作一個管理者到底該不該對員工仁慈? 經常聽說『慈不帶兵』難道管理者就應該做惡人?

我認為仁慈的「慈」與慈不帶兵的」慈「是兩個不同的意思。

慈不帶兵的意思是說管理要以紀律和命令為準，該管理就管理，該服從就服從，不能用仁慈寬諒代替賞罰嚴明，免得因是非不明導致團隊渙散。

仁慈則是形容一個人為人善良，憨厚，容易原諒別人。

前面的是描述一種行為準則，後面描述的是一個人的品性。

戰略是選擇做什麼才對，而管理就是把事情做對。在這個基礎上，我們既要完成公司下達的目標，又要一邊勸一邊帶，還要一邊糾與指導下屬，把他們往對的方向走，最終把事情做成，然後拿得錢與權力（升職）。有以下的要求：

心態很重要，如果你沒有這些心態，那麼管理者就是你口中的惡人：他只想修理一下他的下屬，挫挫他們的銳氣，讓他們覺得自己確實沒做好，愧疚，再給他們點顏色看看（扣你們的績效工資），讓你們知道害怕，那麼我就可以拿得住你們這些下屬，長期在這工作位置上呆著。這是錯誤的想法。

作為管理者不應該只看到下屬的不足與他們的錯誤，更應該從優點看人，知人善用，把他們放在合適位置上，讓他們發揮出他自己的特長，然後從工作中找他他的成就感和獲得他人的認同，同時完成團隊目標拆分下來的小任務，如果每位都這麼做，那麼團隊的目標自然會完成。

對事不對人是一種高效的價值觀。我們常常因為這下屬上次沒做好，這次搞砸了，哎我就知道上次沒做好時，這次就會這樣搞砸了。這是帶有一種成見的去溝通，自然會遇到下屬的不服從、找借口與反駁。就事論事，找出事情的原因、發生的過程哪裡出了問題、結果怎麼補救或者下次怎麼做，比這種成見更為重要。

激勵他人並讓他完成任務

也許你在做一線下屬的時候，你是一名優秀的執行者，優秀的員工以及每年的公司優秀工作者，你因為你是出色的一線人員而被提升成管理者。就算你看到交給下屬的任務在你眼中是沒有啥難度、甚至是你的特長，一出手必搞定的，你也得通過他們來完成任務，你會看到他們有些人會把這些任務搞砸，導致完不成目標，而你自己卻恨不得自己上：你讓讓，我來幫你完成吧，兩三下搞定了，然後讓下屬下次這樣1.2.3地做。請停止這種行為：因為你是通過他人來完成團隊的任務，所以不是你幹得多，就是好事。你把別人的事搶著幹了，要麼你沒有轉成管理者的身份，要麼就是下屬不會快速成長：每次出問題了，找領導就OK，他會親自下手幫我解決。

在下屬遇到困難的時候，我們就應該作為一個激勵他人、幫他找出問題所在，讓他獨立去解決的人，做不做得到預期，都讓你總結反思，下次要觀察他做的時候，是不是在犯同樣的錯誤？如果是，就應該提醒他，或者自己對他某方面進行特訓，讓下屬掌握這技能為止。

徙木立信的故事

秦國弱小時，商鞅一上台掌政時，就在秦國的首都最熱鬧的城門中放出消息：誰能把這塊長木頭從東門搬到西門，獎勵10金。一開始時沒有人相信，因為秦國以前就是獎勵士大夫、將軍後代們，也不會給百姓獎勵，大家都在議論紛紛，卻沒有人行動。商鞅直接說100金，後面有人開始心動了，心想要不就試試吧，一個小伙立馬上來，說只要10金就夠了，給我就去把這大塊的長木頭搬過去，鞅說100金就100金，你搬吧。那小伙天生神力，直接把木頭從東門挪到西門，最後在眾目睽睽之下，領走了100金，其它觀看的人，後悔不已，但相信商鞅是講誠信的人。最後這事傳開去了，商鞅頒布了授爵位予耕田和戰爭中的首級，大家看到能脫貧致富、能改變現在的地位，於是對他頒布的政策嚴格執行，經過一些年的努力，秦國就強大起來，最終掃六合!

從以上的故事來看，作為一名管理者，要先與下屬建立一個信任合作的關係，這不是源於你有公司給你撐腰，而在於身體力行，說到做到，並且讓下屬們都能真真切切體驗到，在這個基礎上，針對目標拆分，建立有效的獎勵制度，激勵下屬的潛力去完成，對完成目標的人，給予名譽上的表揚和金錢物質上的獎勵；對於沒有完成任務的人，就不給獎金，並且他們的待遇與那些完成任務的嚴格區分開來，要有明顯的差距在。這樣下屬就知道公司的方向是向哪裡走，達成結果的人能拿到相應的高薪水，不會有劣幣驅逐良幣的情況出現，所以會奮發向上地干，那些達不成目標又不積極向上的下屬，應該與他們培訓和溝通，爭取趕上來，還不行就證明他可能不太適合現在的崗位，要不就換崗或者辭退吧。

作為一名管理者，也應該有一定的情感強度去開除不合格的下屬，站在短期的範圍內，對大家都是一種損害：畢竟工作時間長了，有感情的，這樣的下屬可能也不容易，管理者心生憐憫，但這是管理的大忌，我們要以結果為導向，尊重有業績的人，那麼這樣的下屬就應該請出你的團隊。做不到這一點的人，只會讓上司對你的看法改變：慈不掌兵，你太「慈」了！

我們管理者也要在隨著工作的完成時，從中理出管理流程的步驟，特別是從新業務中找到關鍵流程幫助企業防範風險，避免造成企業不必要的損失。

老陳是企業的中層主管，他在與新業務的供應商合作時，沒有避免出現風險可能性，本來是打到公司賬上的款，直接打到下屬的私人賬戶上了，他認為對這下屬的了解，這下屬會把錢打回公司賬戶上的，結果在年度對賬的時候，才發現這筆款沒有回來，而這下屬拿著這筆款不交，直接消失了。老陳作為一個管理者，在察人與建議流程防範風險這一塊，都存在了失職！

在開展新業務的時候，我們應該有必要跟下屬去講一下公司為什麼這樣做，公司發展的方向會向哪方面調整，讓下屬理解公司的動態，從而擺脫對過去工作方法與流程的執行，慢慢地跟上來，很多時候我們認為管理就是下目標，下屬執行就好了，哪這麼多費話。其實下屬的不理解、沒有參與到目標的制定過程，對執行目標不會認真執行：這是領導的目標，我不得不幫他完成，至於為什麼要完成，不知道。更有些可怕的情況就是：領導的目標不是我的目標，我可要拒絕他給我委派的任務，那麼下屬不聽話的現象就來了。

在這基礎上，溝通就變得甚為重要，既要表明公司業務轉變的背景，又要與下屬的利益調整起來，更要傾聽他們對這目標的看法與理解，看看有哪些不明白的地方或者有困難，需要資源與領導出面解決的事，收集上來分析再處理，並且我們也要學會在資源有限、時間緊、人手不足的情況下，盡量完成下達的任務。這就需要持續地與下屬溝通並且跟進工作進度，做到心中有底。

我們更需要在向目標前行的過程中，給下屬發發紅包、請請吃飯、零食等任務，取得階段性的小目標就應該給他們點鼓勵，這樣管理起來更得心應手，他們對工作的態度更積極向上。

同時作為管理者，我們也要了解上司的想法，他們有沒有變化，有變化時我們應該及時與下面的團隊調整步伐，跟上這節奏，這樣就有很好的配合，另外彙報工作是必須的，為了就是讓上司知道你的進展，你也要藉此機會探詢上司手上的資源，能否最大可能地幫助到你和團隊完成任務，一起成長。

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