《流程十日談》第三談：流程與戰略管控

戰術上的勤奮被戰略上的懶惰打敗。無論組織還是個人，都需要戰略思考。沒有戰略思考，艱苦卓絕的戰鬥也只有苦勞沒有功勞。關於戰略的理論如汗牛充棟，但以概念和框架居多。戰略管控面臨哪些主要問題？如何編製戰略規劃、保障戰略落地？本篇嘗試從流程角度回答以上問題。在工作實操和深度思考過程中，筆者發現了流程與戰略的六大黃金結合點。這六個黃金結合點分布在戰略管控的各個環節，具有極強的操作性和實戰性。

一

戰略管控之痛

目前在戰略管控領域，企業中主要存在以下四個問題。當然，這些問題您都將在本文找到答案。我們將在後面的幾個段落，從流程角度，一一破解戰略管控的四大難題。

1、戰略規劃淪為展示文採的長篇大論，沒有起到引領方向的作用。有的企業把戰略規劃作為向上級單位展示經營信心的載體，堆砌出華麗的辭藻和空洞的目標。有的企業確實想把戰略規劃做好，但缺乏戰略規劃的科學方法，經常是在董事會召開前臨時抱佛腳，召集幾個秘書書生組建成戰略規劃編製小組，熬幾個通宵，理一下文字，一篇所謂的戰略規劃報告就誕生了。這樣的戰略規劃說到底對公司發展沒有絲毫指引作用，不如不做。

2、戰略規劃缺乏各部門之間的協同，沒有起到橫向協同的作用。除了公司級戰略規劃，一個企業還需要制定什麼戰略規劃？這些戰略規劃之間的關係是什麼？這個問題認識不清楚，其實就是對戰略規劃制定的邏輯不清楚。科學的公司級戰略規劃，需要主價值鏈上的業務戰略和輔助價值鏈上的職能戰略的支持，業務戰略和職能戰略又需要深度協同。按照這個思路製作出來的戰略規劃，才能從本源上就把各部門協同起來。

3、戰略規劃未分解到每個員工，依然是老闆的戰略。戰略規劃編製完畢後，如何細分到每個年度，尤其是下一個年度？細分的思路和工具是什麼？戰略規劃與經營計劃如何關聯起來？戰略規劃的資源投入如何與預算管理關聯起來？戰略目標如何分解到每個崗位？如何讓每個崗位都為老闆的生意操心？這涉及到戰略規劃的落地問題。

4、缺乏戰略執行配套措施和監控手段，導致戰略目標執行不力。戰略制定、戰略分解後，如何監控戰略規劃和經營計劃的執行情況？監控的載體和工具是什麼？發現問題後以什麼樣的方式處理？這些問題涉及到戰略規劃的自我糾偏層面。沒有內生式自我糾偏機制的戰略不是好戰略。好的戰略應該是完美的閉環。

規劃無意義、戰略不協同、目標不落地、執行無保障，是戰略規劃領域目前面臨的四個核心問題。相信在您所在的企業，或多或少會存在這樣的問題。依照筆者的經驗，在戰略管控方面，外資企業要好於國有企業，國有企業要好於民營企業。外企公司在戰略管控方面有兩個主要流派，一個是歐美企業的平衡計分卡管理，一個是日企的方針目標管理。兩者在本質上是一樣的。本篇重點以平衡計分卡為主要工具，來分享戰略管控的落地經驗。

二

戰略管控流程端到端設計

根據公司整體流程架構圖，戰略管控流程屬於規劃類一級流程，流程的客戶是公司股東，流程所有者是主管戰略規劃部門的高管，流程具體責任部門是戰略管理部。流程客戶的訴求是戰略規劃按期達成，滿足股東的預期收益。上一篇我們講過，戰略管控流程作為管理類流程，注重PDCA的閉環管理，規劃、執行、監控、調整四個環節必不可少，對應可以分解出戰略制定與分解流程、戰略實施流程、戰略回顧與評價流程等子流程。

就戰略管控閉環管理方面，為了便於大家理解，我們介紹一個這方面的最佳實踐——華潤6S戰略管理體系。

中國中化集團董事長寧高寧在華潤、中糧、中化等企業都推行分解過6S戰略管理體系。6S戰略管理體系由六個部分構成，分別是戰略單元管理體系、全面預算體系、管理報告體系、審計體系、管理團隊及經理人評價體系。其中，戰略單元管理體系、全面預算體系屬於戰略制定與分解流程的業務戰略編製子流程，管理報告體系、審計體系、管理團隊及經理人評價體系屬於戰略回顧與評價流程的子流程。

華潤6S管理體系已成為諸多企業的最佳實踐學習對象，這方面的資料在網上可以搜到一部分。

(華潤6S戰略管理體系圖示)

具體到實操層面，貴公司的戰略管控流程該如何設置？不同企業有不同企業的做法，在這裡分享兩個企業的戰略管控流程，大家可以思考這樣設置的目的和意義。

兩個公司的共同點是：都將戰略規劃、經營計劃、預算管理一體化管理，實現了長期事業計劃向年度經營計劃、全面預算的分解。

戰略規劃是公司3-5年的發展目標和發展路徑，經營計劃是下年度具體的經營目標和經營策略，全面預算是公司下年度各項資源的投入和平衡。不同點是，B公司發展成熟度較高，在戰略管控流程里融入了組織、制度、流程管理，把組織、制度、流程作為戰略、經營落地的基礎資源來管理。

以上即是流程與戰略管控的第一個黃金結合點。通過流程視角，戰略管控實現了戰略制定、戰略分解、戰略執行、戰略評價的端到端閉環管理。每個模塊都有相應的子流程支撐，保證了戰略閉環管理思路的落地。

以戰略管控一級流程為指引，運作類流程、支持類流程就明確了戰略方向。假如我們在戰略規劃編製時，明確了低成本策略，就要在運作類流程、支持類流程設計、優化時突出降成本的策略要求。鑒於戰略管控流程的重要意義，在具體管理諮詢實操時，一般都會把戰略管控流程作為流程優化的重點。戰略管控流程優化的核心是關鍵議題決策機制的建立。

比如未來3-5年的營業收入目標應該是多少？確定這個目標需要提供什麼樣的決策依據？這個目標需要由誰來提出？誰來審核？誰來審定？這個目標確定後對研發、採購、生產的硬性要求是什麼？都是流程優化設計的重點。

所以，往往戰略管控流程優化時，也會伴隨著企業分級授權的優化，實現決策權在各環節的合理分配，以使戰略目標、戰略舉措環節的決策風險受控。

此外，戰略管控流程還有一個顯著特點，其細分流程以時間觸發為主。所謂時間觸發，就是到了某個時間節點啟動流程。通常來說，7月1日開始戰略規劃編製工作，10月1日開始經營計劃和預算編製工作，12月開始組織架構、制度流程、下年度經營目標責任書籤訂工作，次年3月將戰略規划上董事會審議通過。規模較大、市場競爭強的企業，會在每年1月份就啟動戰略環境掃描工作，每年7月份對戰略規划進行調整，並在半年管理會議上發布，之後根據經營情況做適度微調。

三

戰略管理工具的流程解讀

平衡計分卡是戰略規劃編製和執行的利器，主要有財務、客戶、內部運營、員工成長四個維度。

當我們對流程管理認知深入的時候，可以發現平衡計分卡與流程架構總圖有千絲萬縷的聯繫，兩者就像是一對雙胞胎兄弟。平衡計分卡的員工成長維度，教科書上標準的說法是人力資源模塊、企業文化模塊、信息系統模塊，其實就是流程架構總圖裡的規劃類、支撐類管理流程。

平衡計分卡的內部運營維度，教科書上標準的說法是研發、運營、營銷、安全四個模塊，其實就是流程架構總圖裡的研、產、供、銷等運作類流程，也就是任正非嘴裡的企業運行主航道，直接為客戶創造價值的業務流程。

平衡計分卡里的客戶維度，主要是公司客戶在質量、形象、關係、便利等方面的價值主張，是客戶的直接訴求，是影響客戶滿意的主要方面。

平衡計分卡的財務維度，主要是收入、成本、利潤、生產率、資產收益等財務類指標，是組織經營的財務表現，更多的是針對股東的價值滿足。因此，筆者大膽的提出，平衡計分卡其實就是流程架構總圖的另一種表現形式。

（某企業戰略地圖）

關於平衡計分卡的四個維度，有必要專門說明一下。財務、客戶、內部運營、員工這四個維度並不是一成不變的。有的非營利性組織是沒有財務維度的，比如美國軍方的平衡計分卡，就刪除了財務這個維度，把國家利益和公眾安全作為終極目標。在編製部門平衡計分卡時，也需要對財務維度靈活處理，比如人力資源部平衡計分卡科學的做法是把勞動生產率而費人工成本預算達成率作為終極指標。如果人力資源部把控制人工成本作為部門終極目標，那部門的工作導向和工作策略就會出現重視成本忽視質量的問題。

基於以上思考，我們來從流程角度看一下平衡計分卡內部的關聯。員工成長維度主要通過支撐內部運營維度發揮作用，不直接創造價值，戰略管理、財務管理、人資管理、信息化管理等流程都屬於員工成長維度，這個維度里各個模塊未來3-5年的目標、策略就稱為職能戰略。內部運營維度則是創造價值的維度，通過研發、營銷、採購、生產、物流、質量等流程為客戶創造價值，這個維度里各個模塊未來3-5年的目標、策略就稱為業務戰略。業務戰略和職能戰略是對公司戰略規劃的支撐，三者共同構成了公司戰略規劃制定的輸出物。

關於平衡計分卡的研究應用，佐佳諮詢走在了前列，其研發的圖卡表一體化管理，將平衡計分卡應用到了戰略管控四環節的各個方面。所謂戰略圖卡表，圖即戰略地圖，卡即平衡計分卡，表即戰略行動計劃表。戰略地圖主要功能是描述戰略，將公司的財務目標、客戶目標、戰略主題、戰略舉措展示在一張圖上，實現了戰略規劃的可視化管理，是戰略規劃的生動呈現和戰略意圖的直觀傳達。卡即平衡計分卡，遵循戰略主題、戰略目標、戰略舉措、衡量指標的邏輯、行動計劃的邏輯，為每一個戰略目標/戰略主題找到關鍵支撐策略、衡量指標和行動計劃。表即戰略行動計劃表，將平衡計分卡里的每一個戰略行動計劃分解到戰略年度，明確責任人，按照項目管理的方式細分，將戰略行動分解為日常任務。

戰略編製階段，企業組織編製戰略地圖、平衡計分卡、戰略行動計劃表。戰略分解階段，將戰略目標細化為年度經營目標，編製年度目標責任書，制定日常的季度、月度運營計劃，制定員工績效計劃。戰略回顧階段，衡量戰略目標的達成程度，評價關鍵策略的有效性、戰略行動計劃的完成情況。戰略調整階段，根據戰略環境掃描結果，對戰略目標、戰略主題、關鍵策略、衡量指標、行動計劃實施優化調整。戰略評價階段，根據戰略目標達成情況給出組織績效結果，應用於組織和職業經理人評價。

以上即是流程與戰略的第二個黃金結合點，通過流程角度，貼近本質的理解戰略圖卡表的原理及應用要點。為後續戰略規劃的編製打通思路和工具。關於戰略圖卡表，如果需要深度學習，建議關注佐佳諮詢微信公眾號，裡面有很多戰略圖卡表的工具和案例介紹。或者購買佐佳諮詢秦楊勇老師的《平衡計分卡與戰略管理實戰案例》，很不錯的一本書。

四

戰略規劃編製思路的流程解讀

戰略規劃制定無疑是戰略管控流程的起點，也是四大環節中最為重要的模塊。

那麼，什麼是戰略規劃？戰略規劃的構成要素都有什麼？明確這些問題，有助於後續戰略規劃的具體制定工作。

戰略規劃就是一個組織做什麼、不做什麼，明確目前的狀態、想達到的狀態、如何達到這個狀態。有人開玩笑說，保安經常問這個幾個問題。保安看到陌生人，會問，你想幹啥?即你的戰略目標是什麼？然後問，你是誰？即你目前的狀態咋樣？至於如何進入保安看守的場所，就看這個人的策略了。有正當理由的話出具證明，沒有正當理由的話掏煙說好話，即如何達到這個狀態。

戰略要素不同企業不一樣，很多諮詢公司推薦的也不一樣，各說各話。企業需要結合自身的實際靈活的選用。比如，單體公司的戰略要素可以為：使命、願景、價值觀、戰略目標、戰略主題、戰略舉措、業務戰略、職能戰略。有的企業會有工作方針、工作思路這樣的戰略要素，其實就是戰略主題的概括和凝練，主要是為了便於傳播。

戰略規劃、戰略要素搞明白了，那麼戰略規劃如何編製呢。主要步驟大致如下。

一是戰略任務系統檢討。即公司的使命、願景、價值觀是否需要調整。

二是外部環境掃描，常用工具是PEST分析，即從外部環境里尋找與企業關聯的挑戰和機遇；另外一個工具就是波特五力模型 利益相關者分析，即從產業環境里尋找挑戰和機遇，通過標杆研究發現行業成功關鍵要素，檢討自身在行業價值鏈所處位置的生存狀態。

三是內部環境掃描，常用工具是企業價值鏈分析，即企業的流程架構總圖，從流程架構總圖的各個模塊里，評價自身的資源和能力、優勢和劣勢，這個分析就是所謂的業務模式分析，在上一篇《流程與管理思維》里已做過詳細講解。

四是SWOT分析，環境的機遇和挑戰清楚了，自身的優勢和劣勢清楚了，企業發展的策略就清楚了，將優勢和劣勢作為橫軸，機遇和挑戰作為縱軸，右下角的矩陣里就是企業發展的備選策略，這個策略屬於戰略舉措的一種。這個時候，其實企業的戰略規劃草案已經有了輪廓。

五是業務發展策略分析。如果是集團型總部，需要運用波士頓矩陣、GE矩陣分析旗下業務的組合策略，並用三層面法表示出來。如果是單體公司，需要運用安索夫矩陣，從市場和產品兩個角度，明確業務發展的策略。這個策略即第二類戰略舉措。

六是客戶價值主張滿足策略分析。這個步驟首先是明確組織的客戶是誰。如果是編製集團公司級戰略規劃，那麼客戶是政府、公眾等外部客戶，注意不是股東和商業客戶。股東的訴求在戰略維度已經設計，商業客戶的訴求在下屬單體公司里會有設計。如果是編製單體公司級戰略規劃，那麼客戶即商業客戶，客戶的訴求主要是質量、形象、便利性、價格、關係等因素。如果是編製部門級戰略規劃，那麼客戶有兩個，一個是公司，一個是外部監管機構。不同客戶的價值訴求不一樣，只有明確了客戶及其價值訴求，才可以在內部運營層面找准對應的流程。將公司一級流程作為橫軸，將客戶價值主張作為縱軸，右下角即可得出客戶價值主張滿足策略，即第三類戰略舉措。

七是財務目標的支撐策略分析。看到這裡，大家應該能夠明白，戰略規劃的編製過程，很大程度上就是明確目標及其達成舉措的過程。通過swot分析，我們找到了第一類戰略舉措。通過產品市場分析，我們找到了第二類戰略舉措。通過客戶價值訴求滿足分析，我們找到了第三類戰略舉措。

通過第七個步驟的分析，將財務維度的降成本目標與公司一級流程組成矩陣，我們找到了第四類戰略舉措。做到這裡，實現戰略目標的戰略舉措已經全部找到。再通過價值、成本分析，得出關鍵戰略舉措，將關鍵戰略舉措匯總提煉，生成若干個戰略主題。這樣，公司的使命、願景、價值觀、戰略目標、戰略主題、戰略舉措等戰略要素已經全部生成，即可進入戰略規劃編製的最後一步，即第八步，生成戰略規劃的圖卡表。

通過以上八個步驟，即可生成公司的戰略規劃文件。

（基於流程的戰略主題/戰略目標生成圖示）

從上面可以看出，戰略規劃編製的過程，本質上就是尋找戰略舉措的過程。戰略目標已經給定，如果尋找支撐的戰略舉措。如果沒有流程的視角，尋找戰略舉措的過程，只能是自上而下的指示或者自下而上的提出，缺乏系統視角和邏輯思維。

將戰略規劃編製和流程結合起來後，一切都豁然開朗，主要的結合點有四個。

第一個是將外部環境與一級流程關聯，生成「戰略環境—一級流程矩陣」，輸出戰略環境應對舉措。

第二個是將客戶價值主張與一級流程對接，生成「價值主張—一級流程矩陣」，輸出客戶價值主張滿足舉措。

第三個是將財務目標與一級流程關聯，生成「財務目標—一級流程矩陣」，輸出戰略目標滿足舉措。

第四個是編製部門戰略規劃時，將部門的客戶價值主張與部門二級流程關聯，生成「部門客戶價值主張—二級流程矩陣」，輸出部門客戶價值主張滿足舉措。

在戰略規劃階段，流程與戰略關聯的黃金結合點主要這四個。

截止目前，流程與戰略的黃金結合點已一一介紹完畢。戰略端到端設計環節1個，通過這個黃金結合點，戰略管控流程實現了端到端閉環管理。戰略管理工具解讀環節1個，通過這個黃金結合點，明確了戰略圖卡表的內在本質，幫助我們更好的駕馭這個工具。戰略規劃編製環節四個，通過這四個黃金結合點，找到了支撐戰略目標落地的戰略舉措，讓戰略目標不再是空中樓閣。

讀者在應用流程編製戰略規劃時，應首先梳理出企業的流程清單。沒有流程清單，或者流程清單不符合企業的實際情況，只會讓戰略規劃的編製走偏，找不到切實支撐戰略目標的戰略舉措。通過流程與戰略管控的詳細說明，再次驗證了第二篇《流程與管理思維》的觀點，流程本質上是一種思維，絕不是一種工具，流程涉及企業管理的方方面面，幾乎無孔不入。流程是一種管理對象，通過流程，把企業管理的各個環節系統、邏輯的管理起來，實現了各項管理目的的落地。

戰略規劃編製完成後，戰略規劃編製流程的使命順利完成，經營計劃與預算編製流程隨之啟動。我們建議將經營計劃與預算同時編製，以戰略規劃里的最近一年戰略目標為起點，設置為年度經營目標，以戰略規劃里戰略行動計劃表裡最近一年的分解任務為年度經營課題，綜合考慮當年度的其他重點目標、重點工作，編製形成年度經營計劃。通過目標與資源的平衡，編製形成年度預算。這以部分將是下一篇《戰略與經營管理》的重點。

五

本篇小結

1、戰略管控之痛。規劃無意義、戰略不協同、目標不落地、執行無保障，是戰略規劃領域目前面臨的四個核心問題。規劃無意義主要是戰略目標制定不科學、戰略舉措空洞無效。戰略不協同，主要是部門之間，業務戰略與職能戰略之間的目標、舉措不統一。目標不落地，主要是戰略舉措沒有轉化為衡量指標和行動計劃，未分解到部門和員工。執行無保障主要是戰略規劃制定後，沒有對組織、流程做配套的調整設計。

2、戰略管控流程端到端設計。戰略管控本質上是一級管理類流程，需要實現閉環管理。最佳實踐上主要有戰略制定流程、戰略執行流程、戰略調整流程、戰略評價流程等二級子流程，並將戰略管理與經營計劃、全面預算、組織管控、流程管理集成管理。經營計劃和全面預算是管理的年度分解，組織管控和流程管理是戰略管理的資源支撐。戰略、經營、預算、組織、流程的集成管控，實現了戰略管控流程的端到端管控。

3、戰略管理工具的流程解讀。戰略圖卡表是戰略管理的經典工具，圖即戰略地圖，卡即平衡計分卡，表即戰略行動計劃表。戰略圖卡表與流程具有本質的一致性，員工成長維度的員工、文化、信息即管理支持類流程，內部運營維度的研發、營銷、運營、安全即業務運營類流程，客戶維度即客戶核心價值主張和競爭策略，財務維度即短期財務指標，自下而上層層支撐。

4、戰略規劃編製思路的流程解讀。在戰略目標明確的前提下，戰略規劃編製的過程即尋找戰略舉措的過程，尋找戰略舉措的過程即將目標和流程關聯的過程。「戰略環境—一級流程矩陣」輸出戰略環境應對舉措，「價值主張—一級流程矩陣」輸出客戶價值主張滿足舉措，「財務目標—一級流程矩陣」輸出戰略目標滿足舉措，「部門客戶價值主張—二級流程矩陣」輸出部門客戶價值主張滿足舉措。

未完待續......

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