管理雜談：多一些領導 少一些管理

「管理不是領導嗎？」不是，管理和領導是企業工作中不能相互替代的兩個側面。

我們通常認為管理崗位是領導崗位，管理工作是領導工作，於是誤將管理等同領導。人們以為管理是做具體事務工作的經理人，領導是公司最高層。領導動腦子，出主意，動嘴皮子，經理們動手，執行；經理向領導彙報。此外，人們對領導內涵有不同的理解，語義的歧異也造成概念上的混亂。

在我們的日常工作中，這兩者融為一體，無須有意識地將兩者區分開來，特別指明某項工作是管理，或某項工作是領導。管理和領導沒有高低主次，也沒有輕重緩急之分。

可是，企業管理髮展到今天，經理人的領導力受到越來越廣泛的關注。優秀企業在考察、提拔人才時，十分注意領導素質。一些世界級的公司更提出最新的管理理念：多一些領導，少一些管理。可見，管理和領導不是一回事。

讓我們先回顧這兩個辭彙的原始意義。

「領導」：引領人，指導人，指的是提出一個向前或向上的目標，得到人們的擁護和自願的跟隨，最終到達更高、更美好的境界。

「管理」：管轄人，處理事，指的是用外力限制個人意志、用制度規範行為和習慣以達到預期結果。

領導的內涵是前瞻，進步，創造，未來。人們跟隨領導者向前進，是出於自願，因為目標一致。領導者不靠權勢，也不能靠強迫。

管理則不然。我們談到人的管理的時候，通常是針對紀律鬆散、員工懈怠、效率低下的現象，因此總是和嚴格聯繫在一起，目的是不出問題。管理者必須有名分，才能實施管理。能把下屬管得服服帖帖，那叫本事。管理帶有強制性，處理不當往往造成對立和緊張的人事關係。

人們天性愛「管人」，不願「被管」，這揭示了管理包含的根本性矛盾：對於實現目標它不可或缺，但是它又可能打壓積極性、束縛生產力。

領導和管理在企業工作中相輔相成，然而是功能迥異的的兩個側面。他們在企業中的作用可以用下面這張表勾勒出來：

兩者的差異很明顯：領導抬頭看路，管理埋頭拉車；領導意在開拓業績，管理關注鞏固成果；激發領導的是個人進取精神，驅動管理的是職務賦予的責任。管理是用外力限制人的自由、用制度規範下屬的行為和習慣，以實現預期的結果。領導則提出一個前進的目標，得到人們擁護並自願跟隨，最終達到更美好的境界。

用一個具體事例也許更有助於說明。企業里如果出現質量問題，經理人會：

1. 分析問題原因，制定改進方案，避免再出次品；2. 對於責任人，區別情況，給予培訓，教育，或懲戒；3. 次品本身回爐，返工，或標明次品降價處理，不得已才報廢，將財務損失降至最低。

這樣處理質量問題，妥善全面，分寸得體，無懈可擊。這是管理。

張瑞敏1985年面臨次品冰箱時作了另一種選擇：砸爛！當時，冰箱緊俏，須憑票購買。價格亦不菲，相當於中等收入職工的兩年工資。冰箱即使是次品，也能湊合用，在那緊缺經濟年代，「處理品」由於價格低廉，比正品還熱門。拿它們去開後門，走關係，或者獎勵優秀員工，怎麼也比砸了強！張瑞敏不會連這個帳也算不清，砸自有砸的道理。在他眼裡，質量後面掩蓋的問題遠比次品本身致命。人們缺乏質量概念，工作不精益求精，沒有為客戶負責的意識，是關乎企業生死存亡的問題。用76台次品冰箱換來人們的警醒，增強企業素質，業績上一個台階，值！張瑞敏沒有就事論事處理次品，而是將缺乏責任心的員工引領到處處為客戶著想的境界。這是領導。

如果以上表為參照，不難發現，我們的經理人管理多，領導少。他們把主要的時間花在規劃運作，執行預算，完成指標，管理流程，控制成本，協調關係，解決麻煩，考查員工，實施獎懲等崗位責任明示的事務上，而在發現潛在問題，尋找改進機會，確定努力方向，建設協作型關係，發展員工能力，創造有利於員工發揮聰明才智的環境等方面所給予的注意力甚少。這顯然不是我們追求的狀態。如果你把企業管理得和昨天一樣好，你頂多獲得跟昨天一樣的業績。

如果我們去考察西方優秀企業，我們一定會發現他們的規章制度簡約，人事管理寬鬆，工作場所的氣氛友好活潑，但是員工工作態度認真，效率高。這當然經歷了漫長的過程，非一日之功。不可否認的是：協商取代命令，信任代替控制，個人作用讓位給團隊協作，股東利益服從共贏目標，使員工釋放出巨大的主觀能動性和創造力，是造成這個局面的關鍵。

管理多、領導少正是我們和國際優秀企業的差距，是我們提升競爭力的瓶頸。要改變我們管理的落後狀態，提倡少管理，多領導，用一個中國化的說法「三分管理，七分領導」，也許是個不錯的辦法。

提升企業管理人員的領導力，已引起東西方企業界的普遍關注。時下時興的「以人為本」「人才是企業最重要的資產」、團隊合作、企業文化、組織有效性等觀念，「授權」、「教練（或輔導）」、「引導（facilitation）」、「領導勝任力」等方法，就是企業界提升領導力，改善管理努力的明證。管理學者在比較企業核心競爭力時，最近增加了一條評選標準：領袖型人才的首選僱主（best employer of leaders），指的是企業吸引、留住領袖型人才，並為他們創造發揮機會的能力。

為什麼會出現管理多，領導少的現象呢？因為管理有規定指標，領導卻沒有硬性任務，再者，管理可以導致直接結果，領導則可能造成失誤，因為前瞻性與不確定性共存，未來本是未知，風險不言自明。然而，企業的生存靠管理，發展靠領導。如果你不管理，是失職；如果不領導，你根本不稱職。

其次，管理多、領導少同我們的文化習性有關。我國的等級制傳統使我們習慣於服從，習慣於本分，習慣於被領導。以儒教為代表的中國主流文化提倡的「溫良恭儉讓」和被理解為折中調和的中庸之道又使我們遠離了

敢於領導、敢於出頭的精神；追求卓越、追求完美的態度；承接責任、勇於擔當的勇氣；以人為本、尊重他人的修養；積極創新、主動變革的意識。

我們身邊多的是勤勤懇懇、兢兢業業、埋頭苦幹、任勞任怨的榜樣，和「請上級放心」、「保證完成任務」的模範部屬，缺的是不斷進取，將一個一個終點變為新起點的人物。以中國人的聰明、勤勞、忍耐的品質，配備以上素養，不如虎添翼么？

再者，管理多，領導少的現象還和能力有關。許多企業做過職位能力分析，將他們的結果綜合起來，剔除專業和技術能力後，涉及中高層管理者的能力有二十來條。我們可以將它們分為三類。

第一類：市場開拓、銷售、客戶管理、時間管理、組織計劃、成本控制、項目管理、應變、處理危機、結果導向；第二類：溝通、發現問題、分析問題、解決問題；第三類：人際關係、團隊合作、激勵下屬、影響、自我意識與控制、宏觀視野、擔當精神、拓展業務、不斷創新、主動變革。

第一類是做好當前工作的管理能力；第三類是創造未來的領導能力。第二類是管理和領導都需要具備的能力。企業測評的結果是，我們經理人的一類管理能力較強，二、三類的領導能力極弱。

一個經理人可能是一流的管理者，但不是自覺的領導者。由於將管理混同於領導，結果疏忽了領導職能。針對這種情況，界定管理與領導的差別，是加強領導意識，鍛煉領導能力的前提。

好經理未必是好領導；好領導也未必是好經理。作為優秀的職業經理人，只管理不領導不可取，只領導不管理也不現實。我們要的是兩者兼顧，兩種能力均強的領袖型經理人。