通用汽車：忘其成功之道

通用汽車：忘其成功之道

　　本篇選自《大品牌大麻煩》第二章。本書為特勞特（中國）品牌戰略諮詢有限公司全球總裁傑克·特勞特的著作

　　剛開始的時候，通用汽車可以用「一團糟」來形容。1904年，汽車製造商泛濫成災，這時，威廉?杜朗（William Durant）創建通用，收購汽車公司是當時的核心概念。杜朗認為，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產可以節省大量成本。到1910年，杜朗已經收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。

　　斯隆時代

　　同在1918年，阿爾弗萊德?斯隆（Alfred Sloan）進入通用任生產部副總監。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之為「混亂產品線」的一盤散沙——通用沒有統一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標就是賣汽車。結果，公司品牌在內部上演「兄弟相煎」。看看1921年的汽車生產線和價格，這一點不言而喻。

　　雪佛蘭　　　　　 $ 795-$2,075

　　奧克蘭　　　　　 $1,395-$2,065

　　奧斯摩比　　　　 $1,445-$3,330

　　Scripps Booth　　$1,545-$2,295

　　Sheridan　　　　 $1,685

　　別克　　　　　　 $1,795-$3,295

　　卡迪拉克　　　　 $3,790-$5,690

　　更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經營。斯隆的第一個結論是：車型過多，且有不少重複建設。通用所亟需的是一個產品政策（也就是今天所說的「多品牌策略」）。於是他把車型控制到5種，以價格作為區隔依據。最後形成的方形如下：

　　雪佛蘭　　　　$　450-$　600

　　旁帝克　　　　$　600-$ 900

　　別克　　　　　$　900-$1，700

　　奧古斯都　　　$1，700-$2，500

　　卡迪拉克　　　$2，500-$3，500

　　斯隆的基本政策是，大批量生產這5款相互區隔的車型，並追求質優物美，意在讓人們認識通用大家庭，提高企業形象。這也是細分市場最早的例子之一。

　　塑造品牌

　　斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。他強調營銷和品牌形象，根據市場服務的性質劃分部門，並充分調動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。

　　五個互相區隔但各自強勢的品牌出現了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終於佔領了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續佔領更多的市場份額只會引起聯邦調查局的注意，還有引起更多「分裂通用！」的呼聲。這種情況下，通用決定轉移策略，這次大轉折之後，通用的市場份額開始走下坡路。

　　更多盈利

　　由於通用在市場上佔主導地位，遊戲很快就從製造更多更好的車，轉移到從相對穩定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執行官。他認為，生產很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。

　　有一次，我與法德里克?唐納共進午餐，有一點很肯定——他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們日後戲稱的「鐵算盤」派上台。他對汽車的觀點讓我預感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。報告和批示不意間有了微妙變化，金融派執掌通用日漸成形。

　　「統一設計」最能描述通用的策略變動。這項發明由金融職員創造，意在通過「產品同一化」增加利潤。現在可以聽見他們說：「既然都是車，為什麼不互相交換零件呢？」 有一點很肯定，這些汽車的內部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發表於1983年8月22日，附上這四款車肩並肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預言性：「成功是否將毀掉通用？」

　　「同一化」讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀於一旦。從此，通用從多品牌策略轉到相似品牌策略。

羅傑?史密斯（Roger Smith）時代

　　接著，又一位金融人士羅傑?史密斯1981年入主通用，「鐵算盤」政策達到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領導下，大部分生產部門的主管職位都由財務人員擔綱，這在當時可謂是「一大怪胎」。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾——顧客，這也毫不出奇。艾伯特?李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅傑》（Call Me Roger）里寫道：

　　「羅傑忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設計丟得一乾二淨，而這恰恰是通用的銷售力所在。」

　　「羅傑這位會計師從未做過工廠經理，或親歷任何產品的生產過程。正是這個人下結論說，通用參與世界競爭的渠道，在於機器人技術。」

　　如果要形容這個羅傑時代的策略，沒有什麼比《財富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠：

　　「一個活生生的例子，是位於密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這裡，GMAD將裝配前輪驅動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機器人，電腦終端和自動焊接系統，包括兩台價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統，負責排列和焊接儀錶板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機，直接從碼頭運送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標準。」

　　很遺憾，這項技術實際效果並不奇妙。

　　回到1921

　　阿爾弗萊德?斯隆的策略慘遭腰斬，「鐵算盤」全面掌權。強調盈利的結果，就是部門經理很快清楚什麼對自己有利。所以，為了增加部門經理的業績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產品政策。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。而為了增加廉價車型，別克和奧斯摩比的價格雙雙壓低。此番改革之後，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。

　　土星　　$10，570-$ 21，360

　　雪佛蘭　　$13，995-$45，705

　　旁帝克　　$16，295-$32，415

　　奧斯摩比　　$118，620-$35，314

　　別克　　　$26，095-$37，490

　　卡迪拉克　$31，305-$48，045

　　究竟是怎麼回事？通用又回到了1921年的情形：區隔不清，內部競爭市場。事情重新變得一團糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。

　　董事會介入

　　由於市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領導。近幾年，新的首席執行官已不再是「鐵算盤」派，他們是新的營銷首領，品牌經理——各種措施出台有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。

　　通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經營風格，不遺餘力藉助電子商務化把通用提升到網路速度。這股「數碼」動力是否有效？人們是否會因使用連接網路的玩意而購買通用？或者因為它的汽車儀錶板上有一個「On Star」按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車裡面也有一個！）數碼設備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機器人並沒大改變，也就是說，通用的新數碼技術並沒點到要害。

　　通用忘記了當年使它成功的東西是什麼。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區隔，又互相補遺，而且比肩共進。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術，激活兩個品牌，並及時進行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經銷商還是個問題。

　　但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進——為吸引年輕買家，它大批生產造價在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設計。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設計成中等車型。旁帝克也將推出一款運動車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的複雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，後又增加七款，混亂在通用繼續上演。這不會給它帶來任何好處。

　　成功往往導致自大，自大導致失敗。

　　自負乃營銷成功之敵。客觀則是必需品。

　　成功的人往往疏於客觀，常以自己的判斷替代市場需求。

　　成功是導致品牌延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產品身上。

　　事實恰恰相反。品牌成功的主因並不在名字（但一個糟糕的名字永遠都不會使產品出名）。品牌能成功，是因為企業做了正確的營銷決策，根據營銷基本法則，步步為營。他們第一進入消費者心智，縮小焦點範圍，搶先佔有一個最強勢的產品屬性。對品牌名或企業的名字越認同，就越容易掉進品牌延伸的陷阱。「不可能是名字的錯。」情況不妙的時候，你也許這樣想。「我們擁有的是一個偉大的名字。」驕傲為毀滅之始，傲慢為墮落的開端。

　　實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。然而一旦進入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加於任何情況。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認知。

　　通用成功節節攀高的時候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導致失敗。「鐵算盤」們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費者會繼續捧場。錯。雪佛蘭曾是經濟型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。錯。雪佛蘭從此不復是「美國的心跳」。現在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認為消費者會喜歡它們的低價版本。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中「高檔車」的認知。我曾經多交警告過他們，可惜他們不聽。因為成功，所以為所欲為，然而這並不能保證繼續成功。最後你得到的恰恰相反——你肯定會失敗。

　　教訓二：領導者必須封鎖競爭

　　強勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。大多競爭者只有一次機會出頭，但領導者有兩次。第一，身為領導者就是勝機；其次，當競爭者出現後領導者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩腳之前出擊。很多領導者因為自大而固步自封。更糟糕的是，他們對競爭者的發展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。

　　在營銷戰場上，封鎖競爭對領導者來說尤為有效。記住，戰爭發生在消費者心智裡面。攻擊者若要衝擊心智，它需要的是時間。一般來說，領導者有足夠時間發動封鎖戰爭。美國汽車行業的歷史很好地解釋了這條定律。約翰?德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道：

　　「我在通用的時候，福特的產品開發能力比它強，克萊斯勒在技術研發上也強過它，但在通用佔半數的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。

　　自從水制自動變速器（1939）和硬頂風格（1949）兩項設計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術革新。實際上，克萊斯勒時有技術革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控搖窗和交流發電機，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。」

　　然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當然是通用。這其實就是企業人一直深信的「事實終會水落石出」的營銷陷阱。消費者也認為事實終會水落石出。既然通用已是贏家，那麼就是因為他是最好的才會贏。所以他們認為，事實肯定在市場領導者手裡。換言之，其他製造商再怎麼折騰，通用的汽車就是優人一等。但這隻在消費者心智中占強勢領導認知的情況下才發生。對今日通用來說，此景早已不再。當年小型汽車入市美國時，通用沒有及時封鎖競爭。它的領導者認知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質量標準趕不上德國和日本。

　　領導者是應該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭採取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應該用什麼來做判斷？當第一輛甲克蟲出現在人們面前的時候，看起來確實很怪異。底特律流傳著一個經典笑話：「美國三件自以為是的東西是什麼？」答曰：「南方廚藝、家庭性事和外國汽車。」很多企業都因為當時沒有對這些「令人難堪的東西」採取及時行動而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：「擦亮眼睛，看看到底會發生什麼。」

　　但對領導者來說，這是個危險的戰術。等到事情已經發生時，往往情況已經無法阻止了。想要加入競爭，不意間已為時太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機會。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經緊隨德國人殺入美國。小汽車佔了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現了同樣情況：賓士和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。

　　今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。

　　教訓三：不要與前線失去聯繫

　　企業規模越大，首席執掌官就越有可能與一線人員失去聯繫。如果你是一個要務纏身的首席執行官，你怎麼去收集正在發生的一切的客觀資料？怎樣抽時間從中級管理人員那裡聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？

　　一種方法是「喬裝打扮」或秘而不宣。這在經銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進人群，探清事情真相。首席執行官就象是皇帝，很少能從下屬口裡聽到真實情況。權利場無不濫演著勾心鬥角。所以你必須找到一兩個誠實可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個底層的員工，或者是經銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內情。

　　想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當時底層員工就能給首席執行官提出建議——外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。

　　另一方面是首席執行官的時間安排。他們要參加的聯合會議、工業活動、董事會議和慶功宴會實在是太多了。但營銷戰略與品牌戰略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應代表下一次集資活動的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統，而不是總統。）首席執行官要出席的下一個地方，應該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業到底是什麼樣子。

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