能力素質模型專題

能力素質模型廣泛運用於人力資源管理的各項業務中，如：員工招聘、員工發展、工作調配，績效評估以及員工晉陞等。　　能力素質模型包含知識、技能和素質三個大的類別。知識包含產品知識，公司背景知識，所在行業的知識，管理的基本知識等等，是最容易提高的。溝通、談判、銷售、演示和管理等都用一定的步驟和方法，將這些步驟和方法總結出來，就是技能。素質是幾乎不能改變的，至少企業沒有重要的責任，素質包括正直誠心、工作熱情、有責任心等等。　　由於每項素質、技能和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對於某項品格、能力和知識的掌握程度，它還可以更廣泛地應用於工作的各個方面。　　能力和素質之間有很大的差別，為了更好地甄選員工並培養他們，我們必須將能力素質進行進一步的細分。為了便於在企業中應用，我們將模型分成通用能力素質和專業能力素質。　　通用能力素質是基本的，針對企業每個員工的要求。專業能力素質模型是針對不同職能員工的不同要求。例如銷售、管理、財務和採購等等。

素質模型

一、 什麼是素質——素質與素質層級 所謂素質，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質，從廣義上還可包括技能和知識。素質是一個人能做什麼（技能、知識）、想做什麼（角色定位、自我認知）和會怎麼做（價值觀、品質、動機）的內在特質的組合。一個人的素質就好比一座冰山，技能和知識只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我認知、動機、個人品質以及價值觀這些東西，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別。 二、 建立素質模型 不同企業由於所從事的行業、特定的發展時期、業務重點、經營戰略等的差異，對人才素質的要求是不同的。在同一個企業里，不同的職務、不同的崗位對人才素質也有不同的要求。如微軟、IBM、聯想等國內外知名公司，雖然同為IT企業，但對人才的素質要求卻有不同的標準：　 公司名稱

微軟公司素質要求：

迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯繫掃視一眼即可用通俗語言解釋軟體代碼的能力關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意里的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善於表達、勇於面對挑戰、快速反應IBM公司：品德優秀邏輯分析能力，快速、持續學習的能力環境適應與應變能力團隊精神於團隊協作能力創新能力聯想公司 ：良好的道德素養 出色的專業修養敬業的職業態度 危機意識與競爭意識 合作意識、善於學習、善於總結

那麼，如何才能確定哪些適合企業自身特點並能給企業創造高績效的素質特徵呢？一種常見的方法是建立素質模型素質模型最終應該得到以下三個結果：被分析的職位應該哪幾種素質要求，同一職位對不同素質之間的重要程度，不同職位對同一種素質要求的重要程度。

通過素質模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業人員的素質特徵、高績效人才的素質特徵，從而為人才招聘提供了較為客觀的標準。

三、 素質評估要點設計　　建立了各類職位的素質模型後，我們就可以根據不同職位對人才素質的不同要求，設計相應的面試評估要點。在招聘工作中，對於應聘者的素質評估主要有書面測評和面試兩種方式，書面測評比較適用於對一些基本技能或知識的測評。但對於一些專業人員或管理者應具備的素質，如反應能力、思維能力、學習能力、團隊精神、組織協調能力、責任心等，書面測評是很難得出有效結果的，主要還得依賴面試手段。 面試評估要點設計主要指面試提問和判斷要點的設計，通過提問和判斷要點的設計，建立面試題板，從而將由原來發散式、隨機式的提問向邏輯化、規範化轉變，提高面試的效率和質量。 北森在持續創新性地運用國際通用的行為事件訪談法（BEI）的基礎上，逐步引入了企業"戰略修正"與"外部標杆修正"等方法，用於對不同類型企業中不同類別員工的素質模型設計。一方面強化了員工素質模型與企業戰略之間的契合度與匹配性，真正使得員工的核心專長與技能能夠有效地為企業戰略的實現服務，從而驅動企業核心競爭力的形成，另一方面也彌補了因單純實施行為事件訪談法而導致的結論偏差以及帶給企業的運行成本。

勝任素質（Competency）綜述勝任素質（ Competency ）是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質方法的創始人。 勝任素質的應用起源於 21 世紀 50 年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特徵的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。 在 1973 年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表一篇文章： 「Testing for Competency Rather Than Intelligence」 。在文章中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功作出實質性的貢獻。他把這樣發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為 Competency （勝任素質）。這篇文章的發表，標誌著勝任素質運動的開端。 七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創立 MCBER 公司，為企業、政府機構、和其它的專業組織提供勝任素質在人力資源管理方面的應用服務。在他的的指導下， MCBER 成為國際公認的勝任素質方法應用的權威機構。在各方面的努力下，勝任素質方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大家認可。在國際上，特別是先進企業中得到普遍接受和廣泛運用。一個企業運用勝任素質方法進行人力資源管理，首先要確定什麼是某類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則。 1 ）能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。 2 ）判斷一項勝任素質能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。在確定勝任素質後，企業還需要建立能客觀衡量個人勝任素質水平的測評系統。同樣，測評系統的有效性也必須經過客觀數據的檢驗。測評的結果必須能顯著的區分工作業績。並在此基礎上，設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的應用。 勝任素質方法的應用是一項系統性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業發展目標的實現。 勝任特徵模型 近來，國內、國際學界關於勝任能力模型（ competence model ）的研究，及應用有關理論研究的期盼不絕於耳，大有來勢洶湧之狀，為深化人力資源管理理論研究及企業實踐意義深遠，但從目前國內外研究及實踐來看，有必要認真審視和定位。 ◆ 研究意義 狹義理解，提高人員工作效率的理論前提就是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。優化人崗匹配的基礎是明確該崗位職責任務是什麼；為了有效完成這些職責任務，對任職人員有什麼要求，等等。旨在探索 「 能夠導致高效和 / 或優良工作績效的僱員潛在特徵，如動機、品質、技巧、自我設計、社會角色和知識體系等 」 的勝任能力模型研究，正有助於確定員工高效完成工作任務所需要的資格條件，便於選聘、培訓、考核員工及其職業發展指導。 對處於轉軌時期的我國企業、事業單位及政府機構人力資源管理理念、制度建設及其實踐，都具有較大意義。 ◆ 勝任能力模型在中國的研究及實踐現狀 目前，在中國主要是心理學家從事勝任能力模型的理論研究，在華部分外資和合資企業引進國外勝任能力模型理論並實踐。 ◆ 研究方法建議 在研究方法方面，目前國內研究人員主要採用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調查、訪談的基礎上，通過主成分因素分析，提煉出幾大勝任能力，並構建相關模型。國外主要根據專家、學者提出的勝任能力模型，演繹出具體的素質、能力要求，並嘗試進行相關人員的選聘、培訓指導，如國際人事管理協會（ IPMA ）的做法。 建議：結合當前中國實際，在任務分析和工作分析的基礎上，應結合二者的做法，大力在中國相關部門、人員中應用推廣。 ◆ IPMA 與國內工作的關係 目前國內也在嘗試對 「 企業人力資源管理人員 」 進行資格認證，是在知識學習的基礎上，強化技能提高。該標準的提出是基於廣大專家、實際工作者的經驗，列出了一系列人力資源管理人員所需要的知識 .IPMA 是從人力資源管理工作者的角色定位出發，強調勝任能力的提高。二者是一個很好的補充。 ◆ 應用推廣思路 1 ．取得政府、研究部門（如國務院發展研究中心）及市場（企業）運做部門的支持； 2 ．借鑒國外較為成熟的勝任能力模型理論，結合中國國情及特定行業的工作任務性質、特點，深入研究提煉或修訂特點行業人員，如公共機構、企業人力資源管理工作者的勝任能力模型，並提出具體的素質、能力要求； 3 ．根據上述研究結果，開發相關教材及工具； 4 ．選擇典型部門、特定人員開展試點推廣工作； 5 ．總結經驗教訓，在公共機構及企業部門廣泛應用推廣勝任能力模型。 ◆ 何為能力模型？

能力模型就是對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。國內有的將其譯為素質模型、勝任能力模型。企業在市場中要有自己的核心競爭力，這是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。而要實現企業的核心競爭力，員工同樣需要具有相應的核心能力。核心能力是可觀察的知識、技能、品質與為組織創造競爭力的行為的總合。 「 能力模型 」 對企業發展至關重要。一份對北美 1000 家公司的調查顯示：未將核心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為 10 ％；將核心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為 14 ％；使用將核心能力與企業經營戰略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為 30 ％。一般來講，世界 500 強公司的股東回報每增加 1 ％，將使其市場價值增加 6150 萬美元。 那麼，如何建立和實施一個有效的能力模型呢？ 探索 · 發現階段 在這個階段，首先要明確目標，也就是要理解 什麼是人力資源管理者和企業高層領導關心的焦點問題 ，明確企業期望的最終結果是什麼；同時，要了解當前業務和人力資源管理工作及企業的 組織架構 ，搞清公司的 文化和價值觀 ；還有一點很重要，就是確認對 業務戰略的理解及其對人員管理的影響 ，基於此建立 溝通和培訓 策略。發現階段要處理的關鍵問題是 確定適合於本公司的能力模型 ，認清公司的發展戰略和目標，把關注點要放在 核心能力 上，而不是每一個可能的行為。 設計 · 建立階段 在此階段要明確能力、能力級別及各級描述，起草出能力模型。之後從面對面評估確認到多個評估人試用，最後進行完整的心理測試，完成評估確認能力模型。在建立階段要注意，對能力的定義必須清楚、容易理解並可實施，必須要得到一線經理的支持。關注點要放在可衡量的行為上：核心能力的具體表現是什麼？ 交付 · 遞交階段 能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經理層、員工層推廣，並及時取得反饋，做必要的改進。在遞交階段，對一線經理的培訓至關重要。員工可能對核心能力模型帶來的影響產生憂慮，和他們進行有效的溝通是關鍵。與高層經理的溝通應側重在該模型對公司盈利能力的影響上。 ◆ 國務院發展研究中心企業研究所人力資源研究室主任林澤炎在一份有關能力模型研究及其在中國推廣的看法的報告中寫到，能力模型研究， 有助於確定員工高效完成工作任務所需要的資格條件，便於選聘、培訓、考核員工及其職業發展指導 ，對處於 轉軌 時期的我國企業、事業單位及政府機構 人力資源管理理念 、制度建設及其實踐，都具有較大意義。目前國內研究人員主要採用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調查、訪談的基礎上，通過分析，提煉出幾大勝任能力，並構建相關模型。國外主要根據專家、學者提出的勝任能力模型，演繹出具體的素質、能力要求，並嘗試進行相關人員的選聘、培訓指導。他建議，結合當前中國實際，在 任務分析和工作分析 的基礎上，應結合二者的做法。 美國禮來亞洲公司北京辦事處人力資源部經理樊昕談到，公司總部有設計好的能力模型，在中國不同分公司已引進幾年，實施過程中也遇到了一些問題，需要在本地化上下功夫。 是不是所有的國內企業都適用能力模型這一管理模式呢？林傑文分析說，雖然沒有統一的標準， 但在通常情況下，技術型、創新型的企業或企業當中技術含量高的部門更適合這一管理模式，而勞動密集型企業則不宜引用這種管理模式。能力模型這一管理模式的採用，要因 「 企 」 而異！ 勝任特徵模型 近幾十年來，如何建立更加有效的人力資源管理系統，尋求企業有效的人力資源管理的切入點和管理模式，一直是各國的企業界和理論界普遍關注的熱點、焦點和難點。 20 世紀中後期，哈佛大學的戴維 · 麥克米蘭（ David·McClelland ）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜合評價的勝任特徵分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特徵模型（ competency model ），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。 崗位勝任特徵是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特徵結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵的綜合表現。 一、勝任特徵的基本內容 包括以下幾個層面：知識 —— 某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能 —— 掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色 —— 個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知 —— 對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質 —— 某人所具有的特徵或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機 —— 決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。 員工個體所具有的勝任特徵有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特徵，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特徵，並以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特徵模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特徵，即員工最佳勝任特徵能力。 A. 個人的勝任力：指個人能做什麼和為什麼這麼做； B. 崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什麼； C. 組織環境：指個人在組織管理中可以做什麼； 交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。 當個人的勝任能力大於或等於這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特徵模型。 勝任特徵模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，並對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特徵模型構架，併產生相應可操作性的人力資源管理體系。 二、建立勝任特徵模型步驟 1 ．定義績效標準 績效標準一般採用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即採用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特徵行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是採用 「 上級提名 」 。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。 2 ．選取分析效標樣本 根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。 3 ．獲取效標樣本有關勝任特徵的數據資料 可以採用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特徵數據，但一般以行為事件訪談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，並且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什麼原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。 行為事件訪談一般採用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。並且訪談者事先不知道訪談對象屬於優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由於訪談的時間較長，一般需要 1 ～ 3 小時，所以訪談者在徵得被訪者同意後應採用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。 4 ．建立勝任特徵模型 通過行為訪談報告提煉勝任特徵，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特徵在報告中出現的頻次。然後對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特徵。根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。 5 ．驗證勝任特徵模型 驗證勝任特徵模型可以採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標準來做驗證。 以我們為某大型電器營銷公司的銷售經理進行勝任特徵模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，並結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現有的優秀績效表現與一般績效表現經理當中隨機挑選 45 名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特徵模型的有效性。根據各經理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特徵頻次表，並以此構建了經理人的勝任特徵模型。根據該勝任特徵模型明確了合格的營銷經理應該具備的勝任特徵，並以此為依據開發了結合公司目前經理現狀的營銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的 「 短木板 」 ，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。
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