經濟連鎖酒店不受歡迎了 「華掌柜」在想辦法

管理129個房間，作為華住集團旗下漢庭品牌兩千名店長之一的陸春榮，每天異常忙碌。

她手下有21名員工，包括：7名前台、7名保潔、2名早餐、2名保安、1名維修人員、1名財務人員、1名主管。人房比（酒店員工數量與酒店客房數量的比值）達到0.17，這在業界已經是較高水平。

隨著客人的入住、離開，酒店就像開啟的永動機，為了保證永動機持續運轉並節省能耗，華住集團研發了一整套系統。

陸春榮最近有了不少新助理，「華掌柜」是個智能前台，前台入住程序都可以在這台機器上完成。

除了前台，酒店後台則是一套大系統。如何管理房態，使客人能住到打掃過的房間，即房態管理。

陸春榮介紹說，目前的房態管理也已經能通過移動化App實現自循環：

根據房態翻轉狀態，工作量直接與薪資系統打通，當數據足夠多之後，可以對保潔進行評級，提升效率。當有保潔忙不過來的時候，通過系統允許別的保潔去搶單，充分調用所有清掃人員的效率。

告別「紙質單」年代，以上所有流程都在「華通」App里實現。有了這套「易客房」系統，查房比原來簡單、高效了許多。

之前查房整個過程至少要一兩分鐘：保潔打掃好一間房，填紙質單，對講機告知主管去檢查，然後主管再跑到辦公室去改房態。現在手機上一改就可以了，「一個主管管100多間房，無需跑樓層查房每天節省一個小時，可以去到各個樓層巡視，保證房間質量。」陸春榮說。

華住酒店集團CIO（首席信息官）劉欣欣為界面新聞記者總結了這套系統的關鍵：一是工作內容通過App推送；二是將操作中的步驟記錄下來，精細化管理；三是讓各個部門之間聯動，提升效率。這套系統目前已經被稱為「易客房」，作為產品向其他酒店同行出售。

據劉欣欣介紹，「易客房」做了三年，也走了很多彎路：比如開始發現有些保潔不識字沒辦法用；還有一度以為保潔阿姨都用安卓手機，最後發現竟然50%用的是家裡人用下來蘋果上一代產品。保潔阿姨不願意用自己的手機流量，所以要保證整個華住大網路大Wi-Fi全覆蓋。最開始推廣公司發手機，但丟失率和損壞率都很高，後來就鼓勵保潔阿姨自己帶手機。

機器在成本上的體現可以通過人機替代率（通過自助執行的操作流程佔到整個操作流程的百分比是多少）計算出來。理論上，假如有100個人入住，30人使用「華掌柜」自助入住，人機替代比可達到30%。

「全季酒店試點店的人機替代比達到30%-35%，四個前台能省一個。長期來講，一台機器幾萬元，一個員工一年則要十萬元。」劉欣欣稱。

華住集團張敏CEO對界面新聞記者表示，「大家通常覺得我們是一個酒店公司，其實內核是一個技術公司。」

基於這些技術積累，華住成立的子公司盟廣開始將技術對整個行業進行輸出，比如SPA、餐館、連鎖公寓等其他連鎖企業。

二十年間，經濟型連鎖酒店正是依靠成本可控、標準化服務迅速擴張，逐步將規模拓展到了縣一級市場。

1996年，錦江集團參考美國有限服務酒店的模式，在上海籌建了中國第一家真正意義上的經濟型酒店——錦江之星，3人標準間只需158元，並在3個月內入住率達到90%；2002年初，如家酒店連鎖成立，後在納斯達克上市，成功融資1億美元；2006年-2007年，各路資本孵化了漢庭、7天等連鎖酒店。

各家初期都是直營模式，品牌成熟後，大家開始通過加盟模式實現品牌增值、規模效應和穩定回報，迅速「搶佔山頭」，而這隻需要付出極低的成本。

根據2016第四季度的初步運營數據，到2016年底華住的加盟店佔到了約80%。但近年來，隨著市場下滑，因為利益紛爭加盟業主和酒店集團之間的矛盾頻發。

與直營酒店不同，在加盟制中，雖然店長是運營管理的一把手，但小到一個燈泡的開支，大到採購、後期的維護和培訓，所有開支都要經過業主批准。在雙方的博弈中，酒店店長是重要的「橋樑」。

徐進投資了陸春榮所在的漢庭和上海川沙鎮的一家全季，他曾經撤換掉了之前的店長。

「有些不負責的店長亂說，今天這個壞了明天那個要修，都要我簽字付錢。但簽完字過兩天，我感覺好像可以省的嘛，我心裡就有隔閡了，這個人亂花我的錢！」徐進打起了他的生意算盤。

他給界面新聞記者展示了總部每天給他發的郵件，清楚地顯示每天的出租率、營業收入和營業開支。

徐進的漢庭酒店位於上海浦東新區御橋路上，距離上海市區近15公里，以工業園區為主。在周邊客源不足的情況下，8萬元一間，129間，1032萬元，對徐進來說，這筆不小的投資可能需要很長的回報期。

出乎他意料的是，這家漢庭在開業一個月後就實現了滿房。徐進表示，主要客源來自於華住的官網。

截至2016年9月30日，華住擁有超過6900萬會員。在第三季度，華住會員貢獻了超過79%的間夜量，約88%的酒店間夜量通過華住的官方渠道銷售。

酒店集團龐大的會員體系和直銷渠道為全國各地的加盟商帶來客源，徐進稱之為「跟著大船好出海」。

對單體酒店來說，如果只依靠OTA的流量，也就沒有必要加盟。這意味著，要維持加盟模式的穩定，高粘合度的會員體系和直銷平台必須要跟上。

經濟型酒店集團深諳「網路客戶」之道，CEO張敏對界面新聞記者表示，建立會員體系的關鍵在於，要確保會員的權益是最優的。

去年底，華住發起「手機訂房低價保證」活動，明確保證旗下直銷體系的「官方渠道價格最優」。

對於徐進這樣沒有運營酒店經驗的加盟業主來說，目前國內的連鎖酒店集團已經形成了從前期設計、現場施工把關、採購支持，到人員培訓、定價一條龍的成熟、流程化模式，可以對外向眾多加盟商輸出。

一方面，連鎖酒店集團輸出模式的程序化和標準化大大降低了成本；另一方面，良好的收益管理和房價預測也是酒店集團的可輸出優勢之一。

在上述加盟模式下，用徐進的話來說，酒店業主們實現了「我們只投錢，每天收錢就行了」，但徐進需要付出的是，付給華住3000元/間的加盟費，並按照營業額的5%抽成付給華住，而這部分收入成為其關鍵的一部分利潤。

而根據其2015年財報，加盟及特許酒店收入為11.24億元人民幣，在總營收中佔18.4%，是凈利潤的將近三倍。華住欲將這套成功的模式運用到旗下14個品牌中。

2000年-2009年是經濟型酒店發展的「黃金十年」。但近年來，隨著租金和人工成本上漲，經濟型酒店陷入瓶頸，也使得加盟模式不再「百戰百勝」，如何跟上消費升級的列車、穩住「山頭」更是一大挑戰。

由於高端酒店和經濟型酒店都面臨供大於求的市場困境，中端市場卻有利可圖，國內外品牌的競爭逐漸轉移至中端市場，同時細化自身品牌，實現高中低品牌全覆蓋，以應對疲軟的市場——以足夠寬和錯位的品牌序列，滿足業主和消費者的需求。

以經濟型品牌「漢庭」起家的華住為例，包括雅高的品牌，目前在國內一共管理了14個品牌，覆蓋了從平價酒店「海友」一直到五星定位全服務的「美爵」，中端品牌「全季」成為其主打品牌，同時也在對旗下的漢庭進行翻新和升級。

中高端品牌的納入促進整個華住的成功轉型：2015年華住全年凈利潤為4.891億元人民幣，同比增幅達44.2%，其中中高端市場表現搶眼：截至2015年底，華住旗下中高檔酒店總數為310家，全季酒店佔到186家。

同時，錦江推出錦江都城、希爾頓引入中端品牌花園、喜達屋推出雅樂軒和源宿、如家推出和頤和如家精選……

中端品牌讓各家趨之若鶩，但各家運營能力有所區別。

去年五月，華住剛剛接手的「洋品牌」宜必思（IBIS）的第一個旗艦店落戶上海新虹橋。界面新聞記者在酒店內看到，與漢庭的風格不同，宜必思則是歡快奔放的，傳統的酒店大堂變身輕鬆的咖啡館。

宜必思是法國雅高（ACCOR）集團旗下經濟型酒店代表，2004年進入中國，目前在國內一共有71家，規模化不夠導致無法建設自己的會員體系，無法吸引客源。

決策大腦在國外，不能顯示屬地客戶的需求、不能精準執行，這可能是所有跨國酒店集團在中國面臨的問題。

2014年，雅高將宜必思委託華住運營，目的是減少管理成本，集中精力管理獲利大的高端品牌——鉑爾曼和索菲特；另外也通過華住積累的會員體系和線上銷售渠道為宜必思帶來客源。

除了雅高，還有希爾頓將歡朋託管鉑濤，萬豪的中端品牌「萬楓」委託東呈管理。

張敏認為，跨國酒店集團中端品牌在中國的經驗有著明顯的缺欠：一是獲取物業的能力，國內酒店通常採用租賃物業的形式進行經營，而國外品牌習慣了品牌特許或管理合同的模式。

二是營銷能力，國際酒店集團的目標是全球範圍內，在中國市場沒有精力建立大規模的會員體系和營銷平台。

三是中國酒店市場要求低成本的運營方式。張敏強調，「跨國酒店集團在國外依靠很多外包服務商，但國內沒有成熟的外包服務體系，其成本結構無法在經濟型和中檔小型酒店中競爭。」

以系統為例，「跨國酒店集團要向第三方購買，這套軟體系統要花掉幾百萬，」張敏稱。

一個宜必思的加盟商對界面新聞記者稱：「當時加盟宜必思花了好幾萬買雅高的系統，不好用還是繁體的，買回來一次也沒用過，還得重新買。」

CIO劉欣欣表示，國內的跨國酒店品牌更多是一個執行者，而不是設計者和規劃者，酒店的SOP（標準操作流程）都是國外決定的，如果不適合中國市場，嘗試、磨合到反饋，一年時間都過去了。

華住接手了「洋品牌」後，一方面借其原有的品牌理念，提升服務水平和補充中端市場，另一方面改造其運營更「接地氣」。

「上海之後，我們在西安開了第二個直營店，馬上廣州要開第三個，接手過來的十幾個直營店也在全面翻新。接手後我們進行了會員體系對接，宜必思入住率大幅度提升！」張敏欣喜地說道。

經歷了十年黃金期之後，在今天全新的市場環境中，成本控制+會員體系/直銷平台+加盟模式+中高端品牌，成為經濟型酒店集團的全新打法，缺一不可。

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