吳國平時代「結束」，外婆家傳奇能否延續？

06-20

作者 | 上海錦坤項目經理，余水龍

每次游西湖，飽覽湖光山色之後，吃一頓外婆家的醉魚，西湖之行才算圓滿。

西湖醉魚，饕客們想必耳熟能詳，算得上是杭幫菜中的代表菜品之一。為何偏愛外婆家？

「味道夠正宗，更重要的是——實惠！」

近幾年，行業競爭加劇，門店、人員成本節節攀升，餐飲行業整體蕭索的背景下，連鎖品牌外婆家的營業額還以每年30-40%的速度攀升，更有甚者出現「店店排隊、餐餐排隊」的現象，不可不說外婆家是近些年來餐飲行業的一個傳奇。

見：緣起於西湖邊上的傳奇

1998年外婆家初創時，只是一個工會餐廳，17年成長為國內外170家門店的大型連鎖品牌，外婆家的成長曆程可以分為以下幾個階段：

創業期（1998-1999）。1998年5月，創始人吳國平下海，攜妻子承包工會餐廳「水晶飯店」，1999年因其所在的地區道路改造，被迫結業。同年，馬塍路「外婆家家鄉麵館」開業，「外婆家」的品牌元素首次被啟用；

成長期：（1999-2006）。2002年，外婆家家鄉麵館升級改造，向中餐廳轉型，改名為「外婆家」。憑藉時尚高端以及高性價比的經營理念，造就了「日日排隊、餐餐排隊」的「馬塍路現象」；同年3月，蘭桂花園店開業，「外婆家」正式邁出擴張第一步；9月，浙江外婆家餐飲有限公司成立，品牌連鎖的公司化經營正式開始；11月，《每日商報》率先報道，「外婆家」由此進入媒體視線。

擴張期（2007-2012）。2007到2008年間，外婆家湖墅店、四季青店、中北店、城站店等相繼亮相，並邁出了跨區域擴張步伐，成功入駐蘇州、無錫、北京、嘉興、紹興。2012年，杭州大廈B座外婆家重裝啟幕，外婆家發展戰略開始注重與大型城市綜合體聯姻。

多元化期（2013-現在）2013年，外婆家推出三個子品牌——專門為高端物業打造的「金牌外婆家」，主張風尚烤魚的「爐魚」餐廳和主打時尚自助火鍋餐廳的「鍋小二」，是外婆家產品多元化發展趨勢的重要體現，面對不同物業業態，外婆家入主形式更加多樣化，選擇也更為寬泛。

鑒：「『外婆家』現象」的背後千秋

品牌定位的天時、地利、人和

從市場營銷的角度上看，外婆家的傳奇，根本在於品牌定位。外婆家在當時主流的商務宴請的潮流之外，聚焦於家庭、聚會用餐，時尚和性價比成為了其核心的價值理念。站在當前往前看，這是順應市場趨勢的遠見，即順應天時。隨著中產階級日益壯大，以家庭聚會、朋友社交場景為基礎的餐飲需求在不斷上升：從2000年到2013年，餐飲市場中商務消費與家庭消費的結構從60:40變成20:80，餐飲消費的平民化得到極大的發展。

作為主打杭幫菜的外婆家在前期市場拓展的區位選擇上，以江浙滬為本，是為佔地利。江浙滬三地之間的人口交流頻繁，口味相近，對於杭幫菜的接受程度高；另一方面，發展之初信息傳播的效率遠沒有今天這般發達，地緣上的集中也意味著品牌傳播和品牌接受度的集中。這三地市場的深耕，為外婆家的積累了深厚的品牌沉澱，在互聯網深入滲透餐飲行業的年代，這股勢便得以以最快的速度向更寬廣的市場釋放。

「外婆家」這一品牌名稱與家庭聚會、朋友社交的消費場景以及平民化的定價相得益彰，帶有天然的親和力，易於引起消費者的共鳴，是品牌脫離於產品本身所釋放的魅力，恰到好處地詮釋了品牌的價值訴求，是「人和」的第一重境界。

在眾多企業都追求門店的標準化、可複製時，外婆家反其道行之，每家門店風格全部不同，需要投入更多的精力以及成本，而吳國平卻絲毫不介意在這部分上的投入。別具一格、頗具風味、處處彰顯或尊貴、或文藝的氣息的就餐環境與平民定價之間的衝突實際上迎合了消費者對於餐飲——一種富有社交屬性的消費活動——可能基於虛榮心之上的、超出預期的驚喜之感。吳國平對於消費者心理的把握精準以及其本人對於快時尚餐飲的領悟之透徹，是外婆家「人和」的第二重境界。

低價不是競爭策略，是商業模式，是戰略

吳國平曾將外婆家與服裝品牌ZARA和H&M進行類比，是餐飲行業里的「快時尚」品牌。呈現在消費者面前的低價，本質上是通過供應鏈優化、生產和程序化管理，並將一部分價值讓渡給消費者而形成的最終結果，且價值的讓渡是這個模式中最為關鍵的一步，相應地，消費者也要對應的讓出一部分利益，具體的表現就是等待的時間，起作用在於提高運營的效率，最終讓顧客能夠在富有設計感的餐廳里吃到實惠又可口的菜。從本質上講，外婆家的低價模式，重塑了商家與顧客之間的利益關係，讓顧客與外婆家一同參與進來，為控制成本而努力。

開源節流，CBD里的平價餐廳依舊賺錢

外婆家以其高性價比著稱，最為人津津樂道的就是「店裡的服務員老是被問：3塊錢一份的麻婆豆腐能賺錢嗎？」。

脫去各種媒體或網路評說披上的光輝，走上神壇的外婆家依然需要遵循最簡單的「營收-成本-利潤」的商業邏輯，盈利還需依賴於開源、節流兩個方面。

先說開源。

選址決定人流量。外婆家在區位上首選一線或省會城市的Shopping mall或者商業街，周邊的品牌業態聚集，有獨立的招牌和廣告位，客流量有充足的保障；此外，店店排隊、餐餐排隊的盛況昭示著外婆家對人流強有力的吸引，客源有充分的保證；

最大化單位營業面積產出。主要體現在兩點，其一是外婆家有著遠高於行業平均水平的翻台率。一般情況下，如果一家餐廳一天能夠翻3到4次台，通常就實現盈利。小肥羊的日翻台次數平均是3，海底撈生意最好的時候能夠翻台7次，而外婆家平均翻台率為6到8次，在杭州甚至可以達到12到14次——這意味著每天中午十一點到晚上十點之間幾乎一直滿座。要做到外婆家、綠茶這麼高的翻台率，餐館必須有足夠多的顧客願意在門外排隊等候，否則顧客的銜接出現空缺同樣會影響翻台率。

其二是較小的桌間距與靈活的拼桌。細心的人不難發現，外婆家的桌與桌之間的間隙很窄——意味著單位面積放置的桌子比一般的餐廳多，在翻台率一樣的條件下，外婆家營業面積的單位產出將高於其他同等價格水平的餐廳。餐桌類型分為2人桌、4人桌、6人桌，其中2人桌佔一半以上，可以進行靈活的拼桌，保證大桌供不應求的困境。

再來看節流。

強大的品牌資產和規模效應賦予外婆家與供應商之間強大的談判能力。這種優勢體現在價值鏈的每一個環節，能以很低的價格採購原材料及服務，也能低價拿到好的門店，外婆家甚至與城市綜合體聯姻，共享流量帶來的利潤。

簡化用餐服務流程，節省人工成本。外婆家自主開發出「外婆喊你吃飯啦」的叫號系統，省去了迎賓的人員，另外還將跑菜與上菜的人員合二為一；引進蒸烤箱，將門店廚師的用人標準降下來了，省去了請大廚的成本，用工成本得到了很好的控制。

在資產運作上，外婆家極盡所能做減法。外婆家沒有和其他的連鎖餐飲品牌一樣建立中央廚房，而是以委託加工為主，外婆家打造的是一個配送中心，負責區域市場內半成品產品的調配，物流也是外包的，進而節省了車輛和倉庫的成本。隨著外婆家的規模越來越大，配送中心將成為標準化中的重要一環，給「外婆家」帶來越來越小的邊際成本。

寫在菜單上的標準化

在外婆家的菜單上，每個菜後面都有這道菜的用料構成，標明了每一種食材和配料的用量。這個細節一方面建立信任狀，告訴消費者每道菜的用料與分量，而另一方面則表明了外婆家在餐品標準化上所化的心思。

外婆家的採購團隊被分成供應部和標準執行部，前者負責按照標準採購蔬果和本地食材，而後者的重要任務是尋找能夠大規模生產食材的工廠，並將雞鴨魚肉等食材的宰殺和粗加工處理等外包出去。這一方面保證了原材料及加工加工水平的統一性，另一方面實現了批量化採購，進而降低採購成本。

在製作環節，外婆家設有技術部，負責開發新菜，也分別負責各自管理的菜的品質。新菜品研發完成之後，採用的是類似速食麵的製作方式，將所有的用料製作成調味包。門店引進蒸烤箱，用於門店最後一道工序製作，採取廚師深加工技術部提供的佐料和半成品的方法，這樣做確實保證了菜品出品速度和味道的統一性。

在標準化的執行層面上，外婆家還有完善的《前廳服務標準》和《廚師操作標準》。前廳在擺台、上酒、上菜、分菜、點單、買單、送客、傳菜、迎賓、等候服務區10大塊上有詳細的章程。廚師操作則在蔬菜檢測規範、倉庫管理、粗加工管理、烹飪加工管理、面點房管理、餐具清洗消毒管理、冷盤製作間管理、隔頓、隔夜熟食管理、門店食品檢查制度、水果榨汁間管理等等12大方面有嚴格的操作標準。

擁抱變化，順應互聯網化的大勢

整體上說，外婆家的對於互聯網的運用相比於競爭對手們並沒有很大的亮點，始終停留在互聯網營銷的層面上。

在O2O浪潮下與線上團購、點評網站的合作並沒有什麼獨到之處，多以線上引流、推送促銷活動為主。但不可否認的是，對於互聯網積極擁抱的姿態，在第一時間得到了傳統行業互聯網化所帶來的品牌傳播、市場營銷以及物流配送等方面的紅利，也是外婆家近幾年得以在全國甚至國際上快速擴張的保障。

運用社會化媒體打造「6.2外婆節」，是外婆家對互聯網較為出彩的運用。在節日到來之前，通過雙微、論壇、各大點評網站推動節日促銷信息，用免單、打折促銷等方式鼓勵消費者與外婆家之間的互動，在提升消費者活躍度、參與感的同時，大大地提升了品牌的認知度和美譽度。活動當天獲得了非常出彩的成績。

以吳國平為代表的外婆家人對於產品和極致服務的打造，倒也符合互聯網思維的邏輯。用一年的時間研究如何提升「葫蘆鴨」的製作效率，在上海老飯店價位保持在158元的時候，外婆家的葫蘆鴨做到了58元；對每一個新店的裝修、施工都要親自過問，比對圖紙，參與設計，對哪怕是店中綠植的陳列高度也要做細緻的研究……

諫：後吳國平時代的外婆家面臨的危機與挑戰

對於外婆家而言，後吳國平時代有兩個層面的含義，一是吳國平在自己50歲的時候宣布「退休」，將外婆家的接力棒交到了年輕的裘曉華手裡；另一個層面的含義則是互聯網對餐飲行業的進一步滲透，外婆家面臨著新的外部環境。在這個背景下，外婆家將面臨新的危機與挑戰。

第一點是來自內部的危機，新舊接班人領導風格的的差異與外婆家固有文化之間的衝突。有這個顧慮的主要原因，是因為外婆家一直沒有實現經理人管理的機制，掌門人的個人風格對於品牌的影響深遠。吳國平時代的外婆家處處都是吳國平的烙印，外婆家像是他的一個孩子，體內流淌著他的血液和基因，不論是對門店裝修的風格的主張、標準化的構建方式，還是對供應鏈的設計和控制，都離不開吳國平十餘年沉澱的工業化思維和對於快時尚餐飲價值訴求的把握。與吳國平的工人出身、白手起家不同，生物學碩士出身的裘曉華作為與吳國平有著完全不一樣的人生經驗、性格和處事作風，以裘曉華為首的新的領導班子對於這筆「遺產」能否自如地駕馭甚至青出於藍，還有待時間的驗證，而構建經理人管理機制，是家族式企業可持續發展的必經之路。

第二點是競爭對手帶來的挑戰。最近幾年，一大批效仿者如雨後春筍般湧現，外婆家的性價比模式最終可能淪為競爭策略，陷入價格戰的泥沼。外婆家的應對之道是進行市場再細分，從「大而全」向「小而精」發展，於是有了吃魚的「爐魚」，吃面的「三千尺」等新的品牌。私以為，競爭對手帶來的最大的衝擊，可能是低價模式的破產。正如吳國平所說，一旦顧客不再願意花時間排隊，那這個商業運營模式就將破產，客流很少的餐館把菜價定得如此低必然會虧錢進而關門。從客戶體驗的角度看，等待不是一件是不是一個好的現象。門店前面長長的隊伍可能是很好的故事素材，卻是以破壞用戶體驗為代價的，未免太過昂貴。

第三是互聯網對餐飲行業的持續滲透帶來的挑戰，也是機遇。美團與大眾點評的合併對於餐飲的互聯網化是一個里程碑，標誌著餐飲行業的已經從互聯網營銷走向更加深入的互聯網應用的時代。互聯網對餐飲業來說，不再僅僅具有營銷、拉新功用，互聯網可以成為餐飲行業提高效率、降低成本的工具，可以在餐飲的經營管理全過程，從點菜、支付、採購、庫存管理、供應鏈管理、外賣、線上訂單接收等各個環節發揮作用。餐飲互聯網化也走正在向深水區。外婆家能否在新的浪潮中活得更好？拭目以待吧！