李海峰：領導者性格與知人善用

主講：美國BSE企業家商學院領導力講師 李海峰

時間：2014年11月25日 20：00-21：30

主持：袁姿姿

錄音整理：陳菁

主持人：各位嘉賓、各位朋友，各位創富志創始人俱樂部的會員，大家晚上好！今天，創富志董事長張信東為大家邀請到的是資深的性格分析李海峰為我們開微信會。

李海峰老師是美國BSE企業家商學院的老師，也是青年創業方面的標杆人物。他擔任過中央電視台《商務時間》《明星團隊》等節目的特約嘉賓，並出版過《DISC職場人格測試學》等著作。曾任實踐家教育集團DISC行為科學中心執行長以來，為200多家企業培養了300多位DISC企業顧問，包括可口可樂，中國人壽，中國銀行，中國移動，安利公司等等，授訓學員過萬。

今天，李老師為我們演講的主題是《領導者性格與知人善用》。

接下來我給大家介紹一下會議的流程和規則：

第一部分由李老師為我們做精彩的分享。在這期間，請大家不要在群里打斷劉老師的講話，如果有疑問，請私信我們的小秘書。

第二部分，李老師分享完之後，將會留出半小時時間給大家以文字形式提問，李老師挑選出代表性的問題進行語音解答。

李海峰：各位好，我是李海峰！謝謝張總的邀請，讓我有機會跟各位來做一個分享。

先做一個介紹，剛剛主持人有提到，我在實踐家教育集團DISC行為科學中心擔任執行長六年時間，也跟很多企業有做互動。目前擔任江西（旭陽雷迪高）科技股份有限公司的副總裁兼董秘，這家公司還創造了業內的一些奇蹟，我們三年時間從4000萬的註冊資本做到50億的資產。在我進入公司兩個月時間幫公司增資擴股，從43200萬股找到47900萬股，做了6個億的現金。這個跟我們創富志其實也有很大關係。因為商業模式決定了一家企業的估值，這是大家都知道的事情。

今天我分享的案例裡面有自己做輔導的企業，也有自己的企業，很多細節會交代的比較清楚，目的是為了不要去誤導大家。但是各位也不要對號入座，案例學習的過程中有的時候在於哪怕當事人重新做一次，他也不一定結果一樣，所以案例學習不是爭自己對還是錯，而是要思考怎麼樣才是對怎麼樣才是錯，這是我們學習的態度。

今天的主題是《領導者性格與知人善用》，無論是領導者性格還是知人善用都是比較大的話題，談性格我們今天只談其中的一個工具，也是我自己比較熟悉的工具叫DISC，DISC到底是什麼？一會我會做詳細的解釋，知人善用這個話題我們就把它放在DISC的理論講述過程，一起來跟各位分享。

接下來請小夥伴們跟上我的節奏，各位現在在你面前舉手畫三個圓，畫好之後您腦海裡面第一個想法是這三個圓很可能代表什麼東西，請您回答我，文字回答就可以。很多人想到圓有些人想到是雞蛋，有些人想到的是零，有些人想到的是紅燈或綠燈。所以你發現一件事情，我們每個人對一個事物進行描述，往往是根據當前的心情和最近發生的事情。有些人想看到的是錢錢錢，有些人看到的是LOGO，接下來來聽一下我的解析。

我上次在馬來西亞的思蕪給一些企業家講課，他們因為開一場會議，就請我提前到場。因為沒有吃早飯，所以很多人就回應說老師那個是雞蛋那個是燒餅，那個是饅頭，所以我們一看就是一群沒有吃早飯的人。有的時候我們去輔導企業，問一下企業領導對副手的看法，你發現他對於副手的評價往往取決於當前的心情跟最近發生的事情。舉例，當前的業績比較好，他對副手的評價往往都是正向的。但是如果最近的業績不太好，他可能看誰都不順眼。第二種，也許這個副手曾經協助公司做過很多事情，但最近好幾件事情都跟他對著干，於是他對對方的評價依然會是比較粗強的。因為我們都是人，所以難免會有這種傾向。其實我們對人也好，對事物的判斷，都會取決於當前的心情跟最近發生的事情。所以此時我們企業家要對人有一個正確客觀全面的判斷，就需要藉助一些理論的模型跟框架，而性格是一個比較容易切入的角度。

DISC——行為風格理論

它是根據兩個緯度，第一個緯度比較關注人還是關注事，第一個緯度比較快還是比較慢，就把人的行為風格分為DISC四種。請各位用筆在你面前的紙上畫一個十字架，左邊寫對事，右邊寫對人，上面寫快，下面寫慢，左上角寫DISC的D，右上角DISC的I，右下角DISC的S，左下角寫DISC的C，對照著這個坐標軸來做解答。這裡有兩個說明：第一，每個人身上都有DISC，只是比例不同而已，所以雖然我們把人的行為風格分成了DISC四種，但其實這四種行為風格我們身上都有。因此當我們講一個人的高低，只是代表他身體上面低特質比較高，僅此而已。第二個是DISC特點，沒有好壞對錯之分，用得好它就是優點，沒用好它就是缺點。作為一個企業家看人一定要做到相應的客觀，不受制於情緒的影響，你要有能力從對方的優點中發現缺點，從缺點中發現優點。舉例，一個人很挑剔，有可能代表他追求完美；一個人很小氣，代表他很節儉，這些都是特點。就像一瓶水，如果喝了半瓶。有些比較樂觀的人會說太棒了裡面還有半瓶水；有些人卻很悲觀的說只剩半瓶水了。但實際上樂觀的人跟悲觀的人對於企業對於社會來講都是有價值的人。就像樂觀的人發明了飛機，可是悲觀主義發明降落傘。樂觀的人可以在企業勝利時乘風破浪，悲觀的人卻可以在企業遇到難題的時候拿出第二套解決方案。

我們先來講D，D比較關注事，同時速度比較快，在英文的意思是支配型，也可理解為老闆型跟命令型，有的時候方便大家記憶，我會用帝王將相的帝來做一個解釋。既然是D特質比較高，那您就知道它比較追求結果，比如一個D特質很高的老闆會交代他員工說去幫我查三個電話號碼，他可能需要的是員工馬上就能夠給予回應。我們來假設A員工跟B員工的情況，如果D特製老闆交代A員工去幫我查電話號碼，隔了5分鐘A員工還沒有查到，於是老闆很生氣，一通電話打過去，說查到沒有，A員工說馬上馬上，8分鐘過去了，員工還沒給予回應，這時候D老闆肯定不聽他解釋，直接一通電話打過去說：「馬上馬上你馬死在路上，怎麼還不過來。」但是相反如果他交給B員工，B員工如果是對人有敏感度的，同時他也知道老闆的性格是一個低特製（他也學過DISC對人也有敏感度），他就會立刻回應說：「好的，好的，老闆，15分鐘之內給你答覆」。

簡單來講如果已經查到了馬上告訴你，哪怕沒有查到，15分鐘內也會告訴你發生了什麼事情。試想，A員工跟B員工在領導交代完任務之後，要做的事情其實是一樣的，但是在老闆心目中對他倆的評價是不一樣的。顯然，D特質的老闆會覺得A員是飯桶，而覺得B員工是很可以用的。所以我們發現其實不只是你做了什麼，更重要的是你有沒有照顧到對方的需求影響到對方對你的評價。這個道理不只是老闆對員工，反過來員工對老闆也是一樣，舉例一個D特質很高的員工，他有一天跟老闆彙報工作說老闆您看這個案子怎麼樣？沒有敏感度的老闆很可能就會表揚的說不錯不錯。接下來就說你把它放在那裡吧，我看完之後再來找你。因為他知道D特質比較高的人是比較主動而不是被動的，因為不要你明天早上去找他，而是他明天早上來找你。因為如果明天早上你去找他，你把這件事情忘了或者排在很後面，他會覺得很不受重視。反過來，如果明天早上你讓你的員工來找你，哪怕他排在最後他還是會很有成功感，而基於你的判斷你知道他一定能夠找到你。D特質高的員工很希望老闆很快來找他，所以他可能會預想老闆吃飯會來找他，可是吃飯沒來，開會去了，他又想開完會老闆應該會來找我吧，沒有，去拜訪客戶了，於是晚上覺沒睡好，飯沒吃好。第二天早上跑到老闆那裡說老闆那個案子你看了沒有，老闆回應說看了看不錯啊，可是你雖然做的不錯，對於此時來講，他可能很生氣。不錯不錯你不早說害的我昨天晚上沒有睡好。這樣反過來，如果您是個領導者，您知道對方是一個D特質比較高的，你可以立刻給予回應，先表揚說：「不錯不錯，我沒有想到你已經先想到了，非常不錯，明天早上你隨時過來找我。」因為他知道D特質比較高的人，是比較主動而不是被動的。因為不要你明天早上去找他，而是他明天早上來找你。如果明天早上你去找他，萬一你很忙把這件事忘了或者把他排到很後面，他會覺得很不受重視。反過來明天早上你讓員工來找你，哪怕他排到最後一個他還很有成就感，而基於你的判斷你知道以他的性格他一定能找到你。

我們想想在剛才這個案例裡面，員工走了以後，這兩個老闆要乾的事情是其實都是一樣的，看報告給反饋。可是在員工心目中對這兩個老闆的評價一樣嗎？那肯定是截然不同的，可是他會覺得第二個老闆非常好，說到做到，他會覺得第一個老闆：你做老闆的，你還讓我一個做下屬的催一下才動一下，你到底有沒有能力，沒有能力就不要做老闆嘛。有一些民營企業的左膀右臂就是這樣分家的。可是只有他出去之後才發現原來不是那麼一回事，但是對於這家企業就非常可惜，老闆失去了左膀右臂，可是很努力成長起來的左膀右臂也失去了更好的平台跟空間。

D特質的人的特點

原則上有兩個，第一個是由一定科學的測評，第二個是由你對他的觀察，我們剛才講D特質是比較關注在事情上，同時相對比較快。

D是代表了像拿坡侖將軍跟撒切爾夫人，所以拿坡侖辭典裡面是沒有不可能的。而撒切爾夫人稱鐵娘子，鐵娘子的意思就是骨子裡比較硬。所以跟D特質高的人講話你千萬不要一上去就說你這個錯了，得有一定的技巧。你要說你說得非常對，特別是在什麼什麼樣的情況下。正所謂條條大路通羅馬，這件事情有另外的可能，當然最後用哪一條由您說了算。這裡面的兩個技術點，一個是你除了要表揚對方之外，你一定要先找出對方這一條在什麼情境下才是對的，就說：「您說的非常好，特別是在什麼情況下。」第二個關鍵技術點你不要用「但是」這個詞，你要用「同時」這個詞，因為這樣讓他看到可能性。

舉一個真實的案例。有一家上市公司剛上市之後，他的營銷總監就走了。各位知道剛上市的第一年對業績影響特別重要，因為很多大股東釋放股權都是一年之後，這個時候他需要有一個人可以迅速的把銷售團隊凝聚起來，創造非常好的成績出來給股東看。之後我們協助他尋找了一個D特質非常高的營銷總監，這個營銷總監也真的把團隊帶得非常好，創造了非常好的成績，讓整個董事會都非常的滿意。不過兩年之後就開始出現一個問題，就是因為這個營銷總監過分的追求速度，同時業績也證明自己很能幹，所以會比較忽略跟下屬特別是老下屬之間的關係。這時候，很多老下屬跑到老闆面前去告狀，甚至會出現這種情況說你要再不讓這個營銷總監走，我們就要走了。實際上如果只有一兩個人這樣講就沒問題，但是因為時間長了又有很多人講，所以老闆就處於兩難的一個境界。如果去談又怕這個營銷總監走，不去談又怕老員工走。當然有些人可能已經早就告訴這個營銷總監了，所以營銷總監也放下話說只要老闆敢來找我，那我就走。因為我們很清楚的看到這個營銷總監，因為他D的特質比較高，所以他比較在意的是事情而不在意人的感受，而且他相信評估他的標準也是事情，只要我業績做的好，其他對我講都沒有用，另外一個D的特質高的人自尊心很強。所以他認為這種信任是很重要的，老闆如果你覺得我好你就用我，覺得我不好我就走。這個老闆是我的朋友，所以找我商量。我的建議其實很簡單，第一個肯定是要談，因為這種事情不能夠一直就漠視它，第二件事情就是注意自己談的方法。最後這個老闆就跟營銷總監說：「某某你做事雷厲風行，非常好，我沒看錯人。正因為你的雷厲風行讓我們能達成業績，也能讓公司特別滿意。同時，最近我在聽李老師的課，海峰老師說企業發展到不同階段，是需要有不同風格的。當然，你是最了解你自己的團隊的，我也相信團隊交給你了，你一定把它帶好，最後到底要怎麼做，我全聽你的，我隊伍交給了你，一定是對你有最大的信任。」

因為這個老闆照顧到營銷總監的面子，所以營銷總監也留下來了。一段時間之後，效果非常好，所以搞得以前的老員工還跑過來問老闆說你跟營銷總監講了什麼，他可以轉變的這麼大。有的時候你只要知道對方特質是D，哪怕他是你的下屬你也可以說這些由你做決定，因為由他做決定，但是他必須為他決定的所有結果承擔責任，而作為他的領導者你只要對他最後的結果來作評判就可以了，但是在講話上要足夠照顧他的面子，讓他有行動力。

I 特質人的特點

I特質比較關注人同時速度又比較快，所以此類人很幽默風趣，很熱愛交際，常常我們講兩句話，第一個叫人來瘋，第二個叫自來熟，人來瘋就是人越多越興奮，自來熟就是不害怕跟陌生人在一起，他認為世界上只有兩類人，一類是朋友，一類是沒有見過面的朋友。

I代表了像美國前總統柯林頓，你看人家柯林頓把美國白宮治理得不錯，還有時間跟萊溫斯基約會。深圳有家房地產公司叫精細地產（音）好象也曾經策划過請柯林頓來給樓盤開盤做廣告。請柯林頓來開盤做廣告，肯定看重的是他對人這方面善於調動氛圍，而不是說看重他對事對房子多有研究，所以I比較專長的是善於營造氛圍。I特質的領導者想法很多，但是因為有的時候想法太多，所以往往自己講過自己都不一定記得。所以經常會出現一種情況:這個下屬說領導你說過什麼什麼，這個領導說我哪裡說過。這個下屬就覺得您明明說過，一次兩次沒問題，如果多幾次，很可能下屬心裡就會有一些異樣的聲音跟異樣的判斷出來。第二個I特質很高的領導，他的好處是講話非常有感染力，比如他跟大家講兄弟們只要有我喝湯的地方，就有你們吃肉的地方。他想表達的是大家可以同甘共苦，可是有些兄弟聽到的是你喝湯我吃肉，那應該我拿的比你多，可是實際上我們幾個人加在一起還沒有你拿的多。本來是感染力好，最後因為太過誇張就變成忽悠了，這是I的領導人需要注意的。

接下來舉一個上市公司的例子。一家上市集團公司，他們有一個子公司，老總是一個I特質特別高的人。當公司已經把所有的IPO資料都交上去，整個公司進入了（新模式）.可是這個子公司的老總還是非常喜歡去做各種媒體的採訪和報道。公司上市一般都會有一些媒體公關費用，專業機構評估。因為這個人的講話方式不當，很可能追加至少從400萬要到700萬左右的媒體公關費用。當然這個只是一個評估，但是基於這麼大的影響，董事會覺得必須要做一些干涉才行。最後我們的方案是幫他配了一個董事會秘書，原則上只有集團總部要配董事會秘書，這個子公司是不需要配董事會秘書的，但為什麼要配，其實是為了有效的規避這個I特質很高的領導可能會出現的一些挑戰。這個董事會秘書只負責兩件事情，第一件事情是接待所有的媒體然後過濾，只要是我們可控範圍內的媒體，就多多安排採訪，只要是不可控的一概回絕。可控的媒體為了不要讓總的採訪量降低，還往往會要求記者們多次去採訪子公司的老總，去跟他講說你那個亮點特別好，你能不能再詳細講一下，哪怕出來的報道很少，實際上採訪的量還是很多的。直到有一天子公司老總也頂不住了，說你幫我推掉一些吧，那我們知道這一塊基本上就做夠了。第二個，他要做每次的會議記錄，做完了會議記錄之後要讓這個子公司的老總來簽字。簽字之後再給其他的同事看，為什麼要這麼做？因為一方面，他簽字，那他之前的講話就要更加謹慎了，他就不會盲目，比如盲目去承諾，說上市之後大家都有原始股，因為知道這個是不可能的，上市之後最多只能對高管做期權的股權激勵，這時候就防止他亂承諾。第二個部分，讓其他的同事心裡有底，因為多年下來大家覺得他已經不靠譜了。但這些方面也是要有一些技術點的，舉例你要照顧他I特質比較高的領導，所以你不能說是因為你能力不好，所以我派一個人來幫你，我們的講法上一定是說雖然按規定公司子公司是不需要配董事會秘書的，但集團董事會覺得你這家子公司未來是有完全獨立上市的可能性的，所以我們先幫你配一個，先讓你上軌道，這樣做I特質的才可以接受。第二個技術點就是要根據他的特質去影響他，而不是去堵他。因為最簡單的方法是集團董事長出面直接跟他嚴肅談一次，說公司現在是非常時期，你是絕對不能講一句話的。那我們相信他也可以不講。可是，他很喜歡講和分享，你又不讓他講不讓他分享，你用堵的方式，可能堵得了一時你不能夠堵很久，他平時可以很謹慎，有一天喝了酒他可能講更多。這個是我們在用人的時候要特別注意的，就是要依據他的特質來影響他而不是一味的去堵去管，你制度難免都會有缺失。

S特質的人的特點

S比較關注人，同時速度相對比較慢，他害怕衝突，他追求和諧。你約他一起去吃飯，然後你問他我們去哪裡吃，他說隨便；我們跟誰去吃，隨便；幾點去吃，隨便；基本上他就說隨便；這個時候你要留意到他特質，因為你如果不留意到他特質，你可能得到一個沒有價值的團隊成員。

舉例：大家在討論問題，A講了A方案，你問他的意見，他會說A很好；B講了B方案，你問他的意見，他也會說B很好。A跟B兩個吵要死，他依然會說各有千秋，這樣的話你得到的就是沒有價值的團隊成員。簡單來講團隊裡面有他沒他對價值的貢獻不大，但是他又佔了團隊的編製，你要付他的工資。所以你如果知道他的特質那就很簡單，你就可以說A跟B你們等會兒發言，因為我知道你們有很多要講。這樣，S你先來談談，如果你讓S特質比較高的人先來談，他的角度往往跟A和B是不一樣的。所以你真的了解你的員工，知人你才能夠真正的善用，這樣你組織的資源才不會浪費。

S的代表人物像印度聖雄甘地，人家哪怕反抗，用的都是非暴力不合作的方式，所以S是不太習慣去要求別人的。

我有個朋友在世界500強的一家藥廠當中國區的CEO。外資公司是有兩條線的，第一條線是實線：項目經理產品經理線，有用人用錢很大的權力；還有一條線是虛線：以區域劃分，這是我們常講的CEO，在中國CEO是最大的，而在他們那邊CEO就是行政人事總監這樣的位置。他四十來歲，面臨一個事業的轉機，有機會從一個虛線升到一個實線，然後他問我的意見，問我說要不要轉，要不要把握這個機會。我先談談我跟他在一起相處曾經發生的事情，有一次我們一起去周庄玩。吃完早餐，我在那裡閑逛，他想拍的照片是橋上沒有人橋下沒船，等了半天都沒拍好。因為旅遊景點人比較多。他就一直在那裡等，等了半個小時還沒有拍好。S的特質導致了他沒有別的優點，就是耐心比較足。這時候有兩個小姑娘跑過來說先生能不能幫忙，然後他就幫別人拍照片。人家那兩個小姑娘好奇的問先生你在幹嘛，他說我想拍一下橋，希望橋上沒有人，橋下沒有船。兩個小姑娘知恩圖報，跑到橋上去大聲喊，讓讓，人家拍照。你想他中國區CEO三十分鐘搞不定的東西人家小姑娘三秒不到就搞定了。這可能跟他的身家、性別這些都沒有關係，跟他的性格關係比較大。

我們回到這個案例裡面。當時我問他三個問題，第一個問題是整個公司層面對他擔任項目經理有沒有一些時限性的壓力，簡單來講要不要在短期內創造出業績。然後他的回答是：「當然，那公司選人就是希望這個人能迅速的給公司帶來收益。」所以我理解這個任務是一個相對有時限性壓力，需要領導者強勢推動的一個項目。

然後我第二個問題：「你願不願意為了這個公司改變你現在的領導風格。」然後他就跟我講：「如果今天是集團的董事會，集團的人力資源部來談，我肯定會願意，但其實是很難的。」實際上他的風格已經二三十年了，要改變一個有效的管理者，一個成功的領導者是很難放下自己在管理風格中的優勢的。

第三個問題：「你周圍有沒有幾個讓人討厭的人。」他聽完以後就有點不高興的說：「我怎麼可能，我帶的人會讓人很討厭嗎？」我最後的建議就是乾脆你就別去。原因是什麼？我們來看一下。第一個是面臨一個有時限性壓力的工作，你要不就能調整自己S的風格，要不你就能找到人跟你搭配。我說的這些人是那些讓人很討厭的人，如果還能留在公司，人際關係不好，那應該是原則上能力比較強，而且這些能力比較強的人，又剛好需要他善於跟人互動的這一點，所以我覺得他們是可以搭配的。最後這個朋友沒去，另外一個競爭者去了。去了兩年之後就離職了，因為沒有達到這個績效，他離職之後他的全球副總裁也離職了，因為全球副總裁負責選人。

再把這個真實案例再擴大一點，當時全球副總裁選人的時候，全球有七個候選人，有訝異的有非訝異的，有五個人在名單公布之後就互相檢舉，互相批評，只有我的朋友和後面當CEO的兩個人是非常沉默的，沒有對別人做一些惡意的攻擊。所以，這個全球副總就很生氣，就直接把那五個人的資格給毀了，就直接讓我朋友和另外一個人，我朋友因為我，所以就沒去，另外一個人既沒學過DISC，可能他沒有我這樣的朋友，所以就去了，而最後就是這樣的結果。

我們來看一下這個案例，全球副總裁他犯的錯是什麼呢？他犯的錯是用自己喜歡的人而不是崗位合適的人。而那個去當CEO最後失敗的人，他犯的錯是不了解自己，不了解自己進了新的崗位之後，又沒有辦法及時調整自己或找到人跟自己打搭配。

C特質人的特點

C特質比較關注事，同時速度比較慢，很追求完美。I特質考了60分就高呼萬歲了，C特質考了98分會一直在想還有兩分到底在哪裡。C的代表人物像比爾蓋茨，據說比爾蓋茨在開高管會時是不允許用幻燈片的，為什麼呢？是因為他需要用很多的數據，他的下屬開會都養成習慣只要比爾蓋茨開會就用EXCEL表，這樣比較快。所以我們可以看到D有拿坡侖將軍，I有柯林頓總統，S有印度聖雄甘地，C有比爾蓋茨。我們說DISC四個特質都適合做領導，但是四個做領導都有自己需要去規避的橋段，只有知道自己也了解別人，才能夠真正善用自己跟善用別人。

接下來時間到了，我們就進入到提問環節，謝謝大家的聆聽。

——互動環節——

主持人：感謝李老師的精彩分享，李老師在會議中不僅給我們詳細的介紹了性格分析的工具DISC，也提到很多很真實的案例，這些場景似乎在我們身邊也經常看到。今天李老師很透徹的為我們解析了如何分析領導性格和如何知人善用。希望大家在今天的分享中都有所收穫，接下來是提問時間，請大家用文字形式，方便李老師看的更清晰。

問題1：DISC特質是否是動態的？一個人如何檢驗自己的特質呢個人？

李海峰：王彬，你的問題很好，我先回答你的問題。首先我要強調DISC強調的是一個人，尤其是一個管理者，一定有能力控制自己的行為跟情緒，所以DISC強調人的行為風格是可以發生改變的。像我們去體檢，體檢的前提就是當我們體檢完了之後拿到結果，未來根據指標加以努力，再次去體檢的時候體檢的結果會不一樣。如果怎麼去體檢怎麼努力體驗完了之後結果也不會改變，那我們就不用去體檢了，去體檢就是找死，體檢完就是等死，所以第四個強調是可以改變的。

問題2：請老師分析下西遊記的四個角色。

後面有夥伴要我分析一下《西遊記》，我就從我的角度結合這兩位朋友的問題，我們來談談《西遊記》的四個角色的DISC。比如唐僧，唐僧進團隊之前他就是一個普通的出家人，一天到晚念著不成不變的經，阿彌陀佛慈悲為懷，身世非常凄慘。這個階段唐僧肯定是S特質比較高。可是西天取經的路上，唐僧帶著三個妖怪去打其他妖怪，這個時候他其實很可能是D特質最高，你要想其他的三個徒弟很可能中途開溜，但是唐僧哪怕三個徒弟走光了，前面的妖怪砍看吃他烹他，他也一定會繼續向前，所以唐僧是從進團隊的S到西天取經之後就變成子骨子裡的D。

又比如孫悟空，孫悟空在西天取經之前，又是蓖麻翁又是齊天大聖又是斗戰聖佛，這個時候按他的規劃來講應該是D特質比較高的，他很在意官銜，可是在西天取經的路上，四師徒取經他走在最前面，打妖怪也是他的事情，搬救兵也是他的事情，看路線也是他的事情，所有事情都是他乾的，因為他是技術專家，沒有人可以幹得比他好，他變成一個C，所以他從團隊前的D變成進入團隊後的C。豬八戒就比較好判斷了，他進團隊前進團隊後都是I，沙和尚也很好判斷，進團隊前進團隊後都是S，因為他沒有很突出的表現，打碎了一個琉璃展就含著眼淚面帶微笑下去當妖怪了。

我講這個案例除了要讓各位看到他是可以調整跟改變的，更重要是要讓各位意識到，在西天取經的路上，四師徒裡面相對來講唐僧跟孫悟空他們的貢獻和價值是最大的，簡單來講如果沒有孫悟空跟唐僧這個經是取不了的，但如果沒有豬八戒大不了旅途沒有那麼開心，沒有沙和尚大不了孫悟空多挑一點，這個經還是可以取的。所以以這個緯度來講，如果公司有中高層，那中高層肯定是唐僧跟孫悟空，中低層肯定是豬八戒跟沙和尚。這也給我們一個啟示：企業裡面越是中高管越要有能力調整自己，而普通員工就無所謂，他把自己手頭上的事情干好就行，所以很多時候一個領導者會去調整自己的性格，原因都是因為組織的需要，團隊的需要。

問題3：李老師，每個人不會只是一種特質的吧，我經常在不同的情景表現出不同的特質。

看到許多夥伴在問自己是一個綜合體，我們強調本來哪一個人都有DISC，只是比例不同而已，而且我會建議各位去做一些專業的測評，而不是網上所謂免費的測試，因為網上的免費測試有一個問題，它把一種可能性去掉了，人是有可能把矛盾的特質給予一生的，簡而來講，一個人很可能D很高的同時，S也可能會很高的，所以我們才會覺得自己是挺矛盾的，但是那些娛樂性的測試，網上幾道題目，你隨便填一下，他的演算法是線性演算法（他認為你不是D就是S，不是I就是C，就矛盾特質肯定不會再一個人身上，或者DISC四個加在一起剛好100%），這個在我們測評界都是30%以下的。我們給很多商學院還有復旦這些EMBA他們做測評，我們都是用的專業測評工具，當然專業測評不僅限於我之前所公司所提供的DISC，、US還包括一些另外的測評，像PDP、托馬斯DISC也是不錯的。

問題4：還有夥伴提到說DISC四個哪一個最適合做銷售？

我發現很多人會有一些固定的思維模式，舉例認為D就是要做領導，I就是要做銷售，S就應該做後勤，C做財務。但實際上就我看來，DISC四個都可以做銷售，舉例第一做銷售靠的是意志的鬥志跟信息的傳遞，I做銷售是靠的感覺的描述，S做銷售是因為他服務真的很好，C做銷售是因為他善於庖丁解牛。

現在的問題是什麼呢？我們很期待用一個方法把所有人都教成銷售高手，我個人認為培訓只能讓員工合格乃至優秀，只有發展自己才有機會真正創造卓越。市面上所有的銷售流派銷的培訓都是對，但是你只有了解自己你才能知道怎麼去有效發展。舉例，有一類培訓跟你講拒絕是精，每一次被客戶拒絕就是你的成長，100次裡面客戶一定會有4次答應，你已經失敗了96次，接下來是100%，如果你接下來還失敗，他就告訴比例不會是變的，1000次裡面總有40次會成功，所以你現在努力還不夠，這類培訓是要給D特質很高的銷售人員來聽，為什麼呢？因為D會認為說我一定做得到，我一定可以堅持。可是你硬是要用D的方式去培養S，那S也可以跟你一起喊口號，一起跟你叫，說我是最棒的我是最強的，我可以在任何時候把任何東西賣給任何人，但是他骨子裡面每被拒絕一次受傷一次，他還特別關注別人的感受，別人說剃光頭，他也說那我也剃光頭，別人說我裸奔，他也說我裸奔，最後他實際不行再賭上說我把工資全部都捐出來，你發現什麼，第二天他不來了。

現在最容易出現的問題就是某一個人做的不錯，邀請他分享經驗，讓所有人向他學習，這個他有他的道理。可是有些做法是不具備可遷徙性的。舉例，一個超低的銷售人員他分享了很多的他的經典案例，可是最後你交給一個小S去學，小S學了很多D的方法，他能變成D嗎？變成不了D，小S最多只能變成大S。所以說要把銷售全講完，我也不能說解除了所有的銷售人員，但只是舉幾個例子，比如說有一類銷售跟你講說跟你的產品談戀愛，賣東西就是賣感覺，只要把自己賣出去什麼東西都能賣出去，要把這個梳子賣給和尚，這類銷售適合I特質比較高的人聽，I特質比較高人聽了覺得這個太有創意了，如果梳子能賣給和尚的話，那麼什麼都可以賣給和尚。可是你讓那個C特質很高的員工怎麼想，他會先去分析，因為梳子生產出來本來就不是要賣給和尚的，但是公司如果強迫我們把梳子賣給和尚，那代表什麼？代表公司不是以產品為本，是以銷售為主，那公司跟傳銷有什麼區別呢？

再者有一類培訓銷售人員是強調說服務很重要，像對待家人一樣，所以你服務做得好就能促進銷售。這個最適合S來聽，跟你講說有一天你感動到客戶，哪怕他真的不想買，因為把你當成家人，他想幫你一把，從你身上看到他以前的影子，所以他也會幫你買，但是這一類培訓他不適合D啊。D會想不就是一手交貨一手收錢就好了嗎？怎麼還那麼麻煩，你跟D講說你把錢收回來我們有強大的服務團隊能夠支持你的銷售，這個才是D想聽的，而且D會覺得那做生意就做生意，非得扯那些家人事情幹什麼，我是做生意的，不是你家裡的保姆天天在那裡坐著服務你。最後C的銷售人員像顧問式銷售，SAD法則，SPIN問題，這個東西對於C來講都是很好的，因為他把自己理清楚了，它就能夠更有效的銷售產品，可是這些也許並不那麼適合I來做，因為I銷售人員最厲害的是跟人相處，感覺到了就賣出去了，後面你非得逼他背那些東西，背完之後他自己的激情跟靈感也沒了，所以對我們來講，任何特質都可以做好銷售，關鍵是你要用好自己的專長。