世界500強成功管理者技能：十項全能管理者

一、作為下屬的定位——經營者的代表"最有效地跟隨領導者，往往能夠很快地成為領導者。聰明的跟隨者有很多機會——包括從其領導者那裡得到的機會。"——拿破崙·希爾從某種意義上說，上司與下屬的關係好壞，部下應負相當大的責任。與上司處理好關係自然是義不容辭的責任，起碼應該建立和諧的工作關係。忠於上司並讓其感覺到你的忠誠很多人自認為自己已經很努力地做到以上所述的問題，但是卻很少有人逆向思維，不去關心自己的上司是如何評價自己的，抱著「公理自在人心」的心理和「不做虧心事，不怕鬼敲門」的心態，遇到矛盾或誤會的時候，自己安慰自己。但問題不僅在於你應該忠於你的上司，而關鍵在於你要讓上司知道你的忠誠。譬如，一個會開車的人不僅要自己遵守交通規則，不去傷害他人，而且還要提防不遵守交通規則的人來傷害你。同理，不僅要這樣了解上司，而且還要清楚地了解上司對你的意見，極力消除上司對你的誤會和曲解。提升上司對你的依賴程度一味地遷就上司、忠於上司，而不能反牽制上司，只有任人擺布的份。既然身為下屬，一定也有自己的能力和特長，如何巧妙地把自己的價值淋漓盡致地發揮出來，提升上司對你的依賴程度，也是一門非學不可的藝術。我們清醒的時間有一半以上是在工作機構中度過的，處理好與上司的關係等於是造就我們自己的日常幸福，甚至直接影響到人生前途，因而與上司的關係不可等閑視之。妥善處理好與上司的關係，則我們個人成長、未來的發展，起碼有了一半的機會，因為我們得到了公司內部強有力的肯定和支持。二、作為同事的定位——同事就是我的「內部客戶」在激烈的市場競爭中，我們每個人都能認知到客戶是「上帝」，而主動去了解客戶的需求，及時周到地為客戶提供優質的服務，想方設法讓客戶滿意。可我們是否知道在企業內部，其他部門、其他管理者、其他同事也是我們的「上帝」？為什麼在現實工作中我們不把同事看成客戶？不把同事看成是我們的「上帝」？為什麼我們總是把自己定位成「管」與「被管」的角色？不把自己定位成為別人服務的角色？而是在工作中充滿了對兄弟協作部門的抱怨和指責。為什麼會形成這種思維方式呢？不可否認的一點是有相關部門的工作效率低造成的不協調問題，但更多的時候我們去抱怨和指責別人都是以自我為中心，認為自己的職責、價值最大，別人為我們服務是理所當然的。這時你有沒有想過，我是有需求於該部門或人，他同樣是你的客戶，你是否認真站在「客戶」的角度去認知他們的困難和問題呢？舉一個例子，項目部人員需要添補，將需求發送到人力資源部——「招員工兩名需要具備中級以上職稱的，最少3年以上工作經驗的，希望一個禮拜完成」。人力資源部對此發出了抱怨，「你們項目部也不看看這是什麼時候，人才供小於求的季節，招一般的員工都比較困難，何況還要那麼高的條件，時間也太倉促了。」經過五六天沒有什麼動靜，項目部也急了，「這人力資源部是怎麼辦事的，太沒效率了。」很顯然，關於這件事，首先項目部提出需求不是很合理，其後人力資源部也沒有認真去溝通；項目部只站在項目需求的角度上去考慮，好似一切部門都是為他們服務，人力資源部也沒有做好溝通工作，只是站在公司資源和人力資源成本角度去考慮的，卻沒有考慮項目部的實際情況。因此公司每個人、每個部門之間都把對方當做一個重要的客戶對待，應該是我們整個集體進步的重要表現。大家可以想想，我們和公司以外的客戶素不相識都可以做到想他們所想，急他們所急，作為同一個集體中的一員，成天一起開會、吃飯、喝酒的同事為什麼不能做到這一點呢！而且每個部門和人在這個集體中都承擔了相應的職責，如果我們不為其他部門、其他同事去做去想，認為這是別人的事情，這是別個部門的事情，那我們的人、我們的部門還有存在於這個集體的必要嗎？把同事當成你的重要客戶，把相關部門當成你重要的客戶，很多問題就會在和諧溝通中解決。把以自己的職責和許可權為中心安排工作，轉變為以「內部客戶」為中心安排工作，讓「內部客戶」滿意，自己和公司的工作效率也會得到很大程度上的提升。

三、作為上級的定位——七種角色

1.規劃者作為下屬的上司，你就是部門的頭，是一名規劃者。你必須總攬全局，根據外部環境、行業環境與內部環境恰當地預見未來發展趨勢，規劃好部門的發展方向，確定部門的工作標準，根據實際情況確定或改變部門的職能，確定下屬的職責，改進部門的工作流程。2.管理運營者作為上司，除了擔當好規劃者之外，還需要充當管理勞動者的角色。制定和修訂部門的業務目標、中長期工作計劃，將工作分配給下屬，並對下屬的工作進行檢查和控制，以達成績效目標。3.溝通者管理者應與下屬員工、公司內部各個部門以及公司外的相關個人或機構保持適當的溝通和聯繫，以建立良好的人際關係網路。除了主動傾聽員工的意見和建議，還要積極疏導不滿、提高滿意度、降低離職率等，把經營者的意圖變成員工行動。另外，還要能夠與下屬保持良好的關係，多聆聽，多溝通，讓下屬知道你明白他們的狀況和需要，使得上司和下屬之間的關係更加協調和默契。4.團隊領袖在企業里，設備、材料、產品、信息、時間需要的僅僅是管理，而員工卻需要領導。管理者的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協調，而且要做到發揮你的影響力，把下屬凝聚成為一支有戰鬥力的團隊，同時激勵下屬，指導下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的衝突，幫助下屬提升能力，這樣才能成為一名出色的團隊領袖。5.教練一位好的上司首先應該是一位好的教練，善於帶人做事，關注、關心自己員工的成長。當好教練的前提就是先做好示範，凡要求別人做的，自己首先就要做好。即使招聘到高度合格的員工，也需要培訓才能完全勝任公司分配的工作。想讓下屬們有很高的工作績效，想順利地通過下屬們完成工作，你就必須成為教練——不斷在工作中訓練你的下屬，而不是只知道使用他們。6.績效夥伴上司不是高高在上向下屬分派完工作等著要結果的「官」，上司與下屬之間是績效夥伴關係，這就意味著上司與下屬是績效共同體，兩者相互依賴，相互影響。既然是夥伴，就是一種平等協商的關係，而不是居高臨下的發號施令的關係。上司通過平等對話良好溝通幫助下屬，而不是通過指責批評「幫助」下屬。7.變革者變革不僅僅是老闆的事情，處於中間的管理者也不僅僅是執行上面做的決定。先進的管理經驗表明，管理者在企業變革中處於至關重要的地位。一個變革型的管理者會及時將來自下屬變革的聲音和思路傳遞給上面，公司層面的變革需要中層傳遞下去，管理者在客戶層面、市場層面、管理層面有著比高層和一般員工更大的信息量和體驗，因此更容易抓住變革的突破點和操作點。

四、管理者人際關係方面角色分析

管理人員自身價值的實現和企業的發展息息相關，正確處理好與同事的關係，不僅容易形成「團隊精神」的企業文化，更加緊密地團結在領導周圍，形成更加強有力的力量，更好地完成企業目標、方針，而且能獲得同事的尊重和支持，進而實現個人的價值。一是要對他人工作中的成績給予肯定和鼓勵。一個人難免會出現工作的失誤，失誤的原因是多方面的，也許是經驗不足、業務技術不熟練，也許是管理協調不到位，也許是上司決策或行業政策有問題。對待同事的失誤應多點理解少點抱怨，多點善意的批評少點諷刺和嘲笑，多點沉默少點宣揚。當同事取得成績時，應實事求是地給予評價和鼓勵。「我們的工作太辛苦了，太累太忙，我們最需要的是鼓勵」，一位管理者如是說。你的鼓勵和肯定也許是他成功的階梯和動力，他的感激之情不言而喻。二是努力幫助所管理的人員在專業上不斷成長和提高。你的知識和經驗是企業的寶貴財富，只有做好「傳幫帶」才能發揮它的威力，實現知識和經驗的價值。對待同事你越保守，人家越有「逆反」心態，就越不利於技術的進步和提高。正確的做法是應該以開放的姿態和他人交換經驗、知識、技術，共享文化和文明的便捷成果，共同的目標是把企業做大做強，共享企業給我們帶來的利潤。尤其是在對待專業知識比你欠缺的同事時，更要伸出無私的雙手，拉他們一把，這是你的職責，更是你人格魅力之所在。孔子說，「三人行必有我師焉。擇其善者而從之，其不善者而改之」，何況同事的有些方面不如你，在其他方面卻不一定在你之下。三是不進行不公平競爭，與所有業務往來的人員發展友好關係，增進信任。人以誠信為本，信任是合作的基礎，是共贏的前提。隨著市場競爭的加劇，競爭也引入到了崗位的競聘中，同事關係既體現了合作的關係，也體現了競爭的關係。應在合作的基礎上進行公平合理的競爭，不競爭不能相互促進，不能形成「比學趕超」的氛圍，但競爭也要符合法律和道德的精神，不正當的競爭將失去合作的基礎，勢必使部門成為一盤散沙，沒有合力，損傷的最終是企業的利益。好的人際關係會給你帶來好心情、好精神、好運氣、好機遇，是建立和諧企業、促進和諧發展的基石。優秀的管理者就是依靠別人成就自己，依靠同事成就企業。

五、管理者應具備的十種能力

在領導管理活動中，必須注重培養自身能力，能力是做好工作的基礎。要成為優秀的管理者，就應培養自身的十種能力。1.思維能力。能夠通過分析、綜合、概括、抽象、比較、具體化和系統化等一系列過程，對材料進行加工並轉化為理性認識及解決問題。2.計劃規劃能力。既有從宏觀上對組織戰略性的、長期的、方向性的問題的管理能力，又有從微觀上對具體事務的預計、謀劃能力。3.組織協調能力。能發掘部屬才能，善於組織人力、物力和財力，協調各種資源。4.決策能力。依據事實而不是想像進行決策，有高瞻遠矚的能力。5.人事關係能力。重視和採納別人的合理化建議，行事不武斷。6.激勵能力。依據他人的行為活動規律，採取有效的方法，充分調動和發揮工作積極性。7.應變能力。面對變化的情況和突發事件迅速作出反應，採取適當方法和措施予以妥善解決。8.心理承受能力。在遇到困境和風險時，有遇事不亂的風範和承擔風險的勇氣。9.創新能力。對新事物、新環境、新觀念有敏銳的接受能力，並能開創新的局面。10.合作能力。能贏得他人的合作，願意與其他人一起工作，對人不是壓服，而是說服和感服。

六、管理者應具備的十種素質

一個優秀的管理者應具備十種與經營相關的素質。1．團隊精神。不要以為當領導就是一個人說了算，一意孤行必將眾叛親離。善待他人，尊重每一個人，是做好事情的關鍵。協調、溝通、協商才是管理者需要做的事。2．思維敏捷。思維敏捷是解決問題的必備要素。一個能成功處理繁雜事物的人必須思路清晰、反應敏捷，能夠很快抓住事物的本質，做出判斷，使問題迎刃而解。3．談吐得當。談吐應對能夠表現一個人的學識和修養。個人修養不是一朝一夕完成的，需要不斷努力和完善。4．身體健康。競爭壓力越來越大，管理者要在競爭中取勝，健康的體魄是保證。身體健康的人不僅精力充沛，而且心胸寬廣、態度樂觀，在壓力面前不會輕易敗下陣來。5．好學創新。競爭瞬息萬變，社會高速發展，滿足現狀就是落伍。所以，要不斷接受新事物、新觀念，善於創新進取，才能求得不斷發展。6．適應性強。適者生存的法則不僅適用於自然界，人類更是這樣。個性極端的人，即使很有天分，也不一定適合當管理者。一個成功的管理者能夠很快適應各種環境，使企業發展壯大。7．敬業精神。人與人能力上的差別，有時就在於99步與100步之間，有毅力走完最後一步的人往往是成功者。成功取決於高度負責的精神和鍥而不捨的精神。一個有成就的人一定是個樂觀進取、百折不撓的人。8．高尚操守。一個人再有學識，再有能力，操守把持上有問題，久之必釀成大錯。越是成大事者，越要拘小節。9．領導才能。領導才能不是專業技能，不是學歷和文憑，而是學識修養、人生經驗、世故閱歷等多方面綜合素質的反映，集中表現在識人、用人、容人的能力上。10．良好習慣。一個生活習慣良好而有規律的人，才能做事認真講原則。從一個人生活上的點點滴滴，能夠觀察到他的未來發展。

七、管理者應具備五種習慣

習慣可以改變人的一生。下面列舉的五種習慣，是作為一名合格的管理者必備的五種習慣，這些習慣並不複雜，但作用卻非常顯著。1.延長工作時間作為一名管理者，你不僅要將本職的事務性工作處理得井井有條，要應付其他突發事件，還要去思考部門及公司的管理及發展規劃。有大量的事務不一定在上班時間出現，也不是在上班時間可以解決的。這就需要你根據公司的需要隨時為公司工作。許多情況，都需要你延長工作時間。根據不同的事情，超額工作的方式也有不同。如為了完成一個計劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在周末看書和思考；為了獲取信息，可以在業餘時間與朋友們聯絡。總之，你所做的這一切，可以使你在公司更加稱職，從而鞏固你的地位。2.始終表現你對公司及產品的興趣和熱愛你應該利用任何一次機會，表現你對公司及其產品的興趣和熱愛。不論是在工作時間，還是在下班後；不論是對公司員工，還是對客戶及朋友。當你向別人傳播你對公司的興趣和熱愛時，別人也會從你身上體會到你的自信及對公司的信心。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不願讓對公司的發展悲觀失望或無動於衷的人擔任重要工作。3.自願承擔艱巨的任務公司的每個部門和每個崗位都有自己的部門及崗位職責，但總有一些突發事件無法明確地劃分到部門或個人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就應該從維護公司利益的角度出發，積極去處理這些事情。如果這是一件艱巨的任務，你就更應該主動去承擔。不論事情成敗與否，這種迎難而上的精神也會讓大家對你產生認同。另外，承擔艱巨的任務是鍛煉你能力的難得機會，長此以往，你的能力和經驗會迅速提升。4.在工作時間避免閑談可能你的工作效率很高，也可能你現在工作很累，需要放鬆，但你一定要注意，不要在工作時間做與工作無關的事情。這些事情中最常見的就是閑談。在公司，並不是每個人都很清楚你當前的工作任務和工作效率，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。另外，閑談也會影響他人的工作，引起別人的反感。你也不要做其他與工作無關的事情，如聽音樂、看報紙等等。如果你沒有事做，可以看看本專業的相關書籍，查找一下最新專業資料等等。總之，你必須讓人感覺你在工作時間的每一分鐘都是充實和高效的。5.向公司領導提出部門或公司管理的建議作為一名管理者，你必須始終以管理者的眼光觀察部門、公司所發生的事情，並及時將發現的問題歸納總結，向公司領導提出管理建議。你的上級可能不會安排你做這些事情，但你的管理能力卻是上級考核你的重要內容。你必須讓別人感覺到，你始終關心著公司的發展。除向上級提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內部實施。只要這些方法行之有效，提高了部門的工作效率，你的工作就會被肯定。

八、經理人的幾個職業準則

作為公司經營層，即高層經理的「替身」，職業經理必須遵守「四項準則」。１．代表公司履職盡責●代表公司進行管理你是公司任命的職業經理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施管理。你的言行是一種職務行為，或者說是一種公司行為。一個職業經理在本部門內部進行工作安排，並非依據他個人的意志，而是根據職務的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經營者的意志。●公司承擔相關的責任對於許可權範圍內的事，公司必須全力支持，並承擔相關責任。不管職業經理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為後果承擔責任。關於這個問題存在兩種常見現象：一種情況是，一個職業經理批評一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業經理是按照公司的規章制度行事的，那麼即使這個經理採取的方式有不妥之處，公司方面也要維護這個經理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。另一種情況是職業經理代表公司和客戶談判，只要他在授權範圍內行事，即使談判出現問題，企業也要承擔這個後果。２．體現經營者的意志職業經理與高層決策層實際上形成了委託代理的關係，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現高層的意志，你的所有工作都是要實現高層的目標。假如一個職業經理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什麼新花樣，老總的決定不現實等等，可以說，這個經理是不稱職的。作為職業經理，你必須意識到你是經營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執行。當然，職業經理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執行。３．從經營者的角度考慮問題●具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，對於職業經理人來說是不夠的。因為是經營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰略以及和其他部門的工作相銜接。如果你只是考慮本部門的工作，當你的部門與其他部門發生衝突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現象稱為「角色錯位」。從經營者的角度考慮問題，主要體現為兩個方面：一方面是如何使企業的資產增值，另一方面是如何提升營業利潤。●做正確的事情傳統的管理要求職業經理正確地做事情，現代管理則要求職業經理做正確的事情。正確地做事，就是按照規章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事；而做正確的事，則是做有助於公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害；而做正確的事，就會離成功越來越近。４．實現個體價值職業經理在為公司創造價值的同時，也要實現個體的價值。職業經理與高層是委託代理的關係，有權利按照約定享受一定的權力，並獲取相應的利益。

九、如何建立威信

既然一個好的管家必須具備威信，那什麼是威信呢？如何才能擁有威信？簡單地說，威信就是一種技能，運用影響力，讓別人心甘情願地照著你的決心行事，基本上是與管家的定義差不多，而最重要的是「心甘情願」，例如「只要他開口, 我就願意去做」、「因為領導交代的, 所以我去做」。講到威信自然必須談到威權，威權與威信是完全不一樣的。威權是一種權力，利用你的地位，不管別人願不願意，都必須照著你的決心行事。例如這樣熟悉的話：「你要不幹, 我就開除你」、「你要不聽話，我就罰你兩天工資」。威權與威信不同之處還有，威權是別人賦予的，施展威權不需要用到智慧與勇氣，只要有權勢就可以，像以前的帝王一樣，三歲小孩都能應用自如。而兩者間最大的不同是，威權是可以轉移的，能夠得到，也會失去，當你失去你的地位時就什麼都沒有了，而威信可就不同了，不能轉移，不會平白得到，也不會輕易失去，就算你沒有任何職位，可以一樣具備影響力。個人魅力和領袖氣質最大的優點是它們能提高影響別人的能力。當人們認為你這個人很有魅力時，他們更有可能採取你所建議的行動步驟。一個簡單而有效的影響別人的方法是以身作則地領導。你通過以身作則來領導或者影響他人。經理可以通過以身作則來傳播企業文化的某些方面。作為領導，你可以通過你自身的行動來傳播價值觀和傳達各種期望。那些顯示忠誠、作出自我犧牲以及承擔額外工作的行為特別要以身作則。假如另一個人將幫助你完成一項工作，那麼主動提出需要他的幫助是一種施加影響的策略。通過交換，你與對方達成協議。這種交換常常被視為願意在日後進行回報。假如對方幫助你完成一項任務，這種交換還可包括答應分享利益。團隊之中關係網路的形成對把握職業生涯（包括成為一位具有影響力的人）來說是很重要的策略。建立這種關係以及在需要時尋求支持的能力，有助於一位經理或專業人員施加影響。比如，一家銀行的分行經理在他需要拓展業務空間時要利用的人員網路除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶。因為客戶有利的評價能使他的上級更容易接受他的提議。有時候通過單獨行動來影響某個個人或團體是有難度的。所以你就有必要與別人組成聯盟以產生力量。作為一種施加影響的策略，聯盟的形成是行之有效的，因為就如一句老話所說：人多力量大。如同其他施加影響的策略一樣，一個主要的因素是個人魅力。它使得施加影響的策略產生更大的力量。假如你以你個人魅力和領袖氣質影響他人，他們更有可能加入你的聯盟。由以上的分析便很清楚地了解威信式的領導與威權式領導的不同了。當然有許多人會覺得有時威權式的領導比較具有效率，行使威權或可收一時之效，但長久下去會使上、下級之間關係惡化，領導的影響力也會隨之蕩然無存。威信既然是領導必備的條件，那又如何才能擁有威信、建立威信呢？從前的書中告訴我們是犧牲與奉獻，這似乎與我們的觀念相距太遠了。我們現今的多數企業里，犧牲和奉獻一般都是指向員工和僱員，怎麼能讓領導犧牲和奉獻呢？然而世上有許多事例可說明怎樣才能獲得威信。例如將終身奉獻給印度的特蕾莎修女，一生默默奉獻，卻擁有無與倫比的崇高影響力。還有一個更淺顯的例子，就像孩子對母親的孺慕之情，母親對孩子的影響力是來自真心的付出、犧牲與奉獻。所以由以上我們可以很清楚地看出，威信是建立在犧牲奉獻之上，就像我們熟知的「你栽的是什麼，收的就是什麼」，你為我奉獻，我也為你奉獻一樣。在一些具備威信、有犧牲奉獻精神的好的領導身上，我們也可以看出通常都有以下的特質：誠信、以身作則、體貼、說到做到、善於傾聽、有責任感、尊重別人、不吝鼓勵、樂觀、熱忱、感恩。以上的特質幾乎沒有一個是與生俱來的，而都是可以通過學習得來。

一、制訂計劃的SMART原則（1）

1. S（Specific）原則：——明確性所謂明確就是要具體、清楚地說明想要達成的行為標準，而不是用抽象有的語言和內容。明確的目標幾乎是成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就是因為目標本身模稜兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。比如說，「增強客戶意識」，這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法：減少客戶投訴、提升服務速度、使用規範禮貌的用語、採用規範的服務流程等等。有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的「增強客戶意識」到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。目標應該是明確的，而不是模糊的。如果領導有一天問：「這個目標離實現大概還有多遠？」團隊成員的回答是「我們早實現了」。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個明確的分析數據。比方說，「為所有的老員工安排進一步的管理培訓」。「進一步」是一個很不明確的概念，到底這個「進一步」指什麼？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫「進一步」？如果能夠改進一下，準確地概述為：在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，員工的工作效率能夠得到提高，如果沒有提高甚至有所下降就認為效果不理想。這樣目標就變得可以明確起來。再比如說，前台被要求要保證來電優質服務。什麼是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。這樣的計劃才是明確的、具體的，能夠讓員工一目了然地付諸行動。如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。2. M（Measurable）原則 ：——衡量性衡量性就是指應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些事情，需要完成到什麼樣的程度。衡量標準遵循「能量化的量化，不能量化的質化」。使制訂人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用概念模糊的描述。有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。但是有的工作崗位，工作任務不容易量化，比如研發部門和行政部門。但是，他們的工作仍然要盡量量化。行政部門的許多工作都是極瑣碎的，很難量化。比如對前台有一條要求是「要接聽好電話」，但怎麼具體量化呢？那麼解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為「三聲起接」。就是一個電話打進來，響到第三聲的時候，就必須要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。再如前台的一條考核指標是「禮貌專業地接待來訪」，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？

一、制訂計劃的SMART原則（2）

前台工作非常繁忙時應該這麼做：工作人員應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後再繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。又比如什麼叫禮貌？應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前台用「喂」來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報：下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。所以，沒有量化，是很難衡量前台服務工作到底怎樣才算接聽好電話和禮貌接待了來訪。3. A（Achievable）原則：——可實現性目標是要被執行人能夠承擔和接受的。如果上司利用行政手段，或權力性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反應是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任。「控制式」的領導喜歡自己主觀定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、個人的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多地吸納下屬來參與目標制訂的過程（即便是團隊整體的目標）。目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來「摘桃」的目標，不能制定出跳起來「摘星星」的目標。就如你讓一個沒有什麼英語程度的初中生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標也沒有意義。但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性。他努力地跳起來後能夠摘到果子，才是意義所在。4. R（Relevant）原則四：——實際性目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬體條件、技術條件、系統信息條件、團隊環境因素等，以至於下達了一個高於實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最後確定的目標根本沒有多大實際意義。示例：一位餐廳經理訂的目標是早餐時段的銷售額在上月的基礎上提升15％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把利潤計算出來卻是一個相當低的數字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入可能比起增長的利潤要更高，因此這個目標不具備操作性。當然有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導考慮投入多一些，目的是打敗競爭對手。這種情形下的目標就是實際的。部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制訂中去，使個人目標與組織目標達成認識一致、目標一致，既要有由上到下的工作目標任務，也要有員工自下而上的對工作目標的主動參與。由於是工作目標的設訂，因而制訂時要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一位前台工作人員，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，但如果你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了。5. T（Time-based）原則五：——時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。由於上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬還覺得委屈。出現這種情況會傷害工作關係，傷害員工的工作熱情。實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬訂出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常變化情況及時地調整工作計劃。總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制訂的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

二、目標的分解

制訂工作計劃其實就是制訂目標，而目標有時太大，不方便實際操作就要進行目標分解。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門甚至具體到個人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。1.目標分解的原則：⑴目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合又體現總體目標，並保證總體目標的實現。⑵分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現。⑶目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協作條件、技術保障等。⑷各分目標之間在內容與時間上要協調、平衡，並同步發展，不影響總體目標的實現。⑸各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。2.目標分解的方法⑴指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。這種分解方法雖然容易使目標構成一個完整的體系，但由於未與下級協商，對下級承擔目標的困難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去；更由於下級感到這項目標是上級制訂的，因而不利於下級積極性的激勵和能力的發揮。⑵協商式分解。協商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分地商談或討論，取得一致意見。這種協商容易使目標落到實處，也有利於下級積極性的調動和能力的發揮。 不論用哪種方法，在具體分解時都應採用系統圖法。將一級目標（總體目標）分解，就是將實現一級目標的手段作為二級目標，以此類推，一級一級地分解下去，從而形成一個「目標——手段」鏈。同時，自上而下又是逐級保證的過程，不但構成了目標體系，各級目標的實現也落實到實處。3.目標分解的形式⑴按時間順序分解。即訂出目標實施進度，以便於實施中的檢查和控制。這種分解形式構成了目標的時間體系。⑵按時間關係分解。其中又包括以下兩種：一是按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標還可以一直分解到個人。二是按職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到有關職能部門，這種分解方式構成了目標的空間體系。如某項目標管理，公司設定了六項目標、37項目標值，分解到各科室、車間後，形成了75項目標、101項目標值，再分解到班組、個人，全公司共形成了二千多個目標值。一個管理組織的目標，如能按時間關係和空間關係同時展開，形成有機的、立體的目標系統，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統中所處的地位，有利於調動員工的積極性、主動性和創造性。

三、目標設訂練習

如果你正在思考規劃的過程，你現在已經「知道自己目前處在哪個階段」，那麼接下來的步驟就是要去決定「自己要到達哪個境界」、「自己要達到哪種訓練水準」。在此要說明的是，這個步驟必須依據每個員工的個別需求來加以決定。舉個例子來說，雖然你希望全體的員工都能達到某個相同的勝任水準，但對個別員工所實施的訓練仍可能會有所差別。比如有些員工平常接受訓練時進步的速度比其他人快，因此，他們只需接受較少的訓練就可以達到你所要求的勝任水準。良好的訓練目標具有以下四個特徵：1．能夠明確地說明，員工接受訓練後能夠做些什麼。2．能夠說明可接受的最低績效水準。3．能夠說明目標如何以及何時會達成。4．能夠配合個人的能力與才幹去達成這些目標。設定目標的工作並不只是寫成書面資料而已。寫得洋洋洒洒的目標如果無法達成，等於沒有為員工提供任何協助。但切合實際的目標設訂卻是管理上的一個主要功能。總結來說，「訓練目標」是絕對必要的，而且必須明確化。

四、甘特圖與計劃

甘特圖又叫橫道圖，它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。它是在第一次世界大戰時期發明的，以亨利·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整的用條形圖表示進度的標誌系統，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什麼時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。由於甘特圖形象簡單，在簡單、短期的項目中，甘特圖都得到了最廣泛的運用，管理者由此極為便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，並可評估工作是提前還是滯後，亦或正常進行。它是一種理想的控制工具。甘特圖包含以下三個含義：1．以圖形或表格的形式顯示活動。2．現在是一種通用的顯示進度的方法。3．構造時應包括實際天數和持續時間，並且不要將周末和節假日算在進度之內。在企業應用的甘特圖中，橫軸方向表示時間，縱軸方向並列機器設備名稱、操作人員和編號等。圖表內以線條、數字、文字代號等來表示計劃（實際）所需時間、計劃（實際）產量、計劃（實際）開工或完工時間等。甘特圖是一種圖形化概要，通用技術，易於理解；中小型項目一般不超過30項活動；有專業軟體支持，無需擔心複雜計算和分析。 但也有它的局限性，甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和範圍），因為它主要關注進程管理（時間）。儘管能夠通過項目管理軟體描繪出項目活動的內在關係，但是如果關係過多，紛繁複雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度。

五、如何制訂具體工作計劃

作為領導，為自己和員工們制訂計劃是日常工作中常見的一項工作，好的計劃一定能大大提高工作效率。下面介紹一些基本、實用的制訂計劃的方式。(1)作好預測。這需要一個周全的思路，把工作中各種可能發生的情況盡量考慮到，這個工作周期不妨長一些，如果在日常的工作、生活中偶有靈感，也要儘快記錄下來以備採用。預測還要考慮經濟形勢的變遷，並以可能遭遇到的困難為著眼點，適用事態本身的因果關係進行整理綜合。(2)設訂目標。目標是動力也是出發點，所以制定計劃前先確定一個長遠目標是必要的。目標即將來業務發展的指標。設立目標應根據實際預測，而不是憑空捏造。若讓本部門的員工參與設訂，會使目標制定得更完善，同時也是對員工們的一種激勵。(3)制訂政策。政策是工作的指導準則，要有貫徹性、調和性，必須關係到部門。政策要使大家了解，它是計劃的基本依據。(4)規划進程。這部分是將要公示在辦公室牆上的核心內容。根據業務需要，編製出適當的措施和運用人力、財力、物力的步驟，使其具有執行性。所規劃的進程需要根據政策不斷修正，並予以標準化。(5)編製預算。預算必須有效運用可用資源，要以設定的績效標準和衡量尺度為依據。

一、幾種不同的領導風格（1）

1.專制型領導風格其行為特點是不斷下命令，告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽取或允許下屬發表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，並嚴格執行。當下屬出現錯誤時，會嚴厲指責下屬，有時甚至採取使人難堪的方法迫使下屬服從。案例：某公司正處於危機之中，其銷售額與利潤在不斷下滑，為此董事會聘請了一位新的CEO。該CEO上任之後就開始大力裁員，出售分部，最後公司得救，渡過了危機。但是好景不長，由於他實行的是「專制統治」，導致了眾叛親離，公司的高管層幾乎瓦解。他的直接下屬也因為害怕將壞消息告訴他而受責罵，不再向他提供任何壞信息。員工的士氣越來越低落，結果公司在短暫的復甦後又再次陷入困境。最終，公司董事會不得不將他罷免。專制型領導工作決策時應該三思而後行。一般來說，專制型領導行為適用於危機情況下（比如公司正處於扭虧為盈的當口，或者面臨惡意收購等情況時），當然領導必須快刀斬亂麻（上級知道的一定要比下級清晰而全面），下屬此時也需要清晰指令。2.權威型領導風格這種領導能為員工提供長遠目標和願景，號召員工為之奮鬥。他們勾畫了發展的長遠目標和願景，採用引導的方式而不是強迫的方式去讓員工了解願景及達到願景的最佳途徑，將長遠目標和願景的灌輸視為領導者工作的重要部分；基於組織和員工的個人的長期利益，建立起與願景相關的績效管理體系，併合理利用積極和消極的反饋來強化激勵手段。研究表明：在六種領導風格中，權威型領導風格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權威型領導風格因其積極作用，幾乎適用於任何商業環境，尤其適用於目標原不明確的企業。權威型領導可以描繪新的航向，給員工帶來新的願景。不過，這種領導方式雖說威力無窮，也不是在任何情況下都適用的。例如，當領導者面對的是一群比自己更有經驗的專家或者同事時，往往會讓人覺得他自高自大或裝腔作勢；當下屬已不信任領導，採用這種領導方式也很難取得好的效果。3.親和型領導風格這種領導方式是在員工之間以及領導者與員工之間建立情感紐帶，創造一種和諧的氣氛。如果說專制型領導要求「照我說的做」，而權威型領導鼓勵大家說「跟我來」，那麼親和型領導則會說「員工優先」。這一領導風格以員工為中心，其倡導者們認為個人和情感比任務和目標更重要，領導想方設法讓員工感到開心，並在他們之間創造一種和諧的關係。他通過建立牢固的情感紐帶而進行管理，得到的是員工的忠心耿耿。此外，親和型領導也長於培養員工的歸屬感。例如，他們可能會邀請自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進行一對一的交流，從而了解員工最近的工作情況等。親和型領導方式的總體影響是積極的，因而在各種環境中均適合。在創造團隊和諧氣氛、提高員工士氣、加強交流與溝通，或者修複信任等情形中，這種類型尤其能發揮作用。儘管親和型領導風格有諸多好處，但是不宜單獨使用，否則，可能使員工誤認為平庸是可以接受的。當處於危機或複雜情況需要清晰的方向和控制時，當員工是任務導向且對主管建立友誼不感興趣時，也不宜採用這種風格。另外，由於親和型領導很少指導下屬如何改進，總是讓他們自己去琢磨，所以當員工遇到複雜的問題而沒有明確的指導時就會失去方向。

一、幾種不同的領導風格（2）

4.民主型領導風格民主型領導通過參與來達成共識，具有這種風格的領導者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發展方向，能讓員工參與其對工作有影響的決定，經常召集會議聽取員工意見，對積極的績效進行獎勵，較少給予消極反饋或懲罰。採用這種領導風格能夠讓領導者贏得他人的信任、尊重和支持，還能提高員工對工作目標的認可程度。然而，民主型領導風格也有其不足之處，常出現一遍又一遍地交換看法，但是達成共識卻遙遙無期的情形。組織決策久拖不決，會讓員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向哪裡。極端情況甚至會加劇矛盾與衝突。5.領跑型領導風格這種領導風格特徵是追求卓越，設定比較高的績效標準。這一類型領導者一般都會制定極高的業績標準，而且總是身先士卒。他沉迷於精益求精，快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優秀的表現。對於那些表現差的員工，他會立即指出，並要求他們改進。如果仍然不合要求，他就讓能力較強的人取而代之，或者親自出馬。常有員工對領跑型領導提出的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時，員工會感覺到領導對他們的不信任，而不能放手按照自己的方式工作，發展下去，員工的奉獻精神和責任感會逐漸淡化，但是如果組織中的所有員工都充滿工作激情，並且能力很強，幾乎不需要任何指導或協調，那麼這樣的領導方式就大有用武之地。6.教練型領導風格教練型領導風格的顯著特點是為未來培養員工。教練型領導幫助員工認識自己獨特的長處與短處，並將其與個人的抱負與職業的發展聯繫起來。他們鼓勵員工樹立長期的個人發展目標，幫助員工制定實現目標的具體計劃，並就員工在實施計劃時扮演的職責角色給予充分的指導。教練型領導十分擅長授權，他們將挑戰型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領導可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今後有警示作用和借鑒意義。教練型領導風格雖然適用於大部分的環境，但是只有在員工「心甘情願」時才最有效。與此相反，當員工處於種種原因拒絕學習或者拒絕改變自己時，採用教練型領導方式就好比是對牛彈琴了。並且，如果領導者不能循循善誘，那麼這種領導風格同樣也發揮不了太大作用。值得一提的是，在六種領導風格中，教練型領導風格是使用最少的一種方式。許多領導者認為，在當今經濟形勢的重壓下，他們根本沒有時間去教導培養員工，這樣的工作做起來見效慢，而且枯燥乏味。其實，第一輪輔導過後，接下來的輔導幾乎不需要花太多額外時間。忽略這一方式的領導者實際上是放棄了一個強有力的工具，要知道教練型的領導風格對工作氛圍和工作績效將產生顯著的推動作用。領導者展示的領導風格越豐富多彩，越能見成效。掌握多種領導方式，尤其是掌握權威型、民主型、親和型和教練型四種領導方式的領導者，能創造出最好的工作氛圍與經營業績。領導者如果發現自己缺乏了某一種或者某幾種風格，可以有意識、有針對性地學習提高自己在這些方面的能力。要成為一名卓有成效的領導者，必須根據情況的不同，採用最合適的領導風格。領導者也可以對照每一種風格的說明，回顧一下自己在過去的工作中經常表現出哪些管理風格，在哪些情況下的管理風格是合適的，哪些管理風格是不合適的。從而提高自己在今後各種複雜情況下的管理應對能力。

二、不同領導方式的應用環境

領導方式並不是一成不變的，不同情境下，對領導方式有不同要求。常規發展是一種情境，要求協調型的領導方式，非常時期，出現危機的時候，則要求決斷型的領導方式。兩者的差異有如船長和大副的角色轉換。船在正常航行時，一切有程序，大副足以應付，此時船長可以放權、授權。但非常時期，大副難以勝任，船長就不一樣了，他不會按程序辦事，而是當機立斷、力挽狂瀾。非常時期來不得那麼多的程序，救急如救火，所以船長就會提出不同的方案，甚至棄貨。常規時期更多的叫做管理，非常時期更多的叫做領導能力。這兩個時期都有管理和領導，但是非常時期，領導的特徵更突出。什麼叫領導和管理？皇帝和丞相的關係就是領導和管理，丞相更多的是管理，皇帝更多的是領導。管理是常態的，領導是非常態的，所以只有領導才知道非常時期怎麼切換，如果不懂得切換，往往就會犯錯誤。如果一個經理人企圖解決非常規的問題，必須取得老闆的認可。經理人素質最適合常態管理，企業家精神適合非常態管理。危機下，我們應從常態管理切換到非常態管理。怎麼切換？可以從多個維度去理解：從戰略方向上講，打破均衡。常態管理下，經理人要維持均衡、保持和諧，但是在危機期，發展才是硬道理，強調不均衡發展，把持續的利潤變為開闢新的利潤源，打破均衡。從管理手段上看，挑戰制度。常態環境下，維護制度，人在制度之下，從人治到法治，經理人必須做到這一點，哪怕董事長犯了錯誤也照樣接受處罰。但非常情況下，要挑戰制度，不僅要不拘成法，更要打破成法。不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓，這就是領導的理論。經理人卻不能這樣做，經理人說，你要抓住耗子，但是不能打爛瓷器，所以經理人遵循成法。當企業家打破了成法，建立一套制度的時候，需要經理人來管理。如果企業家自己兼任經理人的時候，那你的管理方式就要發生變革了。其實每個人都有自己的特徵，有的人適合常態管理，有的人適合非常管理，這就是自身定位的不同，敢於挑戰制度，也要敢於挑戰自己。從素能特徵上講，經理人解決常規性問題，叫做經理人素質；而非常規管理，解決非常規問題，叫做企業家精神。經理人更多的是忍辱負重，平衡協調各個方面的關係，而企業家的作用則是解決問題，但不會遵循成法，能夠靈活轉變角色和方式。

三、提高領導質量水準

領導的目的是協助他人達到本身最佳成績。這包括為自己及下屬制訂高標準又切合實際的工作目標，找出改善措施，並在各方面均求優質。在你或你的員工能夠達到質量目標前，你自己應十分清楚期望中的工作應如何完成及達到什麼水準。一旦你界定了這些預期效果，應清楚地告知員工，強調自己所承擔的責任，並說明要達到優越的表現是每一個人的職責。與下屬緊密合作訂立可量度的質量標準，他們應該能夠達到並超越這些項目標準。而保持及超越質量水準是持續不斷進行的過程，其間每一位員工都應被包括在內。鼓勵員工分析有問題之處，並與他們一起尋找解決辦法。和員工共同探討改善產品、程序及工作績效的方式，如果需要額外的技術，即安排所需培訓。這種做法不僅可引進許多創新理念，更可形成一種參與風氣，增加動力，繼而提高質量水準。提高質量水準目標水準如何達致優質領導帶領你的工作小組經常改善每一個程序及每一種產品，以領導他們邁向絕對優質。 確保全部員工在工作績效上朝著持續改善的方向走。確認及讚賞個人及小組的成就和努力。策略盡量維持及發展機構的理想、目標、價值觀及方向。當訂立各項目標時，均以達到最高質量水準為依託。把策略目標向每一個人交待清楚，並經常檢討及修訂。人力激勵、強化並管理好各員工，使他們有能力經常自我提高。培訓員工，使他們具有達到質量目標的技術與能力。實行雙向溝通，通過各種可用的媒介，進行由上而下或由下而上的傳遞。資源針對有效地運用財務及其他資源，以達到機構的目標。確保有效管理金錢，而每一個人均明白當時的財政情況及原因。使用可行的最佳技術，及經常提高技術水平。程序確保所有重要程序，包括管理工作，均保持最高效率。制訂衡量工作表現的方法及員工回應的渠道，以保持改善的動力。激勵各人提出革新及具創見的意見來改善工作程序。

四、領導也要向他人學習

領導人必須經常衡量自身的表現，並尋求改善及增加技能的方法。一個能獲益良多卻又簡單的方法，就是觀察其他人，學習他們奏效的做法。一位良師益友在有需要時提供非正式的指導也彌足珍貴。或者你可選擇一些較正式的學習途徑，例如修讀培訓課程。即使具有多年工作經驗的領導人，不時參加正規培訓，亦可從中獲益。參加培訓可讓你有機會撇下日常的事務，重新對事物產生新的觀點和看法。在培訓當中可以獲知市場新趨勢，改善技能和學習特定的技術，了解自己的優點和缺點，並有機會向那些具備一定專長的人士學習，總之會受益匪淺。領導在教導別人時，自己也可以學會傑出領導人所需的技能，諸如明確交待、給予指引、獲取回應、委任他人、推動及發展人力資源等。經常詢問他人的意見，他們的回應可對你的表現提供新的觀點和看法。與其他人分享你的經驗及專長，有助了解自己的取向、信念及重點，並可分析你個人的表現。借著教導員工的機會，獲知他們的需要、推動他們的方法，和他們對你的領導方式的回應。培訓其他人相關的技能，你的部分工作可委派予他人處理，進而有較多時間提高個人領導技能。學習新技能，提高現有的技能，並利用本身的知識及經驗惠及團隊夥伴，這樣便可更全面地改善表現。舉例，王董事委派較他職位低一級的劉經理寫一份報告，當中涉及一些財務知識。他以為劉經理會懂得一些基本的管理會計知識，但後來才驚訝地發現她對此一竅不通，因為她做的報告出現許多錯誤。王董事對此甚為不悅，但由於時間緊迫，而對他來說，這工作較輕而易舉，於是他自己重寫報告呈交。事後，劉經理要求與他面談，並表現得不高興。王董事以為這是由於自己代為寫報告的原因，實際劉經理不高興是另有其因。她說：「你不告訴我錯處何在，你怎麼可以期望我改善呢？」這樣，王董事才發現問題所在——是他使劉經理感到氣餒。於是他撥出時間教導劉經理管理會計的知識，同時也送她修讀財務課程。王董事把委派給劉經理的工作，拿來自己做，只是暫時解決了問題，後來，他從這件事當中吸取了教訓，進而協助劉經理改善技能，促使她今後有更好的工作表現。王董事由此而知，眾人合作帶來的生產力遠遠大於自己處理所有工作。

晉陞至管理階層職位一向是依靠公司內等級制度的提升。現在，越來越多重要的工作由處理特定項目的臨時工作團隊負責。這也提供了學習領導技巧的良機。加入項目工作小組，增加你的知識及學習新的技能。項目工作小組一般是在機構內組成，負責新的項目。這類小組在完成某項工作後仍會存在，並且獨立於機構內的直線等級制度。如果項目工作所需的時間越長，其間工作小組內的成員及角色出現變化的機會也越大。這意味著即使你加入工作小組時是從屬職位，但日後也有希望擔當領導角色。工作小組人數較多時，需移交的事項也較多，組內角色變動及調升的機會也隨之增加。加入由他人領導的項目工作小組也是一次珍貴的學習機會，可以獲取經驗，知道如何領導你的項目工作小組。加入項目工作小組，可獲得領導、主持小組工作所需知識。主動表現自己，一旦有機會便要盡量把握。一件項目工作在不同時期會由不同的人擔任領導，例如會由設計部轉至製作部再由市場推广部負責，工作就這樣傳下去，使你有機會學會如何組織及協調不同職務與部門，從財政到營業，從工程到採購，這是重要的一課。雖然工作由不同員工先後負責，但每一個人都是團隊的一分子。能夠靈活調整自身角色及明白其他部門如何動作，是領導人必須具備的常識。運用參加多種不同性質的項目工作經驗，拓寬你在商務知識的範圍。要成為及保持專家狀態相當容易。以日本人為例，他們相信每一位經理應是合格的商務人才，可成功地領導公司的事情，所以人事部主管可調到營業部，或是有財務專長的可調到推广部。擴寬個人知識範圍，多閱讀，與不同部門建立及保持聯繫都可達到此目的，而且將來會有很大的收益。

六、領導的權變理論

「權變」一詞有「隨具體情境而變」或「依具體情況而定的意思」。領導權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。1962年心理學家費德勒提出了一個「有效領導的權變模式」，即費德勒模式。費德勒認為，一個領導者，無論他採取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的人際環境相配合。它包括領導者與成員之間的相互關係、任務結構和職位權力三個要素。費德勒模式的最大優點在於它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同的領導方式能夠發揮領導效能的情境。上世紀70年代初，加拿大多倫多大學教授豪斯提出通路目標理論。該理論認為，領導是一種激勵部下的過程，領導方式只有適用於不同的部下和環境時，才是有效的。該理論的核心是要求領導者用抓組織、關心生產的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關心人，滿足人的需要，幫助職工通向自己預定的目標。1973年，佛魯姆和耶頓又提出了「領導—參與」模式。這種模式指出，領導在進行決策時，會有各種選擇的可能性，有效的領導應根據不同的情境讓成員不同程度地參與決策。20世紀80年代，一種名叫「Heller-Wilpert」的新的權變模型的提出，在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理功效之間的相互作用關係。同時分析了各種權變數對決策行為及其結果的影響，在他人研究的基礎上提出了「影響權力連續體」的概念。這種權變模型認為領導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加的影響及權力的大小。越來越多的管理學者和心理學家認為，管理者的領導行為不僅取決於個人的品質、才能，還取決於他所處的環境。

七、案例分析：從許三多與成才看勝任力結構

看過《士兵突擊》的人都知道，許三多和成才是兩個多麼不同的人，但是他們又有著緊密的聯繫，因為他們來自同一個地方，他們是親密的朋友，他們同時穿上軍裝，他們有相似的成長經歷等等。用管理學的話說，這兩個人的勝任力結構分別是怎麼樣的？勝任力包括六個方面：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機，其中知識、技能是顯性的小部分，而其他更大的部分是隱性的，也是對勝任力更加起決定意義的部分。我們把模型簡化一下，將勝任力主要分為三類：⑴知識。員工通過學習和以往的經驗所掌握的事實、信息、規則和對事物的看法等，如專業知識、管理知識或商業知識等。⑵能力。指員工為實現工作目標而需要掌握的各種能力，如專業能力、組織協調能力、人際關係能力或應變能力等。⑶素質。指更加源於人內在特質的東西，包括人的動機、品質、態度、價值觀、自我認知與社會角色等，例如敬業、誠信、意志力、嚴謹或主動性等。我們可以把軍隊看成一個組織，那麼許三多和成才誰是這個組織里的好「員工」呢？⑴在「知識」層面，兩人差異不大，只有文化水平有一定差異。⑵在「能力」層面，兩人有一定的差異，主要集中在「分析判斷能力」、「團隊合作能力」和「人際關係能力」，而在「軍事專業能力」、「學習能力」和「執行力」方面基本沒有太大差異。總體上，兩人的能力結構比較接近。⑶在「素質」層面，兩人的差異是很大的，尤其體現在「意志力」、「忠誠」、「責任心」、「誠實善良」、「原則性」等方面。許三多之所以能取得各項成就和獲得大家的普遍認可，印證了隱性能力是真正決定一個人是否能勝任的關鍵。許三多是一名好「員工」，每一個企業都期望能擁有好員工，但好員工並非天生，需要一個科學合理的人力資源管理環境來孕育，那就是科學的「選人、用人、育人、留人」體系。基於崗位勝任力模型的人力資源管理體系，必將成為現代企業進一步提升核心競爭力的法寶之一。

一、選什麼樣的人合適

也許面試是你評價應徵者的機會。為了在眾多的應徵者中找到最合適的人選，你可以對他們進行橫向比較，安排一些實際工作的測試來考查應徵者的技能。記住：你需要的是一個能把某個特定職位干好的人，最重要的是應徵者的能力是能夠切合有關工作的需要。如果你決定對應徵者進行測試，請從有關工作的各個方面小心考慮，使測試的內容與實際工作內容盡量相近。如果你有意與諮詢人聯繫，最好事先準備一張清單，列出所有要問的問題，例如應徵者是否守時或者他是否能準時完成工作等等。一般來說，首先問一些工作有關的問題，如他和應徵者認識了多長時間以及彼此熟悉的程度等等，然後就一些書面資料針對應徵者的優點及缺點作進一步的了解。接下來的話題可以接觸到對方的一些興趣愛好，譬如他提及的「慈善活動」具體指什麼，他是否真的投身其中，以及從事的時間長短等等。你不妨找出兩名最佳人選（其中一位是備選人），然後將他們的總分和你對他們的印象作比較，不過這在很大程度取決於你對他們的滿意程度。如果有其他的同事一起參加面試的話，不妨聽聽他們的意見。最後你應在綜合考慮應徵者的能力和性格之後才做出決定。另外，如果你沒有最終發言權，則應將資料一併交給上司，並等候他的意見。

二、招聘員工的七個原則

1．雙向選擇原則用人單位根據自身發展和崗位的要求自主地挑選員工，勞動者根據自身能力和意願，結合勞動力市場供求狀況自主選擇職業，即企業自主選人，勞動者自主擇業。雙向選擇原則一方面能使企業不斷提高效益，改善自身形象，增強自身吸引力；另一方面，還能使勞動者為了獲得理想的職業，努力提高自身的知識水平和專業素質，在招聘競爭中取勝。2．效率優先原則效率高的一方能在激烈的市場競爭中贏得主動權，人員招聘工作也不例外。效率優先在招聘中的體現就是根據不同的招聘要求，靈活選用適當的招聘形式和方法，在保證招聘質量的基礎上，儘可能降低招聘成本。一個好的招聘系統，能夠保證企業用最少的僱傭成本獲得適合職位要求的最佳人選；或者說，以儘可能低的招聘成本錄用到同樣素質的人員，即體現效率優先原則。3．發展潛力原則發展潛力原則即組織所招聘的員工，不僅要看其綜合素質與現時職位的符合程度，更重要的是要重視其具備的可持續發展、可開發的潛力。4．確保質量原則一般來說，選聘人員時應盡量選擇素質高、質量好的人才，但也不能一味強調高水平，而應當是人盡其才、用其所長，並保證整個企業人力資源結構的合理化。而且要求員工隊伍內部保持最高的相容度，使群體成員之間心理素質差異得以互補，形成群體優勢。5．按需招聘的原則按需招聘的原則是指招聘一定要根據組織工作的實際需要和未來的實際需要制定招聘政策。6．重點招聘原則在組織人員的招聘過程中，要堅決貫徹「二·八定律」，要盡量招聘屬於20％的重點人才。7．公平公正原則對應聘者一視同仁，人員招聘應該根據考核結果擇優錄用。

三、面試技巧

雖然我們相信大多數人在履歷中做到實事求是，但也不排除個別人報喜不報憂的可能，因此這一點對管理人員來說不容忽視。1．評估履歷一份好的履歷力求簡潔，一般不超過兩頁。應徵者的受教育程度和工作經驗一般是按照倒計時的方式（從最近的到最初的）羅列出來的，以強調其近況，並且突出點明有關特長。陳述履歷的方法很多，但最關鍵的一點是組織是否合理，是否易於理解。2．評價應徵者評估應徵者時，你不妨將應徵者的標準分為兩類，即基本要求和優先條件。其次再看看對方有沒有什麼性格與技能上你所欣賞的優點。正式確定面試者名單之前，仔細地考慮好標準的劃分，確定什麼是必需的，什麼則是優先考慮的。3．控制面試的局面仔細地安排好面試的各個步驟，以便在特定的時間內能面面俱到。同時你應具備轉換話題並及時控制時間的能力，尤其是在遇到那些在自己感興趣的話題上滔滔不絕的人的時候。4．閱讀身體語言對於主試者來說，學會閱讀身體語言尤為重要。注意觀察應徵者的身體姿勢、雙手和雙腿的動作以及他們的眼睛，你一定能從中獲取很多微妙的信息。從某種程度上來說，身體語言所傳達的信息更來得真實可信，因為它是一種本能，應徵者難以掩飾或偽裝，你可以知道他們是否「言行一致」。

四、好的員工是公司的財富

安德魯·卡內基說：「帶走我的員工，把我的工廠留下，不久後工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久後我們就會有一個更好的局面。」管理者首先應該讓自己的員工產生夢想，然後讓他們重視自己的生存價值，最後確定他們的夢想，並為夢想而奮鬥，從而也實現了企業的經營戰略和發展戰略。管理者還必須尊重員工的人性，員工內心感到快樂幸福，才會對自己的工作崗位有信心，做好自己的崗位工作。管理者必須加強培養員工的歸屬感。員工的歸屬感首先來自待遇，具體體現在員工的工資和福利。然後是個人的期望，這是賦予員工歸屬感的重要內容。管理者提供機會帶動員工增強能力，企業增強魅力，是吸引人才的重要手段。管理者還需要特別注重每個員工的興趣，興趣是最好的老師，分工與興趣特長吻合，這樣更能盡職做好自己想做的事情。擅長搞管理的儘可能去挖掘、培養他的管理能力，並適當提供管理機會；喜歡鑽研技術不要安排做管理工作……讓員工做自己喜歡的工作，保質保量完成工作任務，給自己和企業共同帶來財富。

五、不合格員工的昂貴代價

企業中，員工的貢獻率是有很大差異的。一般可以劃分為五種。第一種是大約20％的人創造了企業中40％的效益，這些人的文化素質高，對企業忠心耿耿，任勞任怨，創造性地忘我勞動，實幹精神強。第二種是大約20％的人創造了企業中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人能做好本職工作，但他們沒有人盡其才，或者是沒有認同企業的目標或管理體制，他們的才能沒有完全發揮出來。第三種是大約20％的人創造了企業中20％的效益，他們多數是有培養和發展潛力的人，少數是已經達到了平衡點的人。第四種是大約30％的人可能只創造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻，屬於管理中的「工資小偷」，是管理漏洞的產物。第五種是不合格的員工，在企業中約佔10％，他們談不上對企業作貢獻，某些時候甚至還損公肥私，或者因為個人過失讓企業利益受損。及時發現並淘汰這部分人是管理中的重點問題。企業中，最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們創造的價值遠遠大於他們所分配到的價值；相反，不合格員工的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。把人才放在能夠最大限度發揮他們能力的位置，對敬業精神良好但崗位技能不合格的員工培訓，剔除各方面素質綜合衡量最差的員工，企業才會擁有良好的員工隊伍。

六、選擇對員工的輔導方式

有時候人們希望得到明確的指示，他們希望你能明確地回答他們提出的問題。但另一些時候，在個人發展問題和工作目標問題上，他們卻希望與你進行討論。因此，應採用最能滿足受輔導者需要的輔導方式。「推式」（Push）輔導和「拉式」（Pull）輔導是兩種截然不同的輔導方式。「推式」輔導近似於教導。在「推式」輔導中，你向受輔導者提供明確的答案，並告知他們實踐其技能的方法；而「拉式」輔導則強調開發受輔導者的潛力。採用前一種輔導方式時，你是談話的主角；而採用後者時，你則轉變為傾聽者。兩者皆可在輔導中加以採用，資深的輔導者甚至可以隨意地交替使用。在個人發展的初始階段，受輔導者往往缺乏信心、能力不足。在這個時期應採用「推式」輔導。「推式」輔導的優點是快捷。它向受輔導者提供了解決問題的答案，而且循序漸進。缺點是使受輔導者依賴於你給出解決問題的辦法。採用「拉式」輔導時，輔導者鼓勵並幫助員工找出答案，傾聽他們的意見後進一步分析問題，幫助他們找到解決問題的方法。這種方式能使受輔導者覺得自己對事情的結果負有責任，從而積極主動地投入工作。「拉式」輔導可能令習慣於填鴨式教育的人感到不適應。雖然採用「拉式」輔導時輔導者需要花較多的時間和精力，但是就其對員工工作投入程度產生的作用來看是絕對值得的。當受輔者自己找出解決的方法時，便會更積極地去實現目標。而採用「推式」輔導時，要確保受輔導者能模仿技能或工作的步驟。

七、為交流做好準備

輔導可以是自發的，也可以是正式安排的。培訓可以是一次性的，也可以是長期的多次聚會。它可以是應受輔導者的要求而進行，也可以是輔導者要求的。無論是哪種情形，雙方務必明確輔導交流的目的。進行輔導的時機成熟以後——良好的輔導關係建立起來，並擁有發展的機會和積極上進的團體成員。下一步就可以尋找機會輔導員工了。當員工找你討論晉陞的可能性，或者當你注意到某個員工在完成任務過程中遇到困難時，你可以對他們進行輔導。當你發現適當的時機，或者發現員工需要你的輔導時，應隨時提供輔導。一旦進行輔導的時機成熟，輔導者和受輔導者應明確他們要做的事情，以及輔導將怎樣進行，在何地進行和在何時進行。如果員工提出了可通過輔導解決的問題，應詢問他們是否願意花時間和你就此進行探討。如果你發現一個急需重視的表現問題，應向員工表明你會和他們一起尋找解決問題的辦法。無論出現哪種情況，一定要向員工闡明輔導交流能帶來的幫助，並清楚你要做的工作。在非辦公場所進行輔導時氣氛更加熱烈。輔導交流應該不受干擾。沒有必要說出來「做輔導」。

八、探究不同的輔導方法

在探尋實現目標的新思路時，充分利用人們的才幹與能力。當你詢問別人他們最喜歡的東西是什麼時，他們通常會把自己的長處告訴你。在他們回答的時候，要留意他們感興趣或熱衷的東西。這是發現他們的長處和嗜好的最佳方法。在聚會中談論一些與工作有關或無關的事情也可以發現別人的才幹，因為受輔導者會很自然地談到他們喜歡的或者感興趣的東西。一旦確認受輔者的確具備某種技能，就應考慮把他們的特長在將來加以利用，創造出佳績。這也是創造性地把人們的長處和未來的任務或項目聯繫起來。增強受輔導者對表現好壞的識別能力，使受輔導者學會認識自己的成績，並能在特定的情況下採取適當的行動。例如，當受輔導者和一個不好相處的同事打交道時，讓他別忘了那個同事也有好相處的時候。最後，受輔導者將學會反思個人的成績。高期望值總會帶來好成績。對成功進行假設，可選擇的話語有：「當你充滿信心地走進會議室時，你在想些什麼？」或者「當你把困難和客戶討論之後，這對你有何影響？」此類提問可以帶來成功和好結果。人們往往接受正面的期望，並有可能將它付諸實現。對於那些不太了解輔導的人來說，輔導這種現代管理方法可能會引起他們的擔心或懷疑。因此，必須向他們解釋輔導的益處，糾正他們對輔導的錯誤理解，從而消除他們的誤解。只有參與雙方互相信任，輔導才能生效。輔導者務必使受輔導者坦率、誠實地說出自己的想法，反過來，受輔導者也需要感覺輔導者的忠實可靠，而且樂於了解自己。如果團隊或者團隊的管理人員言行不一致，員工就會對他們產生懷疑。如果發生這樣的情況，應做好向員工解釋的準備。要記住：——鼓勵員工說出他們的顧慮，在團隊中提倡開誠布公的態度。——輔導的速度應由受輔導者決定。——消除意見分歧。——如果你言行一致，可以避免員工產生不滿情緒。員工拒絕輔導最常見的原因在於誤解。幫助員工認識到輔導是專門為幫助他們取得成功而設計的，要強調輔導能幫助他們，並能使他們的能力在團隊中得到承認。此外，弄清楚是否有必要作輔導也很重要。通常不需要輔導有上進心又能幹的員工，可以讓這類員工擬定他們的長遠目標，並在此基礎上確定輔導目標。

一、知道下屬需要什麼

激勵員工，不論針對個體還是針對團隊，要產生最好的效果，首先必須深入分析他們的個人動機。什麼是激勵？激勵的藝術，在於學習如何影響個人行為。一旦明白了這點，你就容易獲得一個讓公司和員工都滿意的成果。激勵是一種行動的意志力。過去，激勵可以由外而內加以灌輸，但是今天我們知道，每個人被激勵的方式各不相同。所以在工作場所中，你必須將員工的個人動機與公司的需要相結合，才能影響你的員工。啟發員工全部的潛能，公司必須放棄「命令和控制」的念頭，轉向「建議和同意」的激勵路子。這種改變，需要公司了解到獎勵會比威脅處罰更具成效。懂得自我激勵才能持久。信任員工憑藉他們自己的動機去工作，同時鼓勵他們擔負起整個工作的責任，這是啟發員工激勵自我的好方法。而對於較為消極的員工，也要想辦法找到鼓勵他們的方式，同時儘可能幫助他們。本身具有高度積極性的員工，通常也可以為公司提供在商業競爭中的一些新啟示。

二、知道要激勵誰

激勵過去通常只有一個方向：以上對下，上司鼓勵下屬。但是現在卻不同了。在一個善於管理的公司，員工能做的事不僅僅只是接受命令，所以上司必須調整自己，鼓勵同事與你一起分享工作中的樂趣，從而使得與你一起工作的同事能和你通力合作。作為管理人，你一定要善於運用激勵技巧。這不僅影響你的下屬，而且也影響你的同事以及高級管理人。而作為高級管理人，讓上司意識到，你的希望和他們的目的相吻合。例如，利用新的系統改善管理體系。作為同事，要讓其他同事覺得，他們的所作所為正在幫助、支持你。例如，為了節省辦公室開銷，做出跨部門的聯合計劃。而作為下屬，要從激勵中認識到，聽從你的意見可以獲得成就感。

三、實行多種激勵方式

在物質生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，年薪多少。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內換四五家的並不在少數。這讓很多管理人員誤以為錢是所有問題的答案。優厚的薪資當然重要，但是員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次激勵都要花錢，但一定要花心思。除了金錢之外，還有很多激勵手段可以使用。很多老闆根本不知道員工要的是什麼，他以為只要加薪就能留住人。其實，在人的基本需要被滿足後，他們的需求就會發生轉移。管理人員在激勵員工時，一定要緊緊抓住這一點，只有這樣才能把工作做好。然而，金錢起不到激勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。說來說去，如果把員工的工資減半，他肯定怒火萬丈，而即使給員工工資加倍，他也不會一下變得更積極、更勤奮或更有才幹。金錢激勵法並非是唯一完全引爆員工幹勁和雄心壯志的萬靈丹。金錢的效力有一定的限制，單靠金錢這一項誘因並不足以完全引發員工的工作動機。金錢只有和其他引發動機的因素整合起來，才能達到最好的激勵效果。比如，員工很重視與工作夥伴之間的關係，這就不是金錢能完成或取代的。再者，金錢不能激勵員工的另一個理由，則與心理因素有關。一般人在達到一定經濟水準之後，便會轉而追求其他方向的滿足，對他們來說，那些東西比金錢更具價值。真正的激勵因素包括成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉陞。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位於這一組因素之後。美國心理學家、管理理論家、行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格經實驗得出結論：在所有因素中，金錢僅列第六。在過分依賴金錢進行激勵方面，「現代管理學之父」德魯克的觀點也許是最根本的。他指出，經理人必須真正降低物質獎勵的必要性，不要把它們當成誘餌。物質獎勵大幅增加，可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以至於超過激勵所帶來的回報。

四、如何面對工作情緒低落的員工

不管多麼努力想防止員工的工作情緒低落，你不一定總能成功。對待工作情緒低落的員工，必須視情況而定。因為員工個性不同，產生的衝突需要用不同的方式處理。在著手解決問題之前，你必須要了解員工工作情緒低落的原因。它可能是因為壓力、情緒或是身體上的病痛所引起的，也有可能是工作本身的一些問題，或是員工的做事方法不對。事先和這些員工面談，以便找出真正的原因，然後找出正確的解決之道。例如替工作量超大的員工安排分工。又如果你的兩個員工老是有衝突，那麼你應該移除引發兩人紛爭的誘因，並且以合作的方式加以取代。第一步是將兩個人移入大型的團隊中，堅決要求他們應當一起合作，而不要互不理睬；其次是讓兩個人交換工作，讓他們了解彼此的工作。如果這些方法都失敗了，那就永遠地將這對冤家分開，以免他們影響整個小組的成員。有些公司為此設立了諮詢服務，它讓員工可以面對公正、富有同情心的聆聽者，講述他們的意見。理想的諮詢者應該來自公司外部，如果別無選擇，必須利用公司內部員工的話，他們一定不可以與被諮詢者有任何工作責任上的關係。切記，年長或是經驗豐富的成員，可能更願意和年齡與經驗相當的諮詢者討論。

五、建立無責怪的企業文化

每個擔負責任的人（包括你自己）一定要能接受自己的失敗。為了能夠有效地激勵員工，你必須建立一個不需要為失敗而遭到責怪的文化。一定要將錯誤辨識出來，以便作為獲取成功的基礎。在委託責任之前，應評估整個情況，惟有在成功的可能性很大的情況下，才將責任委託給對方。失敗的教訓是相當珍貴的，不僅對身在其中的個人是這樣，對整個公司來說也是如此。討論失敗的原因，才可以減少錯誤，同時強化自身走向成功之路。對於員工的失敗，要以建設性的眼光和同情心來看待，這才能激勵員工。但是一定要讓員工知道，對錯誤的容忍也有它的底線，如果不斷犯下相同的錯誤，是無法自圓其說的，這表示他或她並沒有從失敗中吸取教訓。

六、鼓勵自發精神

一個顯示高昂士氣的徵兆，就是有很豐富的自發精神。員工具有自發性的能力，你對他們的期待愈高，他們的付出就愈多。設下較高的期望，你會發現員工能勇於接受挑戰。但是高期待必須實際可行，不然只會打擊士氣。鼓勵員工不斷改進，直到這種習慣成為公司的第二本性為止。為了激勵員工，也為了改進運營狀況，你需要讓員工積極發表意見。當你找到了一個想採用的意見，就讓那位提意見的人參與整個行動的過程。這是因為這位成員可能對自身所提的意見最熱心，同時會有很高的動機去看見它付諸實行。他或她可以執行整個任務或其中的一部分，但是實行這個任務還是大家的責任。一旦你鼓勵員工發揮自發性和設定新目標，所有表現應該隨之改進。詢問表現良好的同事的意見，而且確實去實行。整個調查和更換系統的工作，會大大激勵員工。若由員工自己來設定高目標，那更會是最好的激勵。

七、激勵的六大作用

美國企業家艾柯卡說：「企業管理無非就是調動員工積極性。」人都有惰性，只有激勵才能讓員工士氣高昂，使之成為一個真正的人才。激勵是一種神奇無比的力量，它能使你率領的團隊實現你想要的任何目標和計劃，它是企業得到更快發展的必要條件。管理的重要功能就是激勵，就是發揮員工的力量，減少其弱點。如果說取得成功有什麼秘訣的話，那就是真誠地欣賞員工，喚起員工的渴望。對企業來說，科學的激勵制度至少具有以下六個方面的作用：● 吸引優秀的人才到企業來。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉陞途徑等，形成面向社會的競爭激勵，能夠吸引企業需要的人才。● 開發員工的潛在能力。促進在職員工充分發揮其才能和智慧。美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%～90%。兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。● 留住優秀人才。德魯克認為，每一個組織都需要三方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織都註定是失敗的。因此，每一位管理者必須在這三個方面都做出貢獻。其中，對「未來的人力發展」的貢獻就在於激勵工作是否到位。● 營造良性的競爭環境。科學的激勵制度包含一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在競爭性的環境中，員工會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。● 提高員工的工作績效。員工的工作績效取決於他的能力和積極性及環境的影響。實驗證明，未受激勵的員工，其能力只能發揮20-30%；而受到激勵的員工，由於思想和情緒處於高度激髮狀態，能力的發揮程度可以達到80-90%，人們將這種關係描述為如下公式：工作成效=工作能力×工作積極性 在決定工作成效的因素中，能力自然是最基本的，然而工作的積極性則是最活躍、最積極的因素。一個人的能力變化是比較緩慢的，而工作積極性的高低常常可能在短期內發生較大變化，從而對工作成效產生重大影響。從這個意義上講，工作積極性是提高工作成效的關鍵因素。● 通過激勵可以搭建堅實的組織結構。激勵除了能為企業、員工、管理人員帶來直接的好處之外，從公司的整體組織結構來看，激勵還能為公司搭建堅實的組織結構。企業通常都是金字塔形的結構，最高一層是決策層，中間是管理層，最基礎的是員工的層面。員工不努力的主要原因，恰恰是沒有受到良好晉陞機制的激勵造成的。因此，激勵可以為公司搭建堅實的組織結構。

八、激勵下屬的五項原則（1）

巴斯夫是全球最大的化工公司，被美國商業雜誌《財富》評為「全球最受讚賞化工公司」，同時在德國所有公司的跨行業評比中名列第二。巴斯夫公司經營著世界最大的化工廠，向客戶提供一系列的高性能產品，包括化學品、塑料品、特性產品、農用產品、精細化學品以及原油和天然氣等。它在39個國家設有350多個分廠和公司，擁有僱員13萬人。巴斯夫公司之所以能夠在百年經營中興旺不衰，在很大程度上歸功於它在長期的發展中確立的激勵員工的規範體系。第一，職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量。不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業家的任務在於儘可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。第二，論功行賞。職工的工資收入必須看他的工作表現而定。他們認為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現得越好，報酬也就越高。因此，為了激發個人的工作表現，工資差異是必要的。第三，通過基本和高級的訓練計劃，提高職工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才，提供廣泛的訓練計劃，由專門的部門負責管理，為公司內人員提供本公司和其他公司的課程。第四，不斷改善工作環境和安全條件。如果工作環境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現。公司內意外事故發生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。第五，採取合作態度的領導方法。在處理人事關係中，激勵勞動力的最主要原則之一是採用合作態度的領導方法。如果上級領導人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結果。在解決矛盾和糾紛時，只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗後，才由更上一級的領導人解決。如果把巴斯夫公司激勵員工的整個範疇簡單地表達出來，那就是「多讚揚，少責備」。他們認為，一個人工作做得越多，犯錯誤的幾率也就越高，如果不允許別人犯錯誤，甚至懲罰犯錯誤的人，那麼僱員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。在這種情況下，最「優秀」的僱員當然是什麼事情也不做的人了。從巴斯夫的案例，我們可以進一步確認有效發揮激勵機制的五項原則。原則一：充分考慮個體差異企業員工因為年齡、成長經歷、教育背景以及思維方式、推理分析能力的不同，表現出十分明顯的個體差異性，相同的激勵措施應用到不同的員工身上，所起到的激勵效果也不盡相同。為了讓每一位員工的聰明才智與個人潛能都能得到充分地發揮與釋放，企業管理者應該實行有層次的差異化激勵政策。如有較高學歷的下屬一般比較注重自我價值的實現，應注重實行非物質激勵；對學歷相對較低的員工則首先考慮滿足其基本需求的物質激勵。原則二：體現公平公正性激勵制度的制定一定要體現公平、公正的原則。一個人對所取得的報酬是否滿意，不僅要與他的勞動貢獻相比較，而且還要與他人或歷史情況進行比較。管理者在應用激勵政策時，一定要本著一顆公平、公正的心，不帶有任何偏見和喜好，不表露出任何不公的言語和行為。原則三：物質激勵與精神激勵結合一手締造了中國漢字激光照排系統的王選說：「只對員工進行物質激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神激勵和思想激勵，沒有物質激勵，這是愚民政策。不害民、不愚民就要做到物質與精神相結合。」企業領導者重視物質激勵與精神激勵的有機結合，就能把員工的積極性真正調動起來。

八、激勵下屬的五項原則（2）

原則四：個體激勵與群體激勵結合無論是何種規模和性質的企業，優秀員工的脫穎而出都離不開班組、部門崗位的支持與促進。優良的群體環境是員工成長進步的先決條件。在實施激勵政策時，正確處理好激勵個體與激勵群體的關係，有助於發揮員工與集體的互促共進作用。如果忽視個體作用，只注重對群體的激勵，可能造成干好乾壞一個樣的平均主義；相反，如果過分強調個體貢獻，不顧及群體因素的存在，容易影響大家的積極性，形不成工作合力。原則五：正面激勵與負面激勵結合獎勵和懲罰都會直接影響激勵效果。在企業的管理實踐中，應堅持以正面激勵為主、負面激勵為輔的原則。在運用處罰手段的時候，要努力通過負面激勵達到正面激勵效果。如果過多地運用負面激勵，就有可能使員工產生較大的抵觸情緒，對自己的過失或不足不僅不去認真地分析總結，反而視為故意找茬，導致員工與上級領導之間的關係越來越緊張，員工的工作熱情與積極性直線下降。因此企業在合理運用懲罰教育的負面激勵手段的同時，應提倡多用積極向上的正面激勵，以保持員工隊伍的蓬勃朝氣與昂揚鬥志，形成凝聚力，創造團結拼搏的良好局面。完善有效的激勵機制應該是既具有物質激勵的合理性，又兼備精神激勵的有效性，並做到多方面的平衡與結合。這需要企業管理者深入了解員工從物質到精神各層面的需求，然後根據不同的人、不同的工作崗位、不同的時段特點，採取靈活多樣的激勵手段，並儘可能地把激勵的手段、方法與激勵的目的結合起來，達到最佳的激勵效果。原則五：正面激勵與負面激勵結合獎勵和懲罰都會直接影響激勵效果。在企業的管理實踐中，應堅持以正面激勵為主、負面激勵為輔的原則。在運用處罰手段的時候，要努力通過負面激勵達到正面激勵效果。如果過多地運用負面激勵，就有可能使員工產生較大的抵觸情緒，對自己的過失或不足不僅不去認真地分析總結，反而視為故意找茬，導致員工與上級領導之間的關係越來越緊張，員工的工作熱情與積極性直線下降。因此企業在合理運用懲罰教育的負面激勵手段的同時，應提倡多用積極向上的正面激勵，以保持員工隊伍的蓬勃朝氣與昂揚鬥志，形成凝聚力，創造團結拼搏的良好局面。完善有效的激勵機制應該是既具有物質激勵的合理性，又兼備精神激勵的有效性，並做到多方面的平衡與結合。這需要企業管理者深入了解員工從物質到精神各層面的需求，然後根據不同的人、不同的工作崗位、不同的時段特點，採取靈活多樣的激勵手段，並儘可能地把激勵的手段、方法與激勵的目的結合起來，達到最佳的激勵效果。

一、認識一支團隊

團隊是由各種角色構成的，角色的價值在於承擔分工所賦予的使命。一個團隊要能發揮最有效的作用，需有人擔當好幾個關鍵角色。這些角色包括協調人、出謀劃策者、批評者、公關、執行者、領袖及監督者。雖然你應該找的是有能力完成團隊任務的人，但是在選擇人選時，如果能將這些角色記在心裡，相信對你會很有幫助。不要忘記團隊最重要的作用就是完成任務、達成目標，但也要記得友善、開朗的個性以及與一群人一起工作的能力和意願，對每一位團隊成員來說，都是不可或缺的性格特質。將一個人擺在不勝任的位置是他和團隊的共同損失，但也有人能同時扮演團隊中的多個角色。

二、成功團隊的基本特性

看過電視劇《亮劍》的人都記得，主人公李雲龍是一個充滿個性魅力的將軍，他說：「遇到高手與你過招，只要你敢於亮劍，輸了不可恥。可恥的是你不敢拔劍。狹路相逢勇者勝。」他的精神特質深深影響著獨立團，這支英雄的團隊即便戰鬥至最後一個人，這種精神也會迅速複製。它是一種特質，一種根植于思想深處的魂，他塑造的這個團隊，就是一個成功的團隊。從企業角度來看，成功團隊普遍具有下列特性。1．清晰的目標這個特徵可以說是一個團隊的基本要素，每個團隊都有一個清晰明了的目標，並且這個目標要被團隊的所有成員接受和認可，只有這樣整個團隊才能擰成一股繩，齊心協力、共同為完成這個目標奮鬥。如果這個目標能夠與每個成員的個人目標完美結合，那麼就更能充分調動員工的積極性。2．互相團結和信任成員間的團結和信任可以說是所有完美團隊的共有特性，只有這樣我們所有的人才能在分派任務、設定計劃、職權劃分、相互溝通和協同工作時保持足夠的尊重和信任，都會認真思考其他成員提出的問題和看法、認真反思自己可能存在的問題和缺點，充分提高每個成員的工作積極性和技術水平，尊重和體現每個成員的自我價值，使每個成員都有幸福感和歸屬感。3．相關的技能任何一個團隊在技術上都會有他們的強項和弱項，每個較大的團隊里不是每個成員都能熟練精通所有的技術，但關鍵在於能夠找准合適的位置，並做好人員之間的合理搭配。掌握了相關技能的不同性格不同能力的人互相搭配協同工作，就能提高工作效率和降低團隊內部誤解和矛盾。4.良好的溝通這個特性對於每個團隊來說都是一個至關重要的特點，團隊成員之間良好的恰當的溝通可以加強內部團結、化解內部矛盾、減少分歧、提高信息共享性和透明度、快速理解其他成員的意圖、充分理解客戶的需求和各模塊之間的協同性、大幅度提升產品質量和開發進度，同樣也就提升了團隊的工作效率和企業業績。5.一致的承諾一個人要有誠信，一支團隊更需要有誠信。對外，由於你的誠信度高，客戶和公司更願意把項目和任務交給這個團隊，因此團隊就能創造更多更高的效益，團隊成員利益就能得到保障甚至得到更多的利益；對內，由於誠信度高，團隊成員無需為工作以外的事情擔憂或浪費精力，就更能發揮自己的積極性和主動性，提升工作效率和開發進度，並以作為該團隊的一員而感到驕傲。6.靈活的應變能力一個團隊要儘可能地去適應各種各樣的與自己團隊定位不衝突的任務，並不斷地學習和跟蹤新技術、新技能和新知識，這樣團隊的適應性強，可承接的任務範圍廣，團隊的生存能力就更強。7．恰當的領導最勝任的團隊領導者不是最強悍的控制者，他不僅要指定團隊方向，設定短期目標和長期目標，組織、協調、監督和控制團隊內外的所有關係、任務和資源，並能夠在團隊陷入困境時帶領大家走出困境，同時還要能夠為大家帶來豐厚的利益。恰當的領導的含義還包括，領導者能夠善於擔任教練和後盾的角色，對團隊提供指導和支持，既能夠妥當地發號施令，更能夠為團隊提供周到細緻的服務。8．外部和內部支持所謂外部支持就是建立這個團隊所需要的軟硬體資源要到位，內部支持則是團隊的人員搭配要合適，各項機制運行正常，比如具備準確的項目風險和成本審核機制、公平的績效考核機制、及時的衝突解決機制、適當的培訓和激勵機制、良好的上下和平行溝通機制、合適的人員調配機制等等。

三、建立團隊的四個法則

成立一支團隊是領袖的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。1．設立目標你為何成立這支團隊？團隊的目標在哪裡？團隊為目標而存在。所有的團隊成員必須一致同意工作目標的定義，你可以根據團隊目標來選擇成員。2．建立團隊互信成功的團隊合作最重要的特點是依賴。團隊在互信的基礎上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信。可通過授權、開放透明的行事方式及意見、允許資訊的自由流通來促進相互信賴。3．發揮最佳表現團隊成員能合作無間以達到最佳表現是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執行及改良其工作的權力，激發他們對整個團隊作出最大的貢獻。4．平衡團隊在團隊發展的不同時期會有不同的具體目標，團隊的結構與配合方式都會隨之變化，這就需要保持團隊成員之間工作分工和勞逸狀態的平衡，以及付出和回報之間的平衡。協調穩定的團隊，最關鍵的外在指標就是具有良好的平衡狀態。

四、分析團隊能力

好領導者會將團隊的人力資源發揮到最大效能。要做到這一點，你必須了解你的成員，了解他們在團隊中的行為變化，了解在團隊發展的各個階段中個人的反應和變化。團隊成員間彼此必須能夠合作愉快，團隊中的負面行為需要及早改正，決不能任由其蔓延。不安定感是團隊傑出表現及優質管理的大敵。團隊能力首先表現為管理者（領袖）的能力。一支團隊在其生命周期中會發生多次管理風格改變。要成為管理的常勝軍，提高團隊效率，管理風格就必須能夠適應不斷發展變化的團隊需求和能力。堅強的領導是團隊合作、團結和有效的根基。任何計劃的形成階段總帶有實驗性，而團隊是新主意的最佳實驗場地。每個實驗都應以戒慎的心態來對待以求取成功的機會，其中最重要的部分是早期發現錯誤並且改正，同時避免懊惱及相互責備的事情發生。實驗失敗時的處理方式是團隊學習過程中的一部分，記住在團隊的不同發展階段，解決方法應該有所不同。在團隊生命周期中的「醞釀」階段，紛爭可能會發生在領導者和個別團隊成員之間，也可能發生在領導者和整個團隊之間或成員與成員之間。這些紛爭可能是情緒上的、關於事實的、建設性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。這就需要以開誠布公代替情緒性的解決方法，儘力解決團隊成員間的紛爭。在團隊的發展時期，管理者的角色一定會隨之發生變化。在第一階段，團隊領導者主要扮演著組織團隊的角色；團隊安定下來後，角色即變成為顧問或解決問題者；當團隊開始各就各位時，就需要啟發性的領導以維持團隊的動力；到了最後的動作階段，則要成為一位輔助者，幫助團隊向前推進。團隊的能力還取決於這個團隊所能夠解決的難題。成功的團隊並非沒有難題，而是擁有解決難題的能力，把難題化解成為了一般的問題。因此，判斷一個團隊擁有什麼樣的能力，主要依據不是這個團隊成立時間的長短和人員多寡，而是具有哪方面的綜合特長，善於解決哪類問題。

五、提升團隊表現

任何有系統地提升表現的變革都必須挑戰現行的工作方式。追求改善的團隊需要學會自行設計改善方案、處理問題、協議解決方法以及自信地執行自己的決策。好團隊中的成員與工作的關係是「擁有」——他們有責任去找出最佳工作方法，以達到最佳表現標準。以一支採用了這種管理方式的製造團隊為例：團隊成員皆具備多項技能，充分了解每個成員的角色，可隨時代理他人完成任務，團隊成員可借研究他人的工作進展學到更多的經驗及知識。讓團隊負起完成任務的全部責任，這樣他們就能主動找出問題、分析根本原因和改善方法，進而推動工作提高，並有效避免問題再度發生。當團隊發展到一定階段，就會產生因循守舊的局面，共性增加，個性減少。為了不斷地進步，一定要經常對團隊習慣的工作方法及看法提出挑戰及質疑，並設置一些機制性的原則，督促團隊追求完美，超越自我。團隊是一個協作性的整體，承擔的任何工作都是為目標與結果而努力。因此，為了保證及時圓滿達成目標，需要隨時追蹤工作進度，一方面防止方向發生偏差，另一方面防範品質低於既定標準，同時也可以有效控制團隊協作的效率。成功的獎勵制度主要是為了激勵團隊以進一步提高整體表現。如果以目標和結果作為獎勵的依據，要讓所有的成員知曉評量的標準，知道期待他們達成的目標和對應的獎勵。只有這樣，獎勵才會變成一種激勵。設定正確的獎勵系統需要兼顧團隊不同成員，還需要考慮與過去未來之間的關係。獎勵得太吝嗇，團隊士氣及努力狀況將會衰退；獎勵太大方，則難以為繼。倘若團隊在素質表現及工作能力方面都有精進，那你可能就需要提高你的要求，同時設定更高的獎勵回報，以鼓勵他們繼續向自我挑戰，盡全力做出最好的成績。

八、如何改造落後的團隊

很多團隊因為組建匆忙，魚龍混雜，往往表現出問題不少。作為一個團隊領袖，不但要有統領團隊的能力，還要有訓練改造團隊的能力。改造落後的團隊，無疑是一個艱難的任務。重建團隊往往是新上任的團隊領導要面臨的第一任務。首先什麼也別做。當你首次接手一個士氣低落的團隊時，不要急於作任何決定。先花一些時間去了解該銷售團隊所處的環境，了解有關團隊成員的基本情況，然後再考慮下一步。通常這類團隊的主要問題是不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經歷，也沒有在團隊內樹立起一個可以讓大家都引以為榮的代表人物。在一個長期業績不佳的團隊里，表現不好的成員往往被允許保留得過且過的態度。你也許不願意麵對用新成員來替代這部分成員造成的混亂，不想在團隊內部引起矛盾，但這是一個大錯。你不能指望這些表現差的成員。你的責任是讓這部分成員自己做出一個艱難的選擇：要麼努力工作，提高自身素質以達到必要的標準，要麼就請立即離開團隊。比員工辭職這一問題更嚴重的是員工已經不再努力工作但卻繼續在職。這裡的問題是，你要經常確定：團隊中是否有某些隊員是你不願意招募的？如果有，那麼趕快讓這些成員做出上述選擇。你要向成員傳達自己的工作要求，並不斷提高工作標準，這種標準應該包括成員的工作習慣、工作方式、工作成績。比如工作習慣標準包括銷售隊員是否每天早上九點準時到辦公室；工作行為標準包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績是否能完成一個月的銷售定額。這種工作標準應該有兩種：一種是較低標準或者說是保留工作標準。如果達不到這種標準，成員就可能被警告，如果下一季度仍達不到標準，就可能被剔除出團隊。另一種工作標準當然就是更高標準，作為獎勵隊員的依據。在一個士氣低落的團隊，成員可能會對你的新措施表示懷疑，經理是否真的要貫徹這些措施。如果你剔除了一個成員，這就向其他的成員發出了一個清晰而明確的信號：那些工作標準必須得到貫徹。如果不落實這些標準，那麼制定的工作標準就沒有任何意義了。每個成員都有自己獨特的需要，你有必要了解他們的需要並幫助他們實現這些需要。你要與每個成員個別談話，了解每一個人的一些真實想法、對公司有什麼要求、該成員的過去等等。盡量把成員的個人需要和團隊的目標聯繫起來。另外，在團隊里還要培養一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應該鼓勵隊員在實現團隊的共同目標的前提下，開展內部良性競爭。

九、如何管理團隊里的「刺頭」相信在每一個企業、集體和團隊中都會有個別比較難管的員工，也就是通常所說的「刺頭」。在他們身上，有以下共同特點：⑴首先他們都有一定的工作能力和經驗，有一定的工作資歷，在團隊中的成績不是最好的，但也不是最差的。⑵這些人在小範圍內具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎，恃才自傲。⑶經常和領導公開頂嘴，反對一些新的計劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負面影響作用。⑷愛表現自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節，講義氣，認人不認制度。集體中出現這樣的員工，產生的原因一般有以下幾點：⑴前任或前幾任領導一再遷就，任其驕橫，養成了習慣。⑵公司越級管理現象嚴重，高層領導對其有重用之意流露，讓其目空一切。⑶公司經營不善，這類員工自認為屬中流砥柱一類，公司沒人敢動自己。⑷團隊氛圍不佳，勾心鬥角現象嚴重，派系複雜，管理不公，處於人治而非法治階段。⑸曾經的領導「落野」者，當過領導，但卻不能客觀認識到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認為升職無望而不求上進。如果你的團隊中有這樣的員工，首先要有正確的認識：一、這樣的員工是完全可以扭轉過來的，並不是要非開不可或者一無是處，用得好，他們可以起到積極的帶動作用，並身體力行，甚至激發團隊鬥志；二、要有容人之心，有時候適當的阻力是防止犯大錯的預防劑。一個團隊，一個集體，不能一潭死水，不能沒有一點不同的聲音出現，這種聲音，既要有正面的響應聲音，也應該有負面的反對聲音，否則就只會是一言堂。正面的響應支持聲音可以激勵大家的積極性，提高士氣，負面的反對聲音可以讓你適度冷靜，避免極端個人主義思想的過度。但絕不能讓難管的員工肆無忌憚，若你對他一點辦法都沒有，讓他騎在領導的頭上，那麼你的領導威信自然就會受到影響，工作成績也會大打折扣。適當的時候必須要給他們念一念「緊箍咒」，讓他始終處於你的管控之下，然後慢慢引導、交心，促其發展和進步，只有這樣，才能讓其歸服你管，為你所用。在具體的「對陣」過程中，以下幾種辦法可以參考使用：1．冷落法在一定的時間範圍內，尤其是在工作很忙，任務很重，所有集體成員都忙得不亦樂乎的情況下，對其不聞不問，也不分派任何工作，讓他自己去冷靜、思過，直到他實在忍不住找你來談話的時候，那麼主動權就掌握在你的手中了。2．打賭法瞅准一個機會，在公共場合，當其再一次公開給你難堪的時候，或者說什麼不可能的時候，突然發難，反將其一軍，變被動為主動，和他打賭，現場約定，賭注內容要以工作為中心，賭的內容就是其認為「不可能」（其實並非不可能，只是有一定難度）的事情。當然，作為領導，在選擇賭的事情的時候，自己心裡一定要有必勝的把握，然後做出樣子給他看。3．樹敵法這類員工，一般屬於典型的「負面」代表，在一個集體中要平衡力量，而不能是一邊倒，所以作為領導，你就有必要給其樹立一個「正面」的代表，讓二者相互較勁，而你只要從中調和，平衡力量，讓他們二人去表演，而你就可以穩坐中軍帳了。4．打壓法從集體中找一個平時很不受大家關注，但一直默默無聞、踏實努力工作的員工，私下幫助其出成績，不斷發現其身上的閃光點，在公開場合多次進行表彰獎勵，同時不指名點姓地批評「刺頭」的行為和做法，先把其囂張氣焰壓下去，並給自己找到合適的理由和支持者，讓大家看到你的公平、公正，然後靜觀其變，在其有一點點積極改進的時候及時表揚，慢慢讓其歸順你的管理。5．交換承諾法這類員工，一般都比較講信用，講義氣，認為懷才不遇或不得志，只要你有機會和其成為朋友，那麼他一定會對你百依百順，並且赴湯蹈火，在所不辭。先取得其對你的好感，比如在其有難的時候，主動、無私給予幫助，再找機會進一步加深了解，增進感情，但須適可而止，不可讓其對你摸得太透，了解太多；然後就可以主動約其談心、談工作，然後直言不諱其缺點和不足，坦誠表達協助其成長，前提是他一定要好好表現、努力，但你的承諾到時也一定兌現。6．集體剝離法如前所述，這類員工一般都有一定的影響力，代表了某一群有消極思想的人的意見，只不過他是一個敢於說出來的人罷了。這種思想，不能讓其在集體中蔓延和擴大，所以可以採取以他為首，進行集體隔離，從大集體中剝離出來，讓其領導和管理，但對他要提出一些要求，給予一定的權力和承諾，滿足他當官的願望，讓其帶動這一部分人創造積極的局面。通過以上做法，相信一定可以收到比較好的效果，解決管理中常見的頭痛問題，當然，如果還沒有見效，就只有「忍痛割愛」。總之，這類員工還是有一定能力，是可以為集體創造效益和價值的，而不是一無是處。管理中不是有一句名言嗎？永遠沒有不好的員工，只有不好的領導。