飯沒什麼兩樣。其實，豐田和很多日本製造業穩定的就業制度是企業理性的表現，是企業長遠發展的重要戰略舉措。美國汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解僱員工的做法，恰是美國汽車製造業不斷衰落的原因之一。

企業內粗放的分工體系

西方科學管理的精髓是分工的細膩化和職務的專業化。在美國製造業中不同的工種和職稱可以達到兩萬多個。然而，支撐豐田生產體系的另外一個要素就是豐田內部的大分工或「粗放分工」制度。在這種制度下，企業內部的員工只有幾種不同的工作職稱。工人進入工廠之後長期接受企業培訓，不斷在企業的不同部門、團隊、小組中輪值，在緊密團隊的培訓和磨合中積累了大量的實戰經驗和處理問題的本領。豐田管理模式的看板制度、零庫存制度、質量監控制度、在職培訓方式、不斷改進的體系都需要員工的靈活性、相互支持和員工的可調動性。粗放分工制度使員工在多種技能方面接受訓練，而不只是在一個領域裡是專家。這種分工方式幫助員工能在現場處理複雜的生產和質量問題，對部門和部門之間的協調、專業和專業之間的互補、處理涉及多個部門的邊緣信息起了很好的作用。

豐田公司在1980年代與美國通用在加州合作辦工廠時一個重要的條件就是把通用廠的幾百個工人職稱縮小為四個。這種粗放的分工體系為豐田在美國的成功奠定了基礎。

獨特的國民性

最後，豐田生產體系（TPS）的成功與日本的國民性、日本人的團隊精神、日本特殊的歷史、武士道文化、教育制度、經濟體系和戰後發展特殊條件有重大的關係。美國本尼迪克特所著的《菊與刀》，日本作家新渡戶稻造所著的《武士道》，中國人戴季陶所著的《日本論》和蔣百里所著的《日本人》都對日本民族的特性、特徵、特點進行了詳細的描述。豐田管理模式的理念、思維、文化、實踐和實施都要求十分嚴格的紀律、說一不二的執行力、步調一致的團隊意識和細膩執著的專業精神。這些苛刻的、嚴格的、有時看上去不甚人情的要求與日本的國民性、民族凝聚性、日本人的團隊意識、社會和教育制度所產生的依賴心裡都十分融洽、吻合。

綜上所述，我認為：不同國度學習掌握豐田管理模式的確不是件容易的事情。豐田生產體系的誕生和成功脫離不了日本的國情、文化、歷史和社會特徵。學習豐田生產體系的核心是要學習其精髓和內涵，而不是形式和模式。豐田生產體系的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不苟的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的深惡痛絕，和對企業長遠發展的執著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式並獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國製造企業的管理方法。對於任何企業來說，管理方法沒有最好的，而只有最適合的。