作一個管理者到底該不該對員工仁慈? 經常聽說『慈不帶兵』難道管理者就應該做惡人?

我認為仁慈的「慈」與慈不帶兵的」慈「是兩個不同的意思。

慈不帶兵的意思是說管理要以紀律和命令為準,該管理就管理,該服從就服從,不能用仁慈寬諒代替賞罰嚴明,免得因是非不明導致團隊渙散。

仁慈則是形容一個人為人善良,憨厚,容易原諒別人。

前面的是描述一種行為準則,後面描述的是一個人的品性。

作為一名管理者,不是做惡人,而是要做一名把事做對的人。

戰略是選擇做什麼才對,而管理就是把事情做對。在這個基礎上,我們既要完成公司下達的目標,又要一邊勸一邊帶,還要一邊糾與指導下屬,把他們往對的方向走,最終把事情做成,然後拿得錢與權力(升職)。有以下的要求:

  • 1.管理者應有的3個心態:幫助他人成功、對事不對人、激勵他人並讓他完成任務。

  • 心態很重要,如果你沒有這些心態,那麼管理者就是你口中的惡人:他只想修理一下他的下屬,挫挫他們的銳氣,讓他們覺得自己確實沒做好,愧疚,再給他們點顏色看看(扣你們的績效工資),讓你們知道害怕,那麼我就可以拿得住你們這些下屬,長期在這工作位置上呆著。這是錯誤的想法。

    作為管理者不應該只看到下屬的不足與他們的錯誤,更應該從優點看人,知人善用,把他們放在合適位置上,讓他們發揮出他自己的特長,然後從工作中找他他的成就感和獲得他人的認同,同時完成團隊目標拆分下來的小任務,如果每位都這麼做,那麼團隊的目標自然會完成。

    對事不對人是一種高效的價值觀。我們常常因為這下屬上次沒做好,這次搞砸了,哎我就知道上次沒做好時,這次就會這樣搞砸了。這是帶有一種成見的去溝通,自然會遇到下屬的不服從、找借口與反駁。就事論事,找出事情的原因、發生的過程哪裡出了問題、結果怎麼補救或者下次怎麼做,比這種成見更為重要。

    激勵他人並讓他完成任務

    也許你在做一線下屬的時候,你是一名優秀的執行者,優秀的員工以及每年的公司優秀工作者,你因為你是出色的一線人員而被提升成管理者。就算你看到交給下屬的任務在你眼中是沒有啥難度、甚至是你的特長,一出手必搞定的,你也得通過他們來完成任務,你會看到他們有些人會把這些任務搞砸,導致完不成目標,而你自己卻恨不得自己上:你讓讓,我來幫你完成吧,兩三下搞定了,然後讓下屬下次這樣1.2.3地做。請停止這種行為:因為你是通過他人來完成團隊的任務,所以不是你幹得多,就是好事。你把別人的事搶著幹了,要麼你沒有轉成管理者的身份,要麼就是下屬不會快速成長:每次出問題了,找領導就OK,他會親自下手幫我解決。

    在下屬遇到困難的時候,我們就應該作為一個激勵他人、幫他找出問題所在,讓他獨立去解決的人,做不做得到預期,都讓你總結反思,下次要觀察他做的時候,是不是在犯同樣的錯誤?如果是,就應該提醒他,或者自己對他某方面進行特訓,讓下屬掌握這技能為止。

  • 2.建立規範的獎勵與懲罰制度,規範企業的管理流程。

  • 徙木立信的故事

    秦國弱小時,商鞅一上台掌政時,就在秦國的首都最熱鬧的城門中放出消息:誰能把這塊長木頭從東門搬到西門,獎勵10金。一開始時沒有人相信,因為秦國以前就是獎勵士大夫、將軍後代們,也不會給百姓獎勵,大家都在議論紛紛,卻沒有人行動。商鞅直接說100金,後面有人開始心動了,心想要不就試試吧,一個小伙立馬上來,說只要10金就夠了,給我就去把這大塊的長木頭搬過去,鞅說100金就100金,你搬吧。那小伙天生神力,直接把木頭從東門挪到西門,最後在眾目睽睽之下,領走了100金,其它觀看的人,後悔不已,但相信商鞅是講誠信的人。最後這事傳開去了,商鞅頒布了授爵位予耕田和戰爭中的首級,大家看到能脫貧致富、能改變現在的地位,於是對他頒布的政策嚴格執行,經過一些年的努力,秦國就強大起來,最終掃六合!

    從以上的故事來看,作為一名管理者,要先與下屬建立一個信任合作的關係,這不是源於你有公司給你撐腰,而在於身體力行,說到做到,並且讓下屬們都能真真切切體驗到,在這個基礎上,針對目標拆分,建立有效的獎勵制度,激勵下屬的潛力去完成,對完成目標的人,給予名譽上的表揚和金錢物質上的獎勵;對於沒有完成任務的人,就不給獎金,並且他們的待遇與那些完成任務的嚴格區分開來,要有明顯的差距在。這樣下屬就知道公司的方向是向哪裡走,達成結果的人能拿到相應的高薪水,不會有劣幣驅逐良幣的情況出現,所以會奮發向上地干,那些達不成目標又不積極向上的下屬,應該與他們培訓和溝通,爭取趕上來,還不行就證明他可能不太適合現在的崗位,要不就換崗或者辭退吧。

    作為一名管理者,也應該有一定的情感強度去開除不合格的下屬,站在短期的範圍內,對大家都是一種損害:畢竟工作時間長了,有感情的,這樣的下屬可能也不容易,管理者心生憐憫,但這是管理的大忌,我們要以結果為導向,尊重有業績的人,那麼這樣的下屬就應該請出你的團隊。做不到這一點的人,只會讓上司對你的看法改變:慈不掌兵,你太「慈」了!

    我們管理者也要在隨著工作的完成時,從中理出管理流程的步驟,特別是從新業務中找到關鍵流程幫助企業防範風險,避免造成企業不必要的損失。

    老陳是企業的中層主管,他在與新業務的供應商合作時,沒有避免出現風險可能性,本來是打到公司賬上的款,直接打到下屬的私人賬戶上了,他認為對這下屬的了解,這下屬會把錢打回公司賬戶上的,結果在年度對賬的時候,才發現這筆款沒有回來,而這下屬拿著這筆款不交,直接消失了。老陳作為一個管理者,在察人與建議流程防範風險這一塊,都存在了失職!

  • 3.與下屬開誠布公地溝通,持續地跟進跟進,再跟進!

  • 在開展新業務的時候,我們應該有必要跟下屬去講一下公司為什麼這樣做,公司發展的方向會向哪方面調整,讓下屬理解公司的動態,從而擺脫對過去工作方法與流程的執行,慢慢地跟上來,很多時候我們認為管理就是下目標,下屬執行就好了,哪這麼多費話。其實下屬的不理解、沒有參與到目標的制定過程,對執行目標不會認真執行:這是領導的目標,我不得不幫他完成,至於為什麼要完成,不知道。更有些可怕的情況就是:領導的目標不是我的目標,我可要拒絕他給我委派的任務,那麼下屬不聽話的現象就來了。

    在這基礎上,溝通就變得甚為重要,既要表明公司業務轉變的背景,又要與下屬的利益調整起來,更要傾聽他們對這目標的看法與理解,看看有哪些不明白的地方或者有困難,需要資源與領導出面解決的事,收集上來分析再處理,並且我們也要學會在資源有限、時間緊、人手不足的情況下,盡量完成下達的任務。這就需要持續地與下屬溝通並且跟進工作進度,做到心中有底。

    我們更需要在向目標前行的過程中,給下屬發發紅包、請請吃飯、零食等任務,取得階段性的小目標就應該給他們點鼓勵,這樣管理起來更得心應手,他們對工作的態度更積極向上。

  • 4.定期與你的上司彙報你們的工作進度,讓他知道你的動向與進度,有機會就儘可能撬動上司手上的資源,讓你事半功倍。

  • 同時作為管理者,我們也要了解上司的想法,他們有沒有變化,有變化時我們應該及時與下面的團隊調整步伐,跟上這節奏,這樣就有很好的配合,另外彙報工作是必須的,為了就是讓上司知道你的進展,你也要藉此機會探詢上司手上的資源,能否最大可能地幫助到你和團隊完成任務,一起成長。

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