11如何激發教師隊伍的士氣？

南京師範大學附中江寧分校校長羅剛淮

尊敬的各位領導，各位專家，各位校長，大家早上好：

很榮幸作為一線的教育管理者，被邀請到論壇來作彙報發言。今天我與大家交流的主題是「激發教師隊伍的士氣與活力」。

最近，跟一位校長聊天，他非常沮喪，說做校長沒意思。我問他到底怎麼回事。他說，「上一年度全區考評，我們學校排名倒數，做校長壓力大，這學期想好好抓一抓質量，誰知開學工作布置下來，老師們熱情並不高，做也在做，但都是不冷不熱的，明顯看出在應付，這樣下去，估計教學成績也不會好到哪裡去。」

作為管理者，我們都知道，人是學校發展的決定因素，一項重要的工作，一些美好的設想，一切前途光明的改革試驗，如果沒有教師的積极參与，認真落實，勇於創新，這些美好的願景就只會是鏡月水花，可望而不可及。然而，人卻又是最難改變的。一所學校，如果是重點學校，大家擠破頭都想進去的，因為競爭比較激烈，老師還能在乎校長主任的評價，要是普通學校，他對這個學校並不珍惜，對校長主任的評價也不在乎，實際上校長也沒有權利趕他走，這就很難了。在一些思想意識和教育理念相對落後的學校，教師自認為是事業編製，吃國家飯的，鐵飯碗的思想根深蒂固，大鍋飯，混年頭漲工資，這樣的定勢思維仍有市場。在這樣的情況下，校長的工作難度是比較大的。事實上，不管是薄弱學校還是重點校，真正談起執行力和教師的士氣，總體都不如一些工廠、企業和許多民辦學校，所以，有不少人認為，教育是改革開放最後一塊未曾攻克的堡壘，改革的春風還沒有真正吹進教育的縱深處。甚至有人放言，要想教學改革成功，必先打破事業編製這種保障體系，否則，不管你是教學改革，還是課程改革，都只能是流於形式，浮在表面。這些話儘管憤激了點，但其中也不乏深刻合理的地方。

當前，社會在發展，各行各業都在飛速進步，追求效益，講究速度，這是時代的要求。學校教育改革也需要執行有力才能推動，教育創新都需要教師有激情有動力才能實現。尤其是當前，教育改革進入縱深階段，學校在淺層次上的改革也確實取得了一定的成績，但在深層次、高難度的教育改革方面，比如課堂教學上的改革，高效課堂的探索，系統有效的校本課程體系的建構，精細化的教育服務等等方面，還需要進一步的攻堅。教師隊伍的士氣與活力，將是這場攻堅戰的決定性因素。因此，激發教師隊伍活力應該成為校長最重要也最緊迫的工作。

那麼，面對這些，校長該如何做呢？我認為，研究管理的策略做法之前，必須要先正確認識教師的內在需要，因為只有了解了教師的實際心理需要，才能有的放矢，從根本上促進教師的改變。

中國近代著名的哲學家馮友蘭先生對人有一個精闢的論說，他將不同的人分為四種境界：自然境界、功利境界、道德境界、天地境界。其中自然境界的人是按照本能或習性來做事，功利境界的人則是追求個私之利，道德境界的人遵循的是道德規則，天地境界的人「自同於大全」。用張繼的話說，「為天地立心，為生民立命，為往聖繼絕學，為萬世開太平」。他的觀點是，人是客觀存在差別的，各人的思想境界有不同，這是教師隊伍的現實，必須要正視，我們不可能都用道德境界、天地境界的標準，要求教師一味地去默默奉獻，不計名利得失，這是不現實的。我曾經在《教師報》上寫過一篇文章，題目叫《為何要教師淡泊名利》，其中觀點是，既然所謂的名和利是社會用來激勵引導人們思想和行為的工具，這名和利實際上滲透著這個時代的價值觀和社會需要，那麼，教師追求這些名和利，不正是適應時代社會發展需要的嗎？也是符合教師作為普通人的生活生存的需要的。既如此，應該是鼓勵教師追求名利才對，不鼓勵就是違背社會主旋律了。如此說，讓教師淡泊名利實在是個偽命題。我們說，與其宣傳教師淡泊名利，不如改革創新評價機制，正確引導教師追求名利。作為管理者，我們必須正視和適應教師的合理需要，而不是當做洪水猛獸，圍追堵截。

美國著名心理學家馬斯洛對此也有一套論述，他認為，人有至少五種以上的需要，即生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現需要。其中，生理需要是維持人類自身生存的基本需要，是人類最原始、最基本的需要。如衣、食、住、行、性的需要。在生理需要得到滿足之後，人就會產生安全需要，如避免職業病及事故，擺脫失業威脅及某些社會保障的需要。再上一層需要，是社交的需要，如滿足歸屬感，希望得到友愛等。尊重需要可分為內部尊重及外部尊重。前者指希望自己有實力，後者指對地位、威望的需求。自我實現的需要是個人的最高需要，要求實現個人抱負，施展才能。馬斯洛認為，一般情況下，上述五種需要是按次序逐級上升的。當下一級需要獲得滿足之後，追求上一級的需要就成為行動的動力了。

這一理論對我們同樣有啟發：學校管理如果能植根於教師的客觀需要，管理就可能發揮作用，話說回來，管理如果不能觸及教師的需要，作用也就很難得到發揮。作為教師，基本的生活保障可以促進教師的進取發展，教師的敬業精神、人格品質可以贏得同事、學生和家長的敬重，教師的創造性勞動可以收穫自我實現的快樂，等等。為什麼一些民辦學校、工廠企業管理比較到位，執行力比較強，因為他們與單位之間是僱傭關係，每月的工資有著較大的浮動，他們的付出與回報是成正比的，這些現實的需要就促使人朝著管理者指定的方向去努力。

作為學校，雖然有這樣那樣的客觀因素，束縛校長手腳的東西也挺多，但是，在有限的框架內其實也可以作出科學的管理來的。只要我們正確認識教師的心理，明確了管理的著落點，在方格之內求圓融，我們一樣可以創新出許多有效的措施策略來的。

對此，我有這樣幾個體會：一、真抓實幹，發揮績效考核調節功能；二、透明管理，促使執行務實強勁；三、培養先進，打破學校舊有平衡；四、改革創新，發展進步中促進改變；五、協同願景，團結教師闊步前行。

一、真抓實幹，發揮績效考核調節功能；

我對廣東江蘇的學校了解多一些，這兩個地方績效考核都做得比較早，各個地區都對學校考核都有明確的政策要求，但是，具體落實到學校這一塊，績效評價就被打折了。我曾對兩地一些學校的考核評價作過分析，發現有些學校的績效考核表表面上確實分得很細，師德師風、工作量、出勤、學校管理班務管理、教學成績、教科研等等，看起來不像是平均分配。其實，操作起來結果也就差不多，因為師德師風、工作量、出勤等佔去了很大的比例，真正涉及業績的一塊，所佔分值很少，只有二三十分左右，教學成績如果再有個保底分，所能拉開的差距也就十多分，因此，一學期下來，最好的跟最差的也就相差三兩百元。從教師的實際心理來看，這三兩百元與其一個月幾千塊的工資總收入相比，幾乎可以忽略不計，個別教師甚至抱定拿最差的檔次，落得一學期一年舒服開心，其實，這是在拿學生的學業前途當兒戲，在毀教師的形象。這樣說不是否定所有老師的真誠從教，但也確實有那麼一部分人在把教育當遊戲。心理學家說，一個人群總有一些上進的人，大約佔群體的10%左右，總有一些不願意上進的人，大約佔20%左右，70%的人都是處於觀望狀態，如果管理得法，這70%的人就會向10%的人靠攏，甚至20%的人也會分化出來一部分，向上進的一方轉化。相反，如果管理不得法，這70%的人就會向20%的人學習，整個集體就會懈怠散漫，這所學校就會風氣敗壞，從這個意義上說，制度就跟法律一樣，管理中的「管」某種角度說，就是針對極少數的人的。

三兩百元不足以調動教師的積極性，那麼多少錢合適呢？從心理學的角度看，薪水浮動幅度佔到工資總額的15%——30%之間比較合理，最具有激勵性。達不到工資總額的15%以上，激勵性是不夠的。所以，國務院在關於教師績效工資發放的政策里規定，要拿出教師工資總額的30%的標準來進行浮動。這是有道理的。分析時下學校績效考核的情況，一是工資總額浮動少，教師之間實際浮動不多，至多也就是占工資的4%左右，遠遠低於30%的要求。二是執行軟，學校管理人員受制於很多因素，管理的動力和機制都不能促進管理者有力執行，許多考核措施是徒有形式，執行時往往避重就輕，「欺」軟怕硬，執行走樣變形。三是考核難，教育教學工作有不少項目是很難量化，或者短期內很難考核衡量的，教育的長效與考核的短期行為很難找到最佳的結合點，因此，管理者「畏難」也為難，索性以此為借口，淡化評價。

對此，我以為解決的辦法是：1、要用足政策，還績效考核真實面目。根據地方政府提出的工資浮動比例和相關政策，積極的造勢，從輿論上讓教師了解政策和形勢，了解績效考核的價值和意義，藉助國家政策的力量推行制度，也減輕校長本身的責任與壓力，在此基礎上儘可能的把浮動工資部分充分浮動起來，作為管理的槓桿，多勞多得，優勞優酬，讓老實肯乾的人，積極上進的人，創新高效的人能得到應有的報酬和待遇。2、制定出科學合理的方案。一方面在工作量上，可以充分考慮教師的實際，盡量平衡工作量，讓只要肯乾的老師儘可能滿工作量，但對能幹的人，可以讓他們適當多兼一些社會性工作；參與到學校管理中來，另外在教學過程一塊，要切實地做到平時有檢查，有積分，要制定有專門的過程考核；第三，要加大教學成績和教科研的積分比例，充分體現目標管理、績效考核的特殊意義，發揮其獎勤罰懶優勞優酬的基本作用。在這一點上，需要校長巧妙設計。有的學校是將教學成績、班務管理、輔導學生、教學研究等等分條塊平均分配分值和獎金，這樣的設計是將教師當做全才來設計的，沒有考慮到教師的情況和心理，有一塊做不好就要被扣分，考核讓老師有挫敗感。其實，人不可能全才，有的老師教學經驗豐富，因此教學成績突出，但不一定擅長上公開課；有的老師勤勉敬業學生教育工作很突出，但不一定教學就能考第一第二；有的教師輔導學生參與各類活動競賽常常有突出的業績，教學藝術性卻不一定多突出；有的年輕教師教科研熱情高，課堂教學精彩，但教學成績不一定很好。等等，如果求全責備，則每個人都是失敗者，考核考出一肚子怨氣，不是好事。因此，變換一下設計思路，改成總量封頂，單項可以多得分，甚至可以接近拿滿分，這樣鼓勵教師在自己擅長的方面多發力，做強做大。這比強按著他朝全方位發展全面拿分要好得多。當然，生活中也確實有一些教師多才多藝又很敬業的，這樣的人上公開課精彩，教學成績又好，班主任管理突出，而且，還善於研究，寫出很多的科研論文，這樣的人無疑會多方面拿分，他的績效分必然是高的。事實上這正是學校最需要的人才，也說明這樣的制度確實能選拔出優秀人才來。鼓勵教師多元化發展，多方向成功的考核方案，自然能得到老師的支持和擁戴。

二、透明管理，促使執行務實強勁

由於長期在管理第一線，我也走過不少學校，看到不少常態化的學校管理，發現溫吞水的狀態主要是學校管理不力造成的，有些學校管理制度很全面，拿出來都是一大堆資料，分工明確，職責清楚，但學校依然顯得散亂，地上的紙屑多，學生的紀律不好，禮儀缺乏，教師學生行動散漫，每一項活動都拖拉，參加什麼區級市級比賽，很少拿第一名第二名的。這些學校說是有管理，其實沒有管理，腳踩西瓜皮，走到哪滑到哪，成績靠天收成，運氣好就得，運氣不好就失敗，完全沒有把握，沒有實力。這樣的管理實際上是模糊管理，思路不清晰，層次不清楚，目標不明確，落實不到位，許多教師不知道一周要幹什麼（任務），干到怎樣一個程度（標準），認真干與馬虎干誰會知道（督促檢查），干好跟干不好有什麼區別（評價），正因此，人的惰性投機取巧的心理就會出現，工作懈怠，做事不力就可能出現。

那麼，如何改進管理呢？我認為，首先是制定真制度，符合學校實際又切實執行的制度。管理有幾個層級，一是人情化管理，二是精細化管理，三是人性化管理。人情化管理是典型的人治，依靠校長的個人影響力在進行管理，以個人的好惡喜樂為標準，這是不行的。學校管理需要個性化的校長，但不能一味依靠人治。需要法治，需要制度管理，制度面前人人平等，這才是現代學校管理的基本要求。精細化管理其實是制度化管理的高級形態，一所學校的管理，從人財物到時空信息文化思想情感等都有所設計，都能有效注入教育思想，是非常複雜高難度的事，但管理確實需要精細化，惟有精細化，精確了解，才可能有效掌控，發展學校。人性化管理是管理的最高形態，就是說學校能想師生員工所想，制定既規範又合乎人情的管理制度來，通過精細化的管理服務，使得師生員工一切都有所規矩，一切都和諧融入，那麼，一切形式的約束反倒不成為約束了，如此，溫馨關愛，其樂融融。這是最理想的管理情態。

其次，管理需要要嚴格執行。管理執行有幾個環節，一是布置任務，二是督促完成，三是檢查驗收，四是考核評價。據我觀察，有些學校是有布置，沒督促，或者有督促沒檢查，或者有檢查但沒評價，結果不了了之。一次兩次如此，老師們對管理者就失去了信任，校長主任再布置工作，大夥都不相信你了，這樣管理的難度更大了。因此，作為校長加強管理，一是任務分工合理明確，責任到人，哪些工作由誰總負責，要明確；活動如何進行，需要拿出文字性的方案，針對方案要字斟句酌，考慮周詳；有些大型的活動重要的工作必要時還要開預備會動員會，會議上要提要求、明責任、定目標。二是要去巡視督促，進行過程管理，管理者不管是督促也好，還是關心、幫助也好，反正在下屬做事時去看看，最起碼讓他知道，他付出的辛勞你都看到了。三要正式檢查驗收，要樹立「檢查越嚴格，越是對老師勞動成果尊重」的觀念。如果你太隨意，草草看過，人家勞動的成果就被你的馬虎隨意所掩蓋忽略了，那反而打消了老師工作的積極性。四要及時評價。既然是一項任務，布置了就要有評價。好的一定要表揚，以肯定老師的努力。有的人說，小事情不值得表揚，老師們也不在意的，其實，事情再小，領導者的評價他還是很在乎的，因為事情跟人是緊密相連的，有些領導喜歡說，「對事不對人」，那是糊弄老師的，其實人和事是分不開的。有評價就有表揚批評，一味地賞識表揚也不行，還需要適當的批評，作為襯托和必要的警戒。實踐證明，沒有批評來對比，就顯示不出表揚的神聖崇高，一味的賞識表揚，絕沒有適當批評對比下的表揚，讓人收穫到神聖和珍貴。五要公開透明管理，讓教師從曖昧和稀泥的狀態，改變為找鏡子明對錯。孔子說，民不患寡而患不均，不患貧而患不安。管理的公平公正代表著管理者是否正直，公開代表著管理者的勇氣和實力。以公開促進公平公正，這是管理者自我錘鍊自我提高最好的方式。

有這樣一所學校，校長自稱為人性化管理，因此，凡事都講人情味，人與人之間表面上看，果真是一團和氣。但是，有一次區督導室的領導去視導檢查，發現這學校的老師備課作業非常的糟糕。督導室的主任就問校長，「你們平時有教學常規檢查嗎？」「有啊，我們每個月都有檢查呀，備課、作業批改、教學計劃制定等等都查過呀！」主任就很奇怪，「你們有檢查怎麼會出現這樣多得問題呢？」事後了解，原來這學校每次檢查都是幾個主任大致翻看一下，有問題的，也就私下打個招呼開個玩笑就過去了。庸俗的人性化管理，帶壞了學校的風氣，耽誤了學生的前程，事實上也毀掉了教師專業發展的基礎。

人性是有兩面的，一是積極上進的人性，二是懶惰頹廢的人性，人性化管理就是在保護和鼓勵人性的積極一面，而去摒棄和抑制人性頹廢消極的一面，這樣才能引導人從積極地為社會作出貢獻發揮價值的方向發展。事實上，管理的軟弱必然帶來隱患，是隱患就總有爆發的一天，而一旦爆發必將是嚴懲，是傷害，因此，我有一個觀點，嚴格管理對老師是一種保護，而鬆懈的管理對老師反而是一種傷害。溫水煮青蛙，直到被害死都不知道是怎麼造成的。媒體上過一段時間就會出幾起教師中的醜聞，暴露出各種師德師風的問題，其實都是學校管理不嚴造成的，影響了學校乃至整個教師群體的形象，這是很可悲的。

三、培養先進，打破學校舊有平衡；

一個群體長期生活在一起，容易形成一種平衡，這種平衡包括地位高低、利益多寡、人際關係的親疏、專業水平的發展等等，一旦形成平衡，大家往往喜歡維持在這種平衡狀態中。一個群體集體平庸，誰也不說誰，日子過得自在，其間，假如有教師不甘平庸，主動發展，打破這種平衡狀態，那麼，將要遭遇各種輿論和壓力。誰認真了，大家就會諷刺挖苦或者煽風點火議論人家；誰要做出成績來了，就會羨慕嫉妒恨一起出現，古話說的，出頭的椽子先爛，槍打出頭鳥，就是針對這種現象的形象闡述。台灣作家柏楊先生在《醜陋的中國人》一書里曾經專門批判過，溫吞水的表象，背後其實也有這些人性的劣根性在起作用。

有一位校長就遇到過這種情況，他才到那所小學時，發現教師散漫消極，三十多歲的老師都開始坐等退休了，很多教師都有中級職稱，高級條件夠不上，所以人人安逸。他多次說教啟發，引導大家探索創新，終身學習，但是收效甚微。他痛定思痛，決定改變策略，先從一兩個教師突破。恰逢教師要寫教學論文，他擅長教科研，因此利用自己寫科研論文的優勢，先帶著一兩位教師尋找論題，又幫助他們分析論題的寫作方向，列出表述的幾個重要觀點，讓教師結合自己的教學經驗來寫，文章寫好後又指導教師修改論文。後來，這兩篇論文被省里評為一二等獎，這對於一所農村小學來說是破天荒的事，教育局領導專門打電話來祝賀。這在教師中引起了較強烈的反響，有羨慕的，有嚮往的，有嫉妒的，第二學期再布置工作，認真的人就多了，有的還主動找到校長請求幫助，這所學校教師教科研的熱情日漸高漲。據說，後來有幾位教師發展很好，課堂教學經常獲獎，陸續寫出多篇論文發表，並成功晉陞了高級教師職稱，每月工資一下子比同期教師高出了好幾百。此後校長再講話布置工作大家都信服了，幾年時間，那學校從一農村小學發展起來，現在教師的科研水平絕不亞於一間城區小學。

教師長期處於一個相近的水平線上，因此，上進的意願不強烈。讓一部分人先「富」起來，扶持一些教師率先突破，讓他們先嘗到成功的甜頭，這是一個很管用的策略。群體有從眾的心態，長期的穩定和平衡有時不利於新思想新政策的傳播推行，管理者想方設法打破這種平衡，幫助部分教師先成功，或者讓教師適當地流動，讓組織成員發生改變，或者充分利用表揚批評的常規武器，適當製造出亮點改變平衡狀態，等等。榜樣的力量是無窮的，用身邊鮮活的例子來教育引導，更容易被老師所接受，一些教師的成功能喚醒和帶動一批教師。這樣，先成功的教師就像一顆小石子，就能激活一池水。就像星星之火，可以製造出燎原之勢。

當然，這是從對教師整體隊伍而言的。其實，幫助教師成功，對於教師的專業發展來說，成功的激勵更是一種最強烈的促進力量。人都是有自我實現的願望的，很多時候老師本身有積澱，但是缺乏方向，缺乏火候，缺乏激勵，如果有誰及時地推他一把，他就可能獲得成功了，這是一種非常快樂的人生體驗。一次次的成功體驗，積累了一次次幸福，也會種下一個個更宏大的目標種子，搭建起一個個嶄新的台階，他實際上正在攀越著人生的高峰。因此，我們在看很多的名人偉人，一些教育名師，那麼廢寢忘食地鑽研，不辭勞苦，覺得他們太累，不值得，然而，絕不會想到，他們內心深處其實有著博大而恆久的快樂。「子非魚，安知魚之樂」。因此，蘇霍姆林斯基指出，「如果你想讓教師的勞動能夠給教師帶來樂趣，使天天上課不至於變成一種單調乏味的義務，那你就應當引導每一位教師走上從事研究的這條幸福的道路上來。」我曾經在《師道》雜誌上寫過一篇文章《教師發展，學校有責》，專門論述了這一觀點。幫扶一兩位教師成功，可以樹立榜樣典型，帶動群體；幫助部分教師先成功，可以打破舊有的平衡，引發更多教師跟隨著一起朝著積極的方向前進。這是一舉數得的事。

四、改革創新，發展進步中促進改變；

流水不腐，戶樞不蠹。一所學校一成不變，往往會導致因循守舊，士氣低迷。適當的創新，進行一些變革，既是當前教育教學改革的客觀需要，也是促進學校發展，提升教師工作熱情的需要。這裡說的流動的活水，不僅僅指人員的流動，更主要的是學校管理上的創新，學校管理者要經常尋找到新的發展點，製造出亮點，以改變傳統的乏味僵化的生活。

有這樣一個例子，有一所農村中學，校長看到學生的課間操質量上不去，想通過比賽促進一下，主任搖頭說，「上學期就比賽過，可是改變不大」。校長說，「這次換一種方式，不用行政幹部做評委，請所有班主任做評委，各個年級組長組織，先給各班兩個星期的時間準備，兩個星期後級組長帶領班主任去各班評比打分。方案可以提前發給他們學習，還要張貼公布，廣播也要播放通知。」半個月後評比，課間操質量大幅提升。這位校長就是創新了管理的機制，把一線班主任推到了評委的位置，他就從評委的角度去思考學生的課間操的優劣好壞問題，更會及時地對本班進行整頓糾偏。安排一周時間進行評比，學生做操比賽的時間拉長了，這就不是短期行為，需要一個長時間的保持，因此班主任急功近利的教育方法就不能奏效，就必須要下真功夫去改變學生。學校提供了兩個星期的時間去準備，這準備參賽的過程就是在幫助糾正的過程，就是提升課間操質量的過程，準備的兩個星期再加上比賽的一個星期，就是三個星期在持續的抓課間操這件事，學生的做好操的習慣很可能就被培養出來，後面如果再有學生幹部檢查督促，課間操質量必然能有提升。校長創新思維，通過設計這樣一個比賽的機制，有效地調動了教師的工作積極性，效果好也就不奇怪了。管理中許多情況往往是這樣，換一個角度，改變一種機制方法，就可能改變教師工作狀態，四兩撥千斤，提高教育管理的效果。

五、協同願景，團結教師闊步前行

學校的發展，最終仍是需要全體教師精誠團結，樂意跟隨校長一起前行才行。因此，上述的許多管理方式策略，都還只是技巧，解決一時的問題，一時地解決問題，如果要想長治久安，長遠發展，要想全體教師都能積極地樂意地為學校發展獻計獻策，校長仍需要在學校發展願景上下功夫，要切實通過學校願景建設和發展規劃的設計上，來團結教師，調動教師，最終實現學校和教師學生的共同進步和發展。

我有一個朋友在南方一所百年名校做校長，他非常有思想，有才華，教科研組織很有經驗。他才去那所學校時，根據學校文化傳統，設計出了一套非常先進的辦學方案，學校特色目標上提出「崇文尚武，禮和德厚」，「崇文」對應著文化學習，「尚武」對應著強身健體教育，「禮和」對應著德育和習慣養成，「德厚」注重師德師風建設；在學校管理架構上，一改學校科層化管理結構，推行扁平化管理模式，低空強權，加強年級組教研組管理和建設；在課程設置上，緊密結合學校理念，帶領教師研製出經典誦讀教材、武術操健身教材、禮儀德育教材等等，積極落實選修課系列課程；在教科研方面，他提出師本小課題研究，引導教師以自己的教育教學為對象，以提高教育管理和教學的效果為目標，以提高個人專業發展水平為目的，開展微型科研；此外，他還建立起一整套的獎懲考核制度，積極利用周圍企業的協作關係，動員他們捐資助學，建立起學校獎教獎學金，以此激勵教師學生勤奮治學。短短的一年多時間，學校風生水起，聲譽卓著，其教育理念和辦學獲得多家媒體採訪報道。教師從學校的迅猛發展中，清楚地意識到形勢發展的緊迫和自己成長的路徑，也看到了自身發展的可能和希望，因此積极參与學校各項活動，也不斷地收穫成功的快樂，這樣，學校的願景與教師的個人發展緊密結合起來了，教師的上進心以及熱情動力得到了激發，這樣學校就能獲得長久的發展。

總之，學校應該是一個充滿生機活力的地方，不但學生要朝氣蓬勃，更需要教師積極上進，充滿激情活力。而這些都有賴於校長，要從教師的心理需要出發，設計出既科學實用又簡明奏效的管理機制，從而調動大家的熱情和動力。校長要把教師的工作狀態，當做管理的晴雨表、測量儀，從中收集到諸方面的信息，不斷地調整和改變管理策略，從而推動教師和學校走上健康發展的快車道。

工作中，有這樣幾則管理箴言，對我的管理有著重要的指導作用，這裡與大家分享：

不能搞平均主義，平均主義懲罰表現好的，鼓勵表現差的，得來的只是一支壞的職工隊伍。——美國經濟學家史蒂格

經理人要承擔激勵員工的責任，這是所有教科書都談到的，其實經理人的核心能力是領導力，領導力的核心就是懂得如何激勵你的員工。 ——中國人民大學教授，中國著名管理諮詢專家彭劍鋒

管理的核心是激勵，低效率靠管理，高效率靠激勵。——著名管理大師哈羅德·孔茨

我們面臨的難題是如何調動３個截然不同的群體的積極性：經理班子成員、中層管理人員以及流水線上的僱員。我們對每個群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。 ——中國聯想集團董事長柳傳志

今天，我的彙報到此結束，拋磚引玉，歡迎與各位深入交流。謝謝！