急笑PK績效

搞績效，老闆的初衷或目的多數是「急」，即急功近利，短期內在公司業績、員工積極性等方面見不到績效，就會責怪HR，而其他部門或員工在看HR搞績效工作時，多數是站在一旁看，只要出一點狀況就會看「笑」事，即笑裡藏刀。　　面對老闆的「急」和他人的「笑」，怎麼辦？HR應當如何平衡「急笑」來推行績效呢？這就是點明了讓績效落地的兩大方面的問題。即：如何從觀念上搞定老闆和旁眼、如何讓績效量化管理。　　老闆的急：從多方位去磨　　搞績效，關鍵是搞定老闆，尤其是觀念上。因為多數單位搞績效，老闆都是在公司業績較差時上馬的，在5S、品質管理、精細化管理、開源節流等措施沒見到公司效益明顯提升後，就希望通過績效這根救命稻草起點作用。　　老闆朋友多，朋友之間多數都講場面的話，老闆自然聽的就是績效管理給公司帶來積極的一面，花面不斷翻新的考核工具就讓老闆眼前一亮、耳目一新，於是計上心來，回家就給HR布置起上馬績效的任務，而且明確提出某個時候要見到效益提高，在老闆威嚴下，HR哪敢過多辯解。　　然而，老闆觀念不正常，績效工作難有作為，最終背鍋的只能是HR，所以，HR不能坐以待斃，必須主動出擊，讓老闆重新正視績效的真實面目，那就需：　　1：向副總吐苦水。HR部門上有副總主管的，可以將老闆這樣的簡單要求向他倒一下苦水，畢竟是他直管的部門，極可能找機會與老闆溝通的，或者他早就與老闆先行交流了，只是老闆正在思考或慢慢同化中；如果老闆直管HR部門，那麼，則可以向其他副總吹吹風，公司將上馬績效管理了，也可以順便提提老闆的大致要求，考核哪有不影響乳酪的，他們也極有可能找機會與老闆聊幾句。這樣，就避免了公司內只有HR部門一人在戰鬥的局面。　　不管結果怎麼樣，至少讓更多的領導知道了這件事，對今後推行績效也打了一個前哨和準備。　　2：績效專家講課。HR部門完全可以講績效非小事，既影響員工收入，更涉及到公司業績提升與否這樣的大事，經過市場調查後，可以向老闆引薦某資深績效諮詢專家來公司講一堂績效推行注意事項方面的課，一是向公司主要管理人員普及績效知識，二是為推行奠定基礎。當然，一定要注意費用不要太高，否則老闆不會同意，同時一定要讓老闆參加，並且在課後一定要讓老師留時間與老闆單獨溝通。　　當然，HR部門可以提前向老師說明老闆對績效的要求，可以從哪些方面來適當影響老闆的一些想法等，老師都是久經沙場的，一點就明白。這樣，也可以適當讓老闆重新較正對績效的認識。　　3：參觀同行做法。HR通過自己的人脈，了解到不遠處的同行單位在推行績效，一定要聯繫上對方HR部門同行，並懇求對方聯繫他們的老大，希望學習他們的經驗並吸取推行中的教訓，經過多次聯繫成功後，可以告訴老闆到那裡取一下經，避免少走彎路。同行交流溝通，也沒什麼的，老闆通常不會拒絕，畢竟同行既是競爭對手，也可以是商業合作夥伴嘛，說不定這次交流會帶給二家單位其他方面的更多合作。　　也許要聯繫幾家才會成功一家，這是沒有關係的，只要盯准糾正老闆認識這個目標，就一定不怕折騰，一定要找到可以去參觀考察學習的同行單位，因為說一百遍不如看一遍。　　4：提方案給老闆。老闆的想法和觀念有了一定改善後，HR部門就可以按照績效推行通常的做法，草擬方案了，主要是推行時間表，先給老闆審批，再回頭去細化和逐個呈現。當然，如果老闆沒有改善或改善沒有HR部門預想的那樣，也是需要及時提供推行方案的，否則，老闆一定會怪罪執行力差、不服從等，那這個板子打下來，HR部門是難以承受的。　　旁邊的笑：從溝通獲理解　　一定程度搞定了老闆，只能說萬里績效長征路邁開了第一步，因為其他部門或領導也是推行路上的攔路虎，如果他們意見過於強大，有時候老闆也得讓步啊，所以，也要搞定他們。　　1：部門負責人。HR部門可以召開一次績效推行的吹風會，請各部門負責人和副總參加，如果老闆願意來，是最好的了。HR只是會議的主持人，可以先行與老闆彙報下，想達到讓各部門負責人有一個思想準備、同時聽聽他們意見的目的。這樣的會，可以組織二三次，方可將存在的主要分歧達成一致，更讓大家知曉HR推行績效工作的不易。　　2：骨幹員工。特別是營銷、技術骨幹員工，他們雖然不在領導崗位，但其業績好壞會影響公司，HR部門也需要專門召集他們開會，聽聽他們對績效推行的一些想法。同樣，讓他們明白老闆的意思，在今後推行過程中配合好。　　3：適當打壓。在交流溝通或會議過程中，若有個別釘子戶，頑固不化，成心與老闆的意見對著干，HR也是要進行堅決打壓的，並講明：這是公司的統一要求，不以某些人的個人意志為轉移，如果確實有不理解、不明白或自己的意見，還可以會後找相關領導反映。相信話語一出，其他領導也會出面勸導釘子戶的。　　有了領導和各部門支持的基礎，績效工作才有推行的可能性。那麼，要讓績效管理啟動後真正落地，我認為最重要的工作就是「量化」操作，不管是目標、指標、期限、權重、完成標誌、得分標準、結果運用，還是績效反饋、面談，都要以量化的結果或計劃為對象，否則，談者務虛，聽者心虛。　　量化考核我認為最重要的就體現在以下四個方面：　　1：跳起來摸得著。　　這話說起來容易，做起來有講究。　　什麼叫「摸得著」，個人認為，以滿分為100分為準，摸得著就是指能夠達到60分以上，但要「摸舒服」到100分，也比較難，或者說只有很少一部分人經過千辛萬苦可能達到。　　什麼叫「跳起來」，時間上，平時加班2小時的需加到2個半小時，業績目標上比以往的綜合平均要高10%以上，但一般不宜高過50%，扣分比對等條件的加分多出一半，等等。　　以招聘達成情況舉例說明：根據以往招聘情況統計，平均每月有3人未招聘到崗，那麼，可以設定其績效目標為每月小於等於2人未招聘到崗，每多1人未到崗扣*分（視權重而定），如果一下子設為每月未招聘到崗為零，也有些勉為其難，不但起不到「鼓勵跳起來摸」的效果，相反，還會挫傷員工積極性，造成「反正達不到，破罐子破摔，想咋的咋的」的消極情緒。　　2：百分比與非百分比有講究。　　在量化過程中，我們總能看到有的地方是具體的阿拉伯數字，有的是用百分比，有的甚至用了小數、分數等，那麼，如何合理的使用它們，也是有一定講究的，一般來講：　　如果數據波動範圍較小，若在1的範圍內，就可以用小數、分數來量化。　　如果數據波動範圍一般，若在1到20的範圍內，建議直接用阿拉伯數字來量化。　　如果數據波動範圍較大，若超過20或者更大範圍，建議用百分比來量化。　　仍然以招聘達成情況來說明：若目標是每月小於等於2人未招聘到崗，假設此項權重為1，若有1人或2人未招聘到崗，怎麼扣分？多半會設計為每有1人未到崗扣0.5分，2人未到崗剛好扣完，雖然可以設計為每有1人未到崗扣50%，達到的效果也一樣，但總覺得這樣設計有點彆扭。　　3：不要設計有跨度的數據。　　在不少的法律法規中，我們在罰則中總能看到「違者處**元以上***元以下罰款」或者「違者處*天以上**天以下拘留」等等條款，在實際操作中，就給了法官的自由裁量權，而在績效管理中，是不建議給考核者這樣的權力的，一是難以服眾，二是不同的人操作標準有別，三是容易滋生腐敗。　　仍然以招聘達成情況來說明：因為考慮到一些重點骨幹崗位未招聘到位的影響和給公司帶來損失較大，一些「聰明」的人管理者認為，每有1人未到崗扣0.5分到1分，至於哪些崗位扣0.5，哪些崗位扣0.7，哪些崗位扣1分，當然可以另外設計表格來窮盡公司各崗位，但如果崗位新增就需要及時補充表格的內容，但如果有人較真兒，為什麼要那樣扣？你的依據在哪裡？難道少扣的崗位就不重要了？為什麼是扣0.5而不是扣0.55？如果糾結下去何時休，自己給自己設計麻煩和障礙，考核本來就是抓主要方面不究細節，所以，還是不要給考核者自由裁量權為好。　　4：定性指標想辦法量化。　　不少同行朋友經常問我，定性考核時標準不好掌握，容易受考核人的個人喜好左右，被考核者經常不服，我認為，只要想量化，沒有不能量化的，閑話不說，舉兩例說明：　　團隊意識這個指標怎麼量化？直接量化肯定有難度，如果走走側門呢，團隊意識指什麼，當然是集體活動、聲譽等，那麼，是不是可以反彈一下，即：每少參加1次集體活動或每出現影響集體聲譽、榮譽的言行經查屬實的，每次扣多少分，沒出現當然不扣分。這是不是比那些列出A、B、C、D、E五等級的定性描述團隊意識標準評價，打分要容易得多，說服力更強。　　協作性這個指標怎樣量化？同上，我認為可以這樣：每發生1次不接受他人救助以完成工作或不服從上級安排份外任務，經查屬實的，每次扣多少分，是不是也比甲、乙、丙、丁、戊的定性考核要讓人服氣些。　　其實啊，並非不能量化，實屬不願意量化，因為量化後，領導手裡的許可權沒有了，這在國人習慣官本位體制下，領導心裡是非常不爽的，是不是點中主要穴位了？　　搞定了領導與各部門，績效推行就有了堅實基礎，解決好考核量化問題，落地與實施就比較強，當然，考核切忌照搬，一定要摸准實情，先上路、再完善，祝各位的績效方案在您的公司里落地生花。　　大家不要「急」，按時下班，「笑」迎國慶、中秋！　　特別提醒：俺的新書駕到，特別實用的新書《人力資源管理從新手到總監—高頻案例解答精選》，已經上市，京東（搜「秉駿哥」）、亞馬遜（搜「李志勇」）都可以買到，本書在三茅人力資源網上的鏈接為http://zl.hrloo.com/file/492462
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