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企業文化指導下選才思維的轉變

從戰術到戰略的轉變　　要把招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味著，需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。招聘是人力資源的"源頭活水"，是取天下之人才資源為所用第一關。從被動到主動的轉變　　要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向於向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。　　從應急到儲備的轉變　　面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決"先有人才後有業務還是先有業務後有人才"的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部複合型人才、重點培訓人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。　　從外聘到內聘的轉變　　自創業至今，通過外聘部分管理型、技術型中高層幹部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層幹部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。沒有職業生涯規劃的完善，沒有內聘機制的系統化、制度化，內部人才更加缺乏提升的平台，那將使內部人才的發展陷入惡性循環。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發戰略的持續進行。　　從唯經驗型人才到吸收應屆畢業生的轉變　　經驗型人才可以解決企業的燃眉之急，但由於其年齡、經驗、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執的價值觀念，難以改弦更張，進行塑造；而應屆畢業的大學生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規系統的教育，掌握了較深的專業知識，對公司的未來具有重要意義。並且"應屆畢業生就像一張潔白的紙，更容易塗上美麗的色彩"，其可塑性使他們能夠成為企業文化的傳承者、推動者、創新者。　　從規劃性招聘到天天招聘的轉變　　面對市場競爭的壓力，以及十年願景的挑戰，必須使內部人力資源處於持續激活的狀態，以保持最可寶貴的人力資源永遠充滿活力，毫不懈怠，因此，內部人力資源的市場化意識必須強化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀態上轉變思維，樹立"我們永遠在僱人！"的觀念，建立確保天天都在招聘的內部募集制度，使能者上，庸者下。　　從HR部門的事情到公司層面的事情的轉變　　招聘體系必須確立以人力資源部為主要組織協調者以部門經理、高層領導為主體的模式，以此規範人力資源流程，並提升中高層領導的人力資源管理能力。　　從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變　　整合天下人才資源為所用的態度就意味著企業與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰略發展的現實需要。這在哲學中體現為德與才的矛盾辨證。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念，可以開展與外部人才協作式的合作。在"用人不疑，疑人不用"的大前提下，辨證地看待"疑人也用，用人也疑"。　　從法律契約到心理契約的轉變　　人力資源管理者應當在招聘中將員工關係從法律契約提升到心理契約的高度，在強勢的文化指導下，強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現。既在招聘環節中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和適合文化的人才。　　從只培訓新員工到向新員工學習的轉變　　舊有的人力資源理念中只注重新員工的培訓以及同化導向，但卻忽略了新員工會帶來不同的價值觀和新知識、新觀點、新思路、新方法。比如外募優秀的技術人才、營銷專家和管理專家，他們將帶給組織"技術知識""客戶群體"和"管理技能"，往往都是無法從書本上直接學到的巨大財富。再比如從其它優秀公司過來的新員工，其能夠帶來優秀公司的經營思路、企業文化、管理制度等等值得學習的東西。因此，在招聘中人力資源管理者應當有這樣的意識多了解信息、彙集應聘者的好建議。　　從專業技能到綜合素質的轉變　　哲學中通才與專才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導思想，人力資源管理者應當切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業技能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一定時間的培養能夠成為技術、管理、業務複合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。如果在招聘的進口都沒有解決潛力的問題，把握好人才的可培養程度，那麼將極大地給其他人力資源流程的管理帶來。

- 作者： wangcolin 2005年02月1日, 星期二 10:47　 回復（0） |　 引用（0） 加入博採

企業文化：員工關係管理的最高境界

一、員工關係管理的幾個方面和員工關係管理的最終目的員工進入企業、成為組織的成員後，就進入員工關係管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯繫，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯繫、管理關係和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什麼和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。從影響員工關係管理的三個方面，我們不難得出員工關係管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位"權力人"滿意的結論。"權力人"應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種"權力人"權力的尊重。惠普的企業文化明確提出："以真誠、公正的態度服務於公司的每一個權力人"的思想，這與IBM公司的"讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務"有異曲同工之妙。我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關於別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關於相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什麼不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什麼角色？為什麼不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱做所謂員工"不滿意"的議論時，我們為什麼不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關係管理的目的，換句話說，員工關係管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關係管理中的種種問題。二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關係管理的重點從廣義的概念上看，員工關係管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業願景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯繫和影響的方面，都是員工關係管理體系的內容。從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關係管理主要有勞動關係管理、員工人際關係管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關係管理培訓等內容。不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯繫的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關係管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為"員工成長溝通管理"是管理者進行員工關係管理的重點。（一）員工成長溝通管理的內容與目的：員工成長溝通可以細分為"入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職後溝通管理"等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關係管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：1、入司前溝通：（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司後可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到"以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人"之目的。（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成"入司前溝通"；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成"入司前溝通"。2、崗前培訓溝通：對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規範、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，儘快融入企業，度過"磨合適應期"。3、試用期間溝通：（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過"磨合適應期"，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬於員工自身的責任。（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。（3）溝通頻次要求：A、人力資源部：新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；新員工試用第二、三個月（入司後第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。4、轉正溝通：（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。系建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今後的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今後改進建議。（2）溝通時機：A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，並形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，並形成職能部門意見。5、工作異動溝通：（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位後更加愉快、敬業的工作之目的。（2）溝通時機：A、人力資源部：在決定形成後正式通知員工本人前。B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知後立即進行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當於新員工的入職引導和崗前培訓溝通。6、定期考核溝通：企業可以結合員工績效管理進行。7、離職面談：（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對於主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對於被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯繫方式，以便跟蹤管理。（2）溝通時機：第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最後一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：A、第一次離職面談：對於主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息後應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關係管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對於欲挽留員工應進行挽留面談，對於把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或彙報，再採取相應措施。對於科長級以上的管理幹部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對於企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上幹部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對於最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對於科室員工以外的員工離職，第二次面談可以採取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自願留下聯繫方式，以便跟蹤管理。（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。8、離職後溝通管理：（1）管理對象：屬於中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨幹崗位員工，並且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬於企業希望其"吃回頭草"的離職員工。（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關係，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。（3）管理方式：A、人力資源部負責員工關係管理的人力主管應建立此類員工的離職後續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯繫方式、後續追蹤管理記錄等內容。B、離職時誠懇的要求留下聯繫方式。C、一般應在員工離職後1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。三、企業文化——員工關係管理的最高境界。1、員工關係管理的起點是讓員工認同企業的願景。企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同願景的實現來達成的。因此，員工關係管理的起點是讓員工認同企業的願景。沒有共同的願景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的願景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規範的基矗有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。所以，認同共同的企業願景和價值觀，是建設和完善企業員工關係管理體系的前提和基矗2、完善激勵約束機制是員工關係管理的根本。企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在於追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，並建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關係的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉陞機制等，合理利用利益關係就成了員工關係管理的根本。3、心理契約是員工關係管理的核心部分。上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展願望，並盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與願望。心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，並且這四個方面有著理性的決定關係。心理契約給我們員工關係管理帶來的思考是：企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，並根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的願景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關係定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，並因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平台，離開企業這個平台談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關係，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會幹枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關係管理的核心部分。4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關係管理的首要責任人。在企業員工關係管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處於聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關係，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關係管理的關鍵，是實施員工關係管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關係管理水平和效果的直接體現。綜上所述，員工關係管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關係管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關係管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關係到員工關係管理的成敗和水平，更關係到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關係管理時應該深深思索的問題。
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