可口可樂公司中國市場營銷渠道策略研究
第一節 可口可樂公司的基本情況
一. 可口可樂及公司的產生
可口可樂這風行世界一百餘年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中後院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發明的。
「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當時的助手及合伙人會計員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個古典書法家，他認為「兩個大寫C字會很好看」，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了「Coca-Cola」。 「coca」是可可樹葉子提煉的香料，「cola」是可可果中取出的成份。「可口可樂」的商標百多年來一直未有改變。
1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權，並創立可口可樂公司。在他的領導下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。
1899年，本傑明· 富蘭克林· 托馬斯和詹姆士· 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區發展裝瓶業務的合同。此後其發展的勢頭便不可阻擋，1904年發展為120家裝瓶廠，到了1919年發展為1,200家裝瓶廠。
1916年在坎得勒「瓶子外形需獨樹一格，即使在黑暗中也能辨認出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認出它是可口可樂」的指示下，創造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。
1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團。
二. 可口可樂公司的現狀
可口可樂公司，總部設在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區的消費者可以在當地享用這個公司提供的各種飲料。可口可樂公司產品的日飲用量已經超過10億杯。（註：每杯8盎司）
2001年，在世界著名的「國際品牌」顧問公司發表的全球最有價值的品牌排名中，「可口可樂」以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調查機構AC尼爾森發布了一項研究報告《邁向10億———當今全球品牌回顧》。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時達到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區的銷售就超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。而它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達到10億美元。
可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益於健康和營養的果汁和含乳飲料。
至2003年，可口可樂公司總共擁有370多個品牌（附：品牌明細表，資料來源WWW.Coca-cola.com）。 除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產品包裝下都註明「可口可樂公司榮譽出品」字樣。可口可樂公司的這種多品牌戰略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結構的主要優勢在於三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當的規避品牌間的連帶風險，不至於一損俱損。
三. 可口可樂公司的基本策略
可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，並按照先後次序排列如下：
1. 以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長；
可口可樂是可口可樂公司永恆的主題，也是其企業賴以生存的基礎，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎的不斷擴大是其公司的首要策略。
2. 選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以促進利益的增長；
現在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界範圍內不斷擴大它的飲料系列，不斷地開發新的飲料產品。僅在2000年，可口可樂在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。
3. 與裝瓶夥伴共同提高產品體系的盈利率和生產率；
特約裝瓶商系統是可口可樂公司實現其全球化目標的主要手段之一，因此，關注並維持其裝瓶夥伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內容。
4. 以創新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長；
「共富」思想是可口可樂公司的基本哲學，也是其能夠成長為全球企業翹首的內在因素之一，而創新則是可口可樂公司實現「共贏」的主要手段。
5. 把資金投放於各市場中最具潛力的領域；
6. 在各方面提升效能和經濟效益。
四. 可口可樂公司的營銷策略
長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環，環環相扣的策略（見圖1-1-1）:
1984年以前，三環代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起；
買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受並喜歡可口可樂公司的產品，樂於購買並飲用它。
隨著市場及消費者消費特點的發展和變化，1984年，可口可樂公司依據銷售實際並結合公司條件，將營銷策略由3A發展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：
物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭佔據消費者的心志，成為其首選產品或品牌。
五. 可口可樂公司的經營理念
概括的講，可口可樂公司的經營理念包括以下四個方面：
1. 持續提高產品質量
可口可樂公司認為產品的廣告形象固然非常重要，但是產品本身才是最重要的因素。如果產品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產品的品質管理和質量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統，就是充分體現了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）
2. 重視提升工作效率
工作效率是決定企業市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、採用新的生產技術、重視運用信息系統、持續優化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念），等等。
3. 不斷完善銷售網路
可口可樂公司一貫重視銷售網路的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現。可口可樂公司的銷售網路包括裝瓶業務的特許經營商網路以及各區域的營銷渠道網路。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容。可口可樂公司銷售網路完善的動力在於其追求「共富」的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作夥伴、零售商、供應商、消費者以及其他相關的人共同創造財富的哲學。
4. 重視培訓專業人才
可口可樂公司一貫重視對於人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員。可口可樂系統本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。
六. 可口可樂公司的業績成果
可口可樂公司2003年公布的數據顯示：
2002年底可口可樂實現全球銷量194億標準箱（見圖1-1-3）。
2002年底年度全球可口可樂公司產品人均飲用量以達到74杯（見圖1-1-4）。
2002年底可口可樂公司全球僱員以達到大約49，000人（見圖1-1-4）。
一. 可口可樂公司的全球發展歷程
可口可樂公司的全球業務發展歷程可以分為三個階段：
第一階段，1923年到二戰前，是可口可樂公司謀求全球化發展的初始階段。1923年，羅伯特·伍德夫當選該公司總裁。「可口可樂」能夠成長為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關重要的作用。羅伯特·伍德夫上任後就著手成立可口可樂「海外事業部」。此外，他還刻意提高「可口可樂」在品質方面的控制，並在全球各地大力增強推銷及宣傳廣告計劃。至1929年，「可口可樂」已分別在二十八個國家，擁有六十四個特約監製商，並於當年成立可口可樂海外發展公司，專門處理國外事務。
第二階段，二戰期間，是可口可樂公司在全球高速發展的階段。為了使得長期遠離家鄉的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續其美國式的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊的積極要求和全力支持下，羅伯特·伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產5美分一瓶的可口可樂，從而開始了可口可樂在世界各地大力發展裝瓶業務，銷售可口可樂系列產品的過程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰結束，可口可樂年銷量已達50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。
第三階段，二戰結束後，是可口可樂調整公司策略推動全球化發展的階段。隨著第二次世界大戰的結束，以及大批參戰美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰時以美國國防部的人力和財力作為軍需生產維持，轉變為必須依靠公司的自身力量獨立支撐。可口可樂的海外市場面臨著迅速萎縮的危險。在這種背景下，伯特·伍德夫及時發展了公司的全球化戰略，從而將可口可樂公司的全球化水平帶到了一個新的高度。至2003年可口可樂公司已經在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。
二. 可口可樂公司全球化現狀：
2002年，可口可樂公司產品在全球飲料市場的佔有率達到了9%。其中，北美以外市場共計實現銷量約138億標箱，占公司總銷量的71%。智利和墨西哥的市場佔有率則分別高達23%和19%（見圖1-2-1）。
2002年可口可樂公司在全球非酒精飲料的市場佔有率高達18%。其中，智利和菲律賓更是分別達到了53%和46%（見圖1-2-2）。
2002年全球可口可樂公司產品人均年飲用量已經達到74杯（見圖1-2-3）。
三. 可口可樂公司的全球發展戰略
「本土化」是二戰結束後可口可樂公司推行全球化發展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。據統計，幾十年來，可口可樂已經在全球利用「本土化」的策略建起了1200多家裝瓶廠。
當然，可口可樂公司的「本土化」策略是隨著企業及市場的不斷發展而發展的。最初，本地化策略的核心是「2L 3O」，即長期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機會（Opportunity）、公民責任（Obligation）。現在，可口可樂公司已經在全球第一個提出了「本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)」的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應各地的需要作相關的決定。
值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動也並非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享，對開發成功的產品都可以互相引進，並根據當地市場需求和消費者習慣進行調整，從而使系統內成功的好產品與全世界的消費者共同分享，最大限度的保持著「本土化」和「國際化」的一致，如目前暢銷中國市場的「酷兒」就是1999年由可口可樂日本公司研製並推廣成功的果汁飲料。
四. 可口可樂公司的全球發展策略
可口可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業務，主要得益於其有效的全球發展措施。概括的講，可口可樂公司的全球發展措施包括以下幾方面：
1. 可口可樂公司成功的特約經營模式巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂「紅色世界」。
可口可樂的特約經營模式（見圖1-2-4），開始於二十世紀早期，就是與區域內當地的合作夥伴簽訂一定年限的特許生產經營合同，由其在特定區域內生產銷售可口可樂系列產品，並協助進行品牌的維護和發展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現了品牌國際化和運作本土化的和諧統一。
2. 可口可樂公司極其善於捕捉商業先機，推動企業全球業務的發展，並幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。
1989年柏林牆倒塌，德國統一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。1994年，在美國政府正式宣布解除對越南持續30年的貿易禁令後的24小時之內，可口可樂公司的產品就發往越南！2000年6月21日中午，也就是美國宣布部分解除對朝鮮持續50年制裁的第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運入朝鮮境內。可口可樂的這些舉動使可口可樂成為商家搶佔商業先機的典範，但可口可樂公司卻認為這是非常自然的事。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：「我們並不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。」
3. 善於合作、善於與強者聯盟是可口可樂公司實現其全球戰略的另一個重要措施。
在與可口可樂公司聯盟的企業中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業，也有聯想等新興企業。可口可樂公司通過與這些其他行業的先進企業聯盟，可以不斷更新和完善自己的業務運行結構和模式，擴大品牌和產品的範圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。
4. 體育在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。
持續贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對於全球消費者巨大影響力推動企業全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。
可口可樂公司不但是奧運會和世界盃的長期合作夥伴，而且還非常熱衷於成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。
五. 可口可樂公司的組織結構
一.可口可樂的中國發展歷程
概括的講，可口可樂在中國市場的發展也應當分為兩個階段：
第一階段，解放前，是可口可樂在舊中國市場的發展階段。可口可樂在中國的發展歷史最早起源於1927年。當時，可口可樂來到中國並在上海設立了中國第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂已經在中國青島建立了第三個裝瓶廠。1948年，上海已經成為了美國境外第一個年銷售量超過100萬箱的重要市場。1949年，新中國成立，可口可樂公司停止了在中國的業務。
第二階段，是1978年至今，是可口可樂重回中國市場發展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當天，可口可樂公司就宣布為首家重返中國的國際消費品公司，並於1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個專門生產瓶裝「可口可樂」飲料的車間。2000年，可口可樂將中國區總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國原籍。至2003年，可口可樂在中國市場的累計投資已經超過11億美元，年銷量已經超過6億標箱，並且可口可樂系統在中國市場僱傭員工共計二萬餘人。可口可樂2003年在中國已經建立了23個裝瓶公司，28個生產廠，其中的絕大部分由中資或華人企業控股。
二. 可口可樂在中國市場的現狀
可口可樂已經連續成為中國最著名商標之一，根據1999年在中國進行的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，並且連續9年被權威機構評選為「最受歡迎飲料」。
可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場佔有率，以及中國碳酸飲料市場33%的佔有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，並且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內採購原材料價值超過60億人民幣，並且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。
三. 可口可樂公司在中國的發展戰略：
與其全球發展策略一致，可口可樂公司在中國的發展策略同樣是「本土化」戰略。
作為全球性的企業，本土化戰略本身並無什麼新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰略展開得如此堅決和徹底的則並不那麼多見。2000年，可口可樂將中國區總部從香港遷移到了上海，從而為更近距離的感受中國本土的氣息創造了條件。同時，可口可樂在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國本土人士擔任副總經理。在加快內部管理本土化的同時，可口可樂在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強化。例如，近幾年，可口可樂通過春節期間的「阿福」包裝及十二生肖將可口可樂與中國文化巧妙的融合了起來。
四. 可口可樂公司在中國的發展策略：
首先，特約裝瓶商系統是可口可樂公司實現其中國市場目標的主要策略。
至2003年，可口可樂公司已經投入10多億美元資金與其三個主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國建立了23個裝瓶公司，28個生產廠，基本覆蓋了中國所有的省份。可口可樂公司選擇的合作夥伴都是國際化程度較高、具有比較先進的經營及管理理念並且企業戰略相進的集團公司，從而保證了雙方在合作的過程中能夠更好的達成共識，實現「共富」目標。
其次，善於把握各種商機同樣是可口可樂公司推動中國業務發展的重要策略。
中國申奧成功的消息傳出不到半小時的時間內，3萬箱為此特別設計的奧運金罐，就從北京可口可樂有限公司的生產線上下線並連夜送往各大商場和零售攤點。可口可樂全力贊助了中國男足第一次衝出亞洲，走向韓日世界盃賽場。
再次，各項體育活動也是可口可樂藉以實現其中國市場目標的重要途徑。
人們不會忘記1986年的可口可樂。這一年中國首次承辦亞運會，可口可樂即成為首批在央視播出廣告的外企。分布各比賽場館的免費品嘗活動伴隨著亞運賽事的報道走進千家萬戶。國人普遍對這一「天上掉餡餅」的舉措感到好奇，他們沒有想到在免費品嘗之後，多數人的消費選擇天平已經不自覺地發生了傾斜。
最後，可口可樂還善於通過積极參与各項公益活動提高其品牌知名和美譽度。
自1993年起，可口可樂已經在中國建立了建成52所希望小學，100座希望書庫，6萬名學生得到了可口可樂的救助。2001年，在全國保護母親河行動中，可口可樂捐助的專門用於林地澆灌的第一口井在河北懷來縣天漠沙丘出水。
第一節 營銷渠道的基本概念
一. 營銷渠道的概念
營銷渠道注1（Place）又叫做分銷渠道或者銷售通路，根據斯特恩和艾爾-安塞利的定義，是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。
營銷渠道執行的工作就是把商品從生產者那裡轉移到消費者手裡。它彌補了產品、服務和其使用者之間的缺口，主要包括時間、地點和持有權等缺口。就其本身而言，渠道中通常會有三種流程：正向流程從生產者向消費者前進的流程，如實物、所有權；反向流程是從消費者向生產者方向的流程，如訂貨、付款；雙向流程是在生產者與消費者之間實現的雙向流動，如信息流、談判等。
本論文中討論的主要是可口可樂公司產品的前向運動，它側重於產品的正向流程，即產品從可口可樂系統流向消費者的流動，這就構成了可口可樂公司的分銷過程。
企業放棄對於如何推銷產品和銷售給誰等方面的控制權利而選擇運用營銷渠道的目的在於換取渠道所擁有的一系列重要功能，包括信息交流、產品銷售、資金融通、服務傳遞、庫存轉移、風險承擔，等等。這些功能幫助企業能夠在可承受的風險和成本下保持正常的運作。因此，企業的營銷渠道策略是市場營銷組合策略中的重要部分。企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。
二. 營銷渠道的類型
按照產品流通環節的多少，可將營銷渠道劃分為直接渠道和間接渠道。直接渠道，又叫直銷，是指生產企業不通過中間商環節，直接將產品銷售給目標客戶或消費者。直接渠道是工業品分銷的主要類型。例如大型設備、專用工具及技術複雜需要專門服務的產品，都採用直接分銷的方法。目前，部分消費品也採用直接分銷類型，如安利公司化妝品。間接渠道，又叫分銷，是指生產企業通過中間環節把產品傳達到終端客戶或消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業品也有部分採用間接渠道方式。直接渠道與間接渠道間最主要的區別在於是否利用中間商。
根據產品從生產者到目標客戶或消費者需要通過的流通環節多少的差異又可以區分營銷渠道的長短。我們通常用中間機構的級數來表示渠道的長度（見圖2-1-1）。
1) 零級渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產者直接銷售給目標客戶及消費者。（M-C）
2) 一級渠道包括一個銷售中間機構。（M-R-C）
3) 二級渠道包括兩個銷售中間機構。（M-W-R-C）
4) 三級渠道包括三個銷售中間機構。（M-W-J-R-C）
以此類推，銷售的級數越多營銷渠道就越長。不過，就消費品而言，間接渠道主要以三級渠道以內為主，因為，渠道的級數越多控制的成本和難度就越大。
根據渠道各個環節中使用的同類型中間商數量的多少，營銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業使用的同類中間商數量多，產品在市場上的分銷面廣。通常，日用消費品由於目標消費者分布廣，因此多採用寬渠道。窄渠道就是企業使用的同類中間商數量少，產品在市場上的分銷面窄。它一般適用於專業性強的產品，如奢侈品。
此外，依據企業使用渠道的結構還可以將營銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業選擇的銷售渠道單一，或者由經銷商包銷，或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業選擇多種銷售渠道的組合，即可以採取直接渠道與間接渠道組合，又可以採取多級渠道組合，等等。
可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結構是一個非常複雜的結合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道並存的多渠道組合。而可口可樂公司運作和控制這個複雜組合體的方法以及其中存在的問題則正是本論文研究的主要內容。
三. 營銷渠道的動態
隨著市場競爭以及營銷機構的不斷發展，營銷渠道系統越來越呈現出複雜多樣的特點。其中，垂直、水平和多渠道營銷系統是最主要的三種渠道系統形式。
與傳統營銷渠道中生產者、批發商和零售商相互獨立不同，垂直營銷系統是由生產者、批發商和零售商所組成的一種統一的聯合體。這種營銷系統有利於控制渠道行動，並通過其規模、談判實力和重複服務減少等獲取利益。垂直營銷系統又有三種主要實現形式：公司式、管理式和合同式。
水平營銷系統是由兩個或兩個以上的公司聯合開發一個營銷機會，因此又可以稱為共生營銷。例如，可口可樂公司與雀巢公司共同出資組建公司開發雀巢品牌的系列飲料和食品。
多渠道營銷系統是指一個公司建立兩條或者更多的營銷渠道以到達一個或者更多的目標顧客的細分市場的做法。正如以上分析，可口可樂公司的營銷渠道系統總體而言應當屬於多渠道營銷系統。
採用多渠道營銷系統的好處主要有三點：
1. 企業可以通過增加渠道而獲得更多的細分市場，進而增加市場覆蓋面；
2. 企業可以通過發掘為現有顧客服務更有效的通路降低渠道成本；
3. 企業還可以通過增加那些更適合顧客需求的渠道更好的為目標顧客服務。
當然，採用多渠道的營銷系統必然會同時存在一些新的問題。一般來說，各渠道間的規範和控制問題是多渠道營銷系統的主要問題。因此，企業在採用多渠道營銷系統時必須注意以下三方面的問題：
首先是營銷渠道的選擇問題，就是企業的營銷系統中到底應當選擇哪些渠道。
由於每一個渠道都有其自身的特定優缺點，都會顯現特定的人群特徵，並且企業需要維持渠道運營的成本各不相同，因此，企業在選擇渠道時應當充分結合自身的產品特點和資源水平，同時還要考慮企業渠道資源間的重合水平。以高檔中餐館渠道為例，通常來講，這個渠道對於培養相關消費者的產品消費習慣具有較為顯著的效果，一些以中高收入人群為目標消費者的消費品尤其是新產品可以利用這個渠道開發目標市場，同時這個渠道的維護成本通常較高，並且與目標消費者結合的時間顯現出較為固定的特徵。
其次是營銷渠道的結構問題，也就是企業營銷系統中各渠道的數量結構、價格結構、區域結構，等等。如何維持渠道間以及各渠道內的結構平衡是決定多渠道系統運作質量的關鍵因素之一。
最後是營銷渠道的控制問題，也就是企業在當前實際狀態下對於營銷渠道的實際控制能力狀況。在實際工作中，由於企業對於營銷渠道的控制能力要受資源、生命周期、管理者意願、系統積累、產品特性等眾多因素的約束，因此，只有在充分結合自身當期狀態的基礎上，企業才能夠建立合理的多渠道營銷系統。
企業合理的渠道系統就是具有適度風險的渠道營銷系統，系統過於激進會給企業帶來無法承受的風險，一旦發生會給企業帶來致命的損害，甚至直接威脅企業的生存；而系統過於保守又會扼殺企業發展的動力，降低企業適應和參與市場競爭的能力，損害了企業發展。 第二節 中國日用消費品市場及營銷渠道的特點及發展由於本論文的主題是研究可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略，因此，本節中我們主要是從日用消費品的角度分析了解中國市場以及其營銷渠道的現狀及其發展。
一. 中國市場的基本特點：
概括的講，中國日用消費品市場目前具有以下兩個主要特點：
1. 中國市場的總量高、層次多、差異大、結構複雜。
首先，中國是一個擁有超過13億人口的大市場，幾乎每一種日用消費品類別都擁有超過幾百億元的總需求量，因此，對於每一個企業來說中國市場都具有極其巨大的市場潛力。
其次，中國目前總體還是一個處於快速發展過程中的欠成熟市場，市場面積廣，消費者需求差異顯著，並且每一個不同需求消費人群的絕對數量都比較大。這就使得中國的消費品市場呈現出消費層次多的基本特點。
再次，由於中國消費者的收入水平、成長背景、生活習慣、文化程度、宗教信仰等方面均存在著巨大的不同，因此差異性大也成為了中國消費品市場的基本特徵之一。中國市場消費的差異性特徵不僅體現在不同區域之間，如沿海和內地、南部和北部，即使在同一個區域，甚至在同一個城市內，這種特徵也會表現得極其顯著。
最後，正是由於以上三個特點使得中國消費品市場呈現出極其複雜的狀態。一方面，各個區域間呈現出明顯不同的市場特點，例如，沿海地區的城市化規模以及經濟實力相對較強，因此，消費能力更加突出，消費形式相對現代；另一方面，在每一個區域市場內又同時存在有多種不同層次的消費群體，存在多種不同形式的消費方式。
2. 中國市場總體水平不高，人均消費能力較弱，並且廣大鄉鎮市場仍然佔據著主導的位置。
首先，由於中國市場是一個只具有二十多年歷史的年輕市場，區域經濟發展不平衡，市場規則和標準不健全，因此，中國市場的總體水平不高。這具體體現在以下兩個方面：一是市場運營及管理的水平不成熟、不健全；二是市場自身發展的狀況不平衡、不健康。
其次，中國目前仍然是一個發展中國家，國民收入的總體水平不高，人均可支配收入較低，因此，日用消費品市場的人均消費能力還很不足，單位消費者的平均服務成本較高。
最後，中國的城市化水平雖然在不斷提高，但鄉鎮總人口仍然占絕對多數，廣大鄉鎮市場依然是日用消費品不可忽略的主要市場。以經濟較為發達的浙江市場為例，在所有74個行政區域中，80%的人口仍然集中在鄉鎮市場（見圖2-2-1）。
二. 中國市場的營銷渠道特點：
從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發，分析營銷渠道的特點如下：
1. 中國日用消費品市場的零售渠道具有兩個顯著特點。一是計劃經濟時代佔據市場主導地位的渠道，如供銷社，已經被徹底打破，中國零售市場正處於快速發展的關鍵歷史時期；二是現代零售渠道近年來雖然獲得了長足的發展，佔據了越來越多的市場份額，同時傳統零售渠道（如食雜店）依然佔據著市場的主導地位，即使是在經濟水平較發達的多數東部沿海城市中。以A市為例，2002年12月到2003年9月期間終端零售渠道非碳酸類飲料產品（不含乳類飲品）的市場銷量份額見圖2-2-2。
2. 與零售渠道相仿，日用消費品的中間商渠道也已經打破了計劃經濟時代的主導渠道，如糖煙酒公司，並且在形式、質量等各方面均取得了巨大發展。然而，由於受到先進理念的影響較少，與廠商及零售商相比，日用消費品中間商的發展水平及速度均顯得比較落後，在部分零售業發展迅速的地區甚至出現了中間商渠道發展停滯或者倒退的現象。
從營銷渠道結構的角度出發，分析中國日用消費品市場營銷渠道的特點如下：
中國日用消費品市場的營銷渠道結構複雜，一方面，在同一區域不同層次、不同形式的渠道同時大量並存，例如，在東部沿海的廈門島有現代賣場近十家，以及大小各異的傳統零售點或者攤點約五千多家。同時，不同區域間，營銷渠道的特點又存在顯著的差別，例如，上海等部分東部沿海城市現代渠道已經成長為市場的主導渠道，而多數中西部地區仍然以傳統的零售渠道為主。另一方面，日用消費品營銷渠道的長度總體較長，並且，由於中國零售業中佔主導地位的傳統零售業的單店銷售能力不足，因此，日用消費品渠道的平均服務成本相對偏高。
三. 中國營銷渠道未來的發展趨勢：
引用AC尼爾森2002年底所作的市場預測報告，就日用消費品市場的零售業而言，至2010年中國零售業預計具有如下6個發展特點：
1. 賣場將加快發展，到2005年將佔有40%的零售市場份額；
2. 貨倉賣場/量販店將逐步代替低效率的一級批發商；
3. 在前27位的城市中，現代渠道將佔有80%的市場份額；
4. 當地的超市獲得更加重要的零售地位；
5. 零售業將通過合作/合併出現強大的本地客戶；
6. 傳統零售渠道在每個品類中仍然非常重要。
根據筆者經驗可以推斷，中國日用消費品市場中間商渠道將會具有以下兩個發展特點：
1. 大型批發市場日趨衰落
導致日用消費品市場大型批發市場衰落具體原因有兩個，一是眾多批發企業轉行或者倒閉，二是大量批發企業撤出批發市場，直接到自己的銷售區域附近經營。以A市湖南路批發市場為例：2002年的總共30多家可口可樂活躍客戶中有進一半的客戶在2003年搬離了批發市場，目前那裡的活躍客戶數僅剩下10多家，銷量也已經下降了近一半。
2. 經銷商渠道將進入一個全面轉型的關鍵階段
在一級城市以及經濟比較發達的二級城市中，純粹的「坐商」正在趨於消失；部分經銷商將服務的重點轉向了廣大的鄉鎮市場。如浙江部分發達地區，許多經銷商已經建立了完備的車銷網路，通過定期的車輛拜訪服務鄉鎮市場；部分經銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網路。如A市中除了有常見的包銷餐飲客戶的進貨渠道外，還出現了報銷部分中小學校快速消費品進貨渠道的新模式；一些經銷商著手縱向一體化的發展，其中有部分經銷商嘗試建立自己的日用消費品生產廠房，但是更多的經銷商則轉向於自建終端銷售渠道，向零售行業邁進；還有部分經銷商則對自己進行重新定位，強化自己的差異化優勢。如部分浙北、蘇南地區經銷商主動將自己定位為區域配送商，並著手強化自己的定位；在不能適應市場競爭的條件下，部分快速消費品經銷商主動謀求轉行。根據筆者統計，在所有不在繼續經營快速消費品經銷業務的經銷商中，主動轉行約佔總數量的11%；在大量傳統經銷商不得不退出快速消費品經銷業務的同時也有部分新型經銷商進入。例如，在A市場的部分區域中，就出現了郵政物流、桶裝水站，甚至是報紙發行機構代理銷售快速消費品的實際案例。一、 可口可樂公司的渠道分類：
可口可樂系統是一個龐大的系統，不但包括可口可樂公司本身，還包括裝瓶廠系統，因此，為了提高系統內部的溝通效率，提高對營銷渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道編碼，可口可樂公司對各種銷售渠道進行了統一的歸類和劃分。
與多數企業不同的是，可口可樂公司始終從消費者的角度定義、歸納及劃分渠道。首先分析各種終端中消費者消費可口可樂產品的行為特點；然後，對各種不同類型的消費者行為特點進行歸納和總結，得出消費者行為類型分類；最後，再依據各種行為類型劃分出不同的銷售渠道。由此可以看出，可口可樂在進行銷售渠道分類時依據的最基本的原則就是「消費者行為」（見圖2-3-1）。
舉例說明：
當然為了合理劃分所有的渠道，在消費者行為原則基礎上，可口可樂公司還制訂有其他五項原則，先後是：消費者動機；地埋位置；是否連鎖；進貨渠道和業務考慮。也就是說，當依據消費者行為原則進行渠道劃分時，有售點同時適合多個渠道類別，則會先後以這五條參考原則作為判斷的依據。
依據以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國日用消費品市場的營銷渠道具體細分為9大主渠道，29個次渠道，57個子渠道。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。
為了方面銷售工作的實際開展，提高銷售團隊的執行效率，可口可樂公司在渠道劃分的基礎上，又從客戶的角度出發，依據各種渠道的各自的渠道特點，歸納並分類組建了專門的渠道集合，包括現代渠道、批發渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可細分為學校渠道和餐飲渠道兩種）（見表2-3-3）。在此基礎上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點構建專業的服務團隊以及制訂相應政策。例如：學校渠道是培養消費者習慣及品牌忠誠度的重要渠道，同時還有巨大的消費能力，因此，可口可樂針對這樣的渠道特點，在多數區域有針對性的建立有專業學校服務團隊，專業服務學校客戶，並且還制訂有專門的渠道政策及促銷活動。
二、 可口可樂公司中國營銷渠道的發展概況：
自1978年可口可樂重返中國以來，為了實現其「無處不在」的營銷策略，提高市場佔有率及客戶服務的水平，可口可樂依據不同時期的渠道特點以及企業自身所具備的條件，有針對性的利用企業資源，組織銷售團隊，開展分渠道的銷售工作（見圖2-3-4）。
直到90年代初期，中國尚處於改革開放的初期階段，市場化程度很底，同時，可口可樂公司在中國也處於市場的初期開發階段，一方面全國市場服務系統尚未建立，另一方面對中國市場的特點還處於初步了解和熟悉的階段，因此，可口可樂公司此階段只開發了中國的中間商渠道，並利用他們的渠道覆蓋能力服務銷售終端和消費者。然而，與多數企業不同，可口可樂此時非常重視中間商客戶數量的開發。
到了九十年代的中期，中國的市場化程度已經獲得了極大的發展，中間商渠道以及零售渠道都已經開始發生了一定程度的變化，同時，可口可樂公司已經初步具備了全面開發中國市場的條件，此時也是可口可樂裝瓶廠數量增長最快的時期，因此，可口可樂公司一方面繼續重視對中間商客戶的開發，另一方面開始重視對終端零售客戶的直接服務，並為此建立了專業的服務團隊。然而，可口可樂此時對中國市場的特徵還不夠了解，還處於將其在國外市場成功的服務模式和服務理念簡單複製到中國市場的階段。
九十年代末到現在則是可口可樂公司開發中國市場的重要轉折階段。隨著中國改革開發的進一步發展，中國的市場化程度已經獲得了長足的進步，初步具備了市場化國家的條件，同時，可口可樂公司在基本完成全國市場布局的同時，進一步加深了對於中國市場的了解，因此，可口可樂公司此時開始進入全面開發中國市場的階段。這種全面開發不僅包括對於中國各區域市場的開發，還包括對於所有銷售渠道的系統開發。當然，由於受到中國市場成熟度以及其開發時間和資源的限制，可口可樂對於中國市場的開發程度現在還遠未完善，還處於不斷調整和完善的初期開發階段。
第一節 可口可樂公司現代渠道的運作策略分析
現代渠道是對一組零售業形態的統稱，是與傳統渠道相對應的名稱。依據可口可樂公司的渠道分類，中國市場的現代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場和現賣場等具體形式，連鎖企業是其最主要的組成部分，詳細見表2-3-3。
一、現代渠道的特點歸納：
與傳統零售業形態相對比，現代渠道具有以下主要特點：
1. 現代渠道提供消費者選擇的產品品類更加豐富，服務消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產品對於消費者的影響程度變小；
2. 現代渠道通常採用連鎖經營的方式，覆蓋的區域更廣，服務的消費者數量更多，因此，對於廠商以及產品的影響程度更高；
3. 現代渠道不但重視產品利潤的回報狀況，而且還非常重視產品對於門店人流的貢獻水平，因此對於廠商的服務要求更加細緻、更加嚴格。
此外，由於現代渠道企業內部組織通常更加完善，分工更加細緻，人員更加專業，因此，對於廠商的服務要求也更高，更專業。
事實上，現代渠道在中國市場是改革開發以後才出現的新的終端銷售形式，並且在中國內地市場快速經歷了三個不同的歷史發展階段，具體如下：
上世紀八十年代至九十年代初是現代渠道在中國市場發展的第一階段。當時，在部分經濟較為發達、群眾購買能力相對較強的地區陸續出現了部分初步具備現代渠道特點的零售企業。而此前傳統食雜店和國營零售企業，如食品店、供銷社，幾乎構成了中國日用消費品零售市場的全部。
上世紀九十年代則是現代渠道在中國市場發展的第二階段，也是其第一個快速發展的階段。改革的深化和中國市場經濟的持續發展是此階段現代渠道快速發展的基礎條件，數量則是發展的主題。此時，從沿海到內地，從南到北，中國市場迅速湧現出成千上萬家超市、賣場或者便利店，部分地區甚至在同一個城市裡就發展有數十家連鎖超市。許多企業甚至將1996年稱為中國市場的超市爆炸年。此時，國內連鎖企業的基本特點就是以一般超市為主要銷售模式，市場佔有率分散，強勢企業尚未形成。
上世紀九十年代末至今則是第三個階段，也是又一個快速發展階段。此階段，現代渠道除了在數量及市場總佔有率方面繼續發展以外，更重要的是在企業質量方面取得了極大的發展，主要體現在：
1. 包括沃爾瑪、家樂福在內的眾多國際一流零售企業紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴張，如家樂福；另一方面著手運用資本利器，加速市場開發，如歐尚。他們的進入既加劇了國內零售業市場的競爭強度，同時也提升了中國零售業市場整體的競爭水平。
2. 中國零售業企業的內部整合加劇，大量學習能力不強的企業被淘汰，同時湧現了一批管理比較先進，具有一定實力並初步建立區域競爭優勢的現代企業，如上海聯華、江蘇蘇果，等等。但是，具有全國品牌的零售企業仍然在形成的過程當中。
3. 為了適應市場發展的需要，現代渠道的具體銷售模式已經由單一的超級市場形態向服務不同細分客戶群的多種服務形式發展，出現了特賣場、現賣場、社區店、便利店，一般超市等形式。
二、可口可樂的策略總結
對於可口可樂公司而言，現代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在於它可以直接實現其產品的銷售，並且這種價值會隨著現代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價值在於它還可以培養消費者的消費習慣，提升消費者對可口可樂產品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實現「雙贏」是可口可樂公司與現代渠道客戶合作的總體策略。
具體的講，可口可樂現代渠道有以下三個主要的運作策略：
第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務，努力與現代渠道客戶建立長期合作關係。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據自身的發展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，並且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。
第二，可口可樂積極挖掘並充分利用客戶所能提供的一切條件創造並滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現代渠道門店產品的生動化陳列，不但制定有專業明細的生動化陳列標準，詳細規定了貨架、堆頭、端架、冰櫃等的品牌搭配及產品要求，而且還十分重視對客戶門店產品品類搭配和陳列位置的研究。
第三，可口可樂十分重視與現代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。
為了確保以上三個渠道策略的切實執行，可口可樂公司結合自身中國市場開發的實際狀況不斷調整和完善內部組織以適應中國市場現代渠道發展的不同階段，具體的講：
1. 九十年代初以前，也就是現代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發階段。當時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經銷商完成對各區域市場現代渠道客戶的服務工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務客戶門店。具體流程見圖3-1-1：
不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經在著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷售服務的方式，即直銷。
2. 九十年代中到2000年以前，也就是現代渠道的第二個發展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統（太古和嘉里）已經構建完成，並且可口可樂在中國市場的主要地區均以實現直銷的運作方式。
由於此時正處於現代渠道強勢品牌的醞釀階段，對於服務的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要採取由各裝瓶廠在裝瓶系統總部市場部指導下獨立服務現代渠道客戶的方式，具體流程見圖3-1-2：
然而，此時可口可樂已經重視有選擇的對部分有潛力的現代渠道客戶給予有針對性的重點培養，創造長期合作的雙贏局面。以A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創建初期的B超市以重點扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優勢在內部管理方面給予幫助，如聘請境外專業顧問公司幫助其開展門店的「時間管理」和「空間管理」項目研究。
3. 進入二十一世紀以來，中國市場現代渠道已經進入了第三個發展階段，現代渠道無論在數量上還是在質量上均有了長足的發展，同時，可口可樂也已經通過23個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統基本組建完成。
客觀的講，此階段可口可樂公司在現代渠道的客戶服務方面遇到了前所未有的挑戰，因為一方面跨國零售企業的進入以及部分區域強勢企業的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區的直接溝通機制，另一方面可口可樂系統是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統組成的一個多重區域利益的組合系統，客觀上不利於協調不同區域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以後迅速推動了兩個階段的變革，並且還將在不久的將來推動第三次組織變革，具體來說：
首先，在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統通過整合本系統內的重點客戶部門（KA部）有效提高了對系統區域內現代渠道客戶的服務效率和質量，詳細見圖3-1-3。
例如，在原有運作方式下，與客戶總部的業務溝通依賴於當地銷售部門，而相關的市場政策由市場部門統一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規範的長期針對性合作項目，而在新的運作方式下，在各系統總部KA的統籌和指導下，與特定客戶制訂專項合作項目已經成為各裝瓶廠KA部門的一項基礎工作。
其次，從2004年開始為了進一步改善各裝瓶系統之間的協調問題，提升對現代渠道客戶尤其是全國性重點客戶的服務質量，可口可樂推動了系統之間KA部門的合作，成立了系統間的KA聯合服務部門CCMG（中國客戶管理組），具體結構參見圖3-1-4。
雖然，可口可樂系統目前仍然執行圖十九的組織結構，但是，可以預見這是一個系統創建初期的過度結構，不久，筆者以為最遲到2006年，可口可樂必將構建完成類似圖3-1-5的現代渠道服務結構：
與以上結構相匹配的是，各裝瓶系統對重點客戶部門（KA部）的組織結構也進行了進一步的細分，使得各裝瓶廠重點客戶部門具有了計劃和執行的全面能力，提高了服務現代渠道客戶的能力。目前的重點客戶部組織結構如下圖3-1-6：
其中，重點客戶服務主要負責與客戶總部的溝通與協調，並完成相關方案的制訂和追蹤；重點客戶運作則主要負責與客戶門店的溝通與協調，並負責相關方案的執行；生動化執行員則負責客戶門店的產品陳列以及庫存管理。
三、效果分析
以上分析可以看出，可口可樂公司現代渠道的營銷策略與中國市場現代渠道的自身成長曆程是基本一致的，並且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國企業本身就是促使中國現代渠道迅速成長的催化劑及重要的推動力量，因此，可口可樂公司的現代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發展提供了重要的渠道保證。到目前為止，可口可樂已經與數十家全國性的重點客戶以及數百家區域性的重點客戶建立的直接的合作關係，市場執行能力明顯增強。事實上，可口可樂的現代渠道策略始終能夠保持在行業內的領導地位，並且常常成為業內外營銷企業的主要模仿和學習對象。
當然，可口可樂的現代渠道策略並不是完美的，在每個階段也都會存在其特定的問題。比如可口可樂現在普遍存在著不同系統間現代渠道的利益協調和分配問題、同一系統內現代渠道對於傳統渠道市場的衝擊問題、現代渠道客戶內部的品種搭配、渠道客戶內資源重疊和抵消問題以及現代客戶成長後主動削弱可口可樂影響力的傾向性問題，等等。
按照可口可樂公司的渠道分類，批發渠道目前主要包括中間商渠道的批發商（H3）、市內101（H4）和市外101（H5），見表2-3-3；零售渠道則包括中國市場中除了現代渠道與批發渠道以外的所有形式的客戶，見表2-3-3。
事實上，從第二章第一節營銷渠道的類型中可以了解批發渠道與零售渠道是互相關聯的一組渠道，並且批發渠道服務於零售渠道，因此，只有綜合分析可口可樂批發和零售渠道的實際運作方法才能真正了解可口可樂的渠道運作策略。
一、批發和零售渠道的特點歸納
首先，零售渠道目前在中國市場仍然具有以下幾個方面的特點：
1. 就中國市場而言，零售渠道目前仍然是快速消費品最主要的銷售渠道，按照可口可樂2003年的統計數據，超過70%的快速消費品銷量仍然依靠傳統零售渠道實現。
2. 傳統零售渠道的客戶數量眾多並且分布廣泛，其中絕大多數仍然集中於縣級以及縣級以下的地區。按照可口可樂的經驗數據，在中國市場平均每300人就應當一個實際售點，可以推斷中國市場的實際售點數量應當不少於400萬個。
3. 零售渠道客戶的平均銷售能力不足。按照可口可樂公司的推斷，75%以上的零售渠道客戶月平均銷售可口可樂產品的能力不足5自然箱。
其次，與零售渠道相對應，批發渠道在中國市場目前主要具有以下特點：
1. 在中國絕大部分地區，批發渠道仍然是快速消費品最重要的銷售渠道。結合目前中國零售渠道所具有的特點，可以推斷在很長的時間內中國市場的批發渠道將憑藉自己所具有的獨特優勢，繼續發揮重要的作用。
2. 與廠商以及零售商相比，中國經銷商的總體素質不高，缺乏現代營銷觀念。根據筆者的實際銷售經驗，目前在各行業中中間商仍然以坐商為主，並且有意識的著手建立核心競爭力的數量並不多。
二、可口可樂公司的總體策略總結：
概括的講，可口可樂公司在批發和零售渠道的主要策略有以下四個方面：
1. 可口可樂更加關注提高終端客戶的服務質量，而不僅僅關注提高已經交易客戶的質量，只要成本允許就應當儘可能的直接服務終端客戶；
2. 可口可樂更加重視對於流程的管理，相反對於到底由誰擁有資產並不關注；
3. 可口可樂極度關注對於信息流的管理，並且非常重視對於信息系統的建設；
4. 可口可樂同時非常重視對於客戶和中間商的培訓，力圖影響他們的觀點和看法，使得他們能夠和可口可樂具有同樣的文化，這樣可口可樂才可以更加有效的推動其事業的發展。
可以看出，可口可樂對於批發和零售渠道的以上策略正是其無處不在策略的具體體現，同時，為了實現以上策略，依據自身對中國市場的開發程度，可口可樂在不同時期不斷調整運作結構，具體如下：
1. 在九十年代初期以前，可口可樂在中國尚處於市場的初步開發階段，因此，主要依賴於批發商服務中國的零售渠道客戶，具體方式參見3-2-1。
與其他廠商不同的是可口可樂並不熱衷於當時比較流行的經銷商總代理制度，而是通過儘可能多的開發更多的批發商，以達到服務更多終端零售客戶的目的。
2. 在九十年代中期到2000年以前，可口可樂公司開始利用直銷的方式服務批發客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當時可口可樂最主要的直銷方式有預售和車銷兩種，見圖3-2-2。
3. 從2000年開始，可口可樂開始在中國市場啟動101項目服務終端零售市場。在項目推廣的不同時期，可口可樂利用101的方式服務終端零售市場的具體形式也略有差別，具體如下：
在2000年至2003年期間，可口可樂的絕大多數裝瓶廠採用如圖3-2-3的方式運作批發及零售渠道：
在2003年以後，部分可口可樂裝瓶廠開始運用如圖3-2-4的運作方式服務批發及零售渠道：
那麼，什麼是可口可樂推廣的101項目（又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）呢？
101項目就是可口可樂發展與區域經銷商的合作夥伴關係，因此，所謂101客戶事實上就是可口可樂的區域合作夥伴。
可口可樂在中國市場選擇101的運作方式的原因就是為了解決其營銷策略與中國市場特徵之間的矛盾。依據2000年的數據測算，可口可樂採用直銷服務的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達到盈虧平衡點，而中國市場中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低於5自然箱。具體分析服務零售客戶的成本可以發現，除了產品成本外，運費、倉庫費和人員服務費是三個最主要的著稱部分，而區域經銷商恰恰在儲運和區域內人員關係方面具有比較優勢。
可口可樂對於101合作夥伴的總體定位是區域市場的產品配送商，因此，在終端客戶服務功能的劃分以及利潤分配方面具體分工如下：
首先，可口可樂將服務終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發展、產品陳列、獲取定單、產品運輸、產品儲存和結款等七項具體內容，並且將其中產品運輸、產品儲存和結款三項功能完全交由101合作夥伴完成，而產品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，並由其擔負主要責任，具體如圖3-2-5：
其次，為了更加有效的實現以上分工，可口可樂設計的終端客戶服務流程，系統規划了相關物流、現金流以及信息流的具體流程，見圖3-2-6：
最後，在利潤分配方面，與普通經銷商不同，一方面可口可樂公司對於101合作夥伴的利潤控制更加直接，例如，101合作夥伴必須按照可口可樂公司的指定批發價格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產品利潤的同時101合作夥伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費用的補貼，部分地區客戶還會得到客戶開發、生動化陳列、倉庫費用甚至是人員費用的補貼。
三、 效果分析：
總的說來，可口可樂在不同時期執行的批發及零售渠道策略正是其在中國市場獲得成功的重要保證。
就銷量而言，從1989年的2千萬標準箱到2001年的6.3億標準箱，可口可樂在短短10多年的時間內實現了銷量的巨幅增長，而在這一增長過程中處於主導地位的批發及零售渠道的貢獻正體現了可口可樂以上渠道策略成功。
就終端零售客戶服務而言，到目前為止可口可樂在中國直接服務的活躍客戶數量已經超過了100萬家，特別是在可口可樂推廣了101政策以後，其有效服務的客戶數量已經增長迅速。圖3-2-7顯示的正是可口可樂部分區域服務客戶數的變化狀況：
按照可口可樂2000年的資料推算：平均300個人有一個售點，全國大約有400萬個零售點，其中至現在可口可樂掌握的售點數已經超過了100萬個。
就市場控制能力而言，通過101運作模式，可口可樂公司可以較好的控制產品的價格，更加細緻的精耕市場，提高產品在市場中的絕對佔有率水平。
事實上，可口可樂目前對於終端市場的直接控制能力的確已經獲得了極大提高。以A為例，到2003年101渠道的總銷量已經占批發渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經達到其全年總銷量的50%。
第三節 可口可樂公司營銷渠道運作策略的控制和保證
「控制」是企業最基本的生存法則！失去了控制，企業就失去了恆量的尺度，失去了自己的神經系統，最終會使得企業失去創造財富的基本能力。
「靈活」是企業最基本的發展法則！失去了靈活，企業也就失去了適應競爭，適應變化的基本能力，最終將會使得企業喪失市場優勢而成為落伍者。
因此，企業，尤其是已經具備了一定規模的中型以上企業，應當如何在「控制」與「靈活」中保持平衡是一項非常值得研究的話題。
以上兩節介紹的正是可口可樂這個巨型跨國企業在中國市場保持渠道運作靈活性的策略和方法，而本節將要介紹的則是另一個同樣重要的話題，可口可樂保持對這些策略的有效控制的原理和方法。
一、 控制的目的
與在其他國家或地區一樣，可口可樂公司在中國同樣面臨著一個非常巨大的挑戰：日益龐大的運作系統和服務成本與日益縮小的利潤空間之間的巨大矛盾。
以中國市場為例：為了確保其銷售運作策略的順利實現，可口可樂公司及其裝瓶系統每年需要直接僱傭中國員工超過2萬名，直接服務終端及批發客戶100多萬家，完成銷售近10億標準箱。同時，由於面臨百事等的激烈競爭，可口可樂公司產品目前的單箱價格不斷下降，產品的利潤不斷攤薄。如每箱拉罐可口可樂的出廠價格已經由90年代初的50多元下降到目前的40元左右，降價幅度已超過20%；此外，面對非碳酸產品的替代性競爭，可口可樂還必須不斷推出新品，尤其是非碳酸產品，這又進一步增加了可口可樂的費用負擔。事實上，可口可樂裝瓶廠的平均利潤目前已經只剩下5%-10%了。
因此，可口可樂控制的最主要的目的就是為了在不影響靈活性的同時保持資源利用的最大效率，也就是在保持市場競爭力的同時實現利潤的最大化。
二、 控制的原理和主要內容
由於本論文討論的是可口可樂的渠道策略，因此，我們在這裡僅僅討論其渠道控制的原理和方法。另外，由於其渠道控制是建立在獨特的特約裝瓶模式上的，因此，在中國市場，可口可樂渠道控制事實上主要是對其裝瓶系統和裝瓶廠的渠道執行的控制。
總的來說，可口可樂渠道控制的基本原理就是以系統內部的自我控制為主，同時運用第三方輔助，從不同的角度共同監督和控制渠道運作。
具體的講，可口可樂主要從以下三個角度著手控制：
第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統的內部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用於渠道運作的角度。
第二就是可口可樂公司的系統調查，調查的內容既包括市場執行狀況，如鋪貨率、生動化、市場佔有率以及消費者品牌認知度等，也包括裝瓶廠運作執行狀況，如促銷效果分析報告，銷量達成追蹤，等等。這是由可口可樂公司直接操作的角度，也是可口可樂直接了解市場和裝瓶廠運作狀況的重要角度。
第三就是聘請第三方的市場調查，如AC尼爾森。控制的主要內容包括區域終端市場產品的鋪貨率、生動化、市場佔有率趨勢以及消費者品牌認知度趨勢，等等。這也是常常用來考核裝瓶系統質量、評定裝瓶廠高層管理人員業績的主要依據。
三、 控制的實踐方法
事實上，在以上三個角度中，最複雜的也是最具有挑戰性的是裝瓶系統的內部控制，其他兩個角度的功能主要是監督與反饋，因此，本段我們主要討論裝瓶系統的內部控制方法。
首先，十分重視企業信息化的科學建設，善於充分利用現代科技進步創造的管理效率，是可口可樂裝瓶系統實現渠道控制的主要舉措。圖二十八顯示的就是可口可樂裝瓶系統的信息系統結構。
為了保證信息系統建設的科學性，可口可樂裝瓶系統在組織結構中設立有專門的職能部門用於開發和研究有針對性的計算機管理系統。
事實證明，可口可樂對於信息系統的不懈投入是非常有價值的。例如：可口可樂裝瓶系統的高層主管目前已經能夠與基層員工同時在24小時內了解甚至每一個終端客戶的銷售狀況，並且能夠從不同的角度實時分析每一個終端客戶、每一個渠道、每一個員工的相對表現狀況。再例如：可口可樂系統目前已經能夠管理極為複雜的市場活動，從而既極大的提高了其市場競爭的能力，同時還能夠確保在市場競爭能力不變的同時實現利潤的最大化。筆者曾經對於某區域裝瓶場的促銷活動做過類似的統計和分析：在一個月內，可口可樂管理的促銷活動中，僅僅是全區域範圍內統一執行的有關批發渠道的價格促銷活動累計就有43條。事實上，可口可樂已經能夠針對不同的細分市場採用有差異的不同促銷。
其次，依據運作實際不斷制定、調整和優化管理流程，並且能夠及時將流程系統化是可口可樂能夠不斷完善渠道控制能力的又一個重要因素。
提倡務實和學習的作風是可口可樂系統的一個重要特點。可口可樂非常重視塑造系統間、區域間共同討論和相互學習的氛圍，正是這樣的氛圍使得可口可樂系統能夠不斷完善並且非常有實效。
最後，善於用自然科學的方法解決社會科學的問題，也就是善於用科學實驗的方式解決實際運作中的矛盾，是可口可樂能夠不斷創造性的解決渠道問題的又一個重要手段，為此，可口可樂裝瓶系統均設立有專業的職能部門專業從事渠道管理及運作系統的分析和研究。 「THINK BIG，START SMALL，SCALE FAST」是其從事項目發展的主導理念。就整體而言，作為世界頂級跨國企業的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應當說是極其成功的，並且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂系列產品引領中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。
然而，完美的事物在現實的世界中總是不存在的，可口可樂在中國的市場營銷渠道中當然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，筆者以為以這樣三個方面的待處理問題最為迫切：一、在渠道運作中，尤其在目前的現代渠道運作中，存在的各裝瓶系統甚至是各裝瓶廠之間的統一協調和利益分配問題；二、批發及零售渠道運作中存在的合作夥伴積極性以及效率不高的問題； 三、各裝瓶系統渠道服務團隊的人員管理和工作效率的提升問題。
第一節 渠道運作中的統一協調及利益分配問題
具體的講，這就是指在可口可樂的不同裝瓶系統以及不同裝瓶廠之間在渠道運作，尤其是現代渠道運作，過程中存在著的統一協調和利益分配的障礙問題。
一、原因分析
由第一章我們知道，特許裝瓶模式是可口可樂公司為實現其全球市場擴張戰略而實施的重要措施，而中國大陸市場正因為其自身所具有的特點而成為了可口可樂實踐其特許裝瓶模式的典型區域之一。
到2003年為止，可口可樂在中國市場，除台灣和香港地區以外，共計與三個主要的特許裝瓶系統合作，建立了23個裝瓶廠，具體如圖4-1-1所示：
也就是說，可口可樂在中國市場同時存在有5個利益不完全一致的裝瓶系統。此外，即使是同一個裝瓶系統內的不同廠也會因為存在地方股份而變得利益不一致，舉例：可口可樂某裝瓶廠由本市輕工業局、北京中萃公司和中糧集團三方股東組成，其中，中糧集團為戰略投資夥伴不參與直接管理，而占最大股份的北京中萃公司則是由英國太古集團和中信公司合資，並且由英國太古集團控股，因此，此裝瓶廠實質上是由太古和當地政府股份共同管理。
以上利益的不一致性在可口可樂公司運作中國市場的許多實踐工作中都可以非常清楚的反映出來，例如：
1. 可口可樂產品的出廠價格各銷售區域並不一致，部分地區間差價明顯；
2. 除少數全年的主題活動外，可口可樂各銷售區域的促銷活動內容不一；
3. 各區域間產品的種類並不一致，尤其是在不同裝瓶系統之間，等等。
概括的講，可口可樂在中國市場創造的以上兩個層面利益的不一致客觀上造成了兩個截然不同的後果：一方面，這種利益的不一致性在戰略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場的相對平衡，避免出現不可控制的上下游關係，同時也能保持相當的溝通效率，防止出現因為特約合作商過多並且本土化程度過高而造成的溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運作中各系統間，甚至裝瓶廠之間，統一協調和利益分配之間的障礙問題，尤其是在現代渠道的運作當中。
由第二章和第三章內容我們可以了解到：中國的現代渠道既是一個快速成長的重要渠道，銷售能力和市場地位都在快速提升，同時，它還是打破中國零售業市場原有的區域市場分割，實現跨區域組合，以及不斷弱化產品品牌力的主導力量。
隨著這股力量的日益強大，可口可樂目前的中國市場的運作模式，尤其是現代渠道的運作模式，必將接受到以下兩種挑戰：第一，如何協調各方關係真正實現對客戶用同一個聲音說話；第二，如何強化與客戶的合作，有效保持並提升可口可樂產品在客戶中的地位。
就第一個挑戰而言，可口可樂又必須解決三個方面的問題：
1. 在目前各區域利潤要求及服務成本並不統一的條件下，如何採取措施實現各系統甚至各地區裝瓶廠的利益平衡？
2. 建立和完善怎樣的可口可樂內部機構，實現在確保各方利益的同時真正實現跨系統、跨區域間與客戶信息溝通的一致性目標？
3. 未來現代渠道服務過程中，對於單位利潤以及服務水平的發展方向如何？
就第二個挑戰而言，可口可樂同樣需要解決三個方面的問題：
1. 如何強化與客戶總部的溝通，提高對客戶政策及決策措施的影響能力？
2. 如何強化與客戶各區域以及門店的溝通，提高可口可樂的實際執行能力？
3. 如何更好的利用現代渠道客戶的資源，提升可口可樂系列產品的銷量及對於目標消費群的影響力？
二、 對策建議：
要解決以上問題，可口可樂公司必須做好以下三個方面的具體工作：
首先，在保持當前現代渠道組織結構調整策略的基礎上，進一步完善及強化各個部分的具體功能，尤其是強化中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶系統及裝瓶廠之間的分工和協作的關係。
客觀的講，可口可樂目前推行的中國客戶管理組（CCMG）模式的確是解決問題的正確方法，其主要目標就是要解決跨區域及系統間合作與溝通的障礙問題。然而，直到目前，中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，並且尚沒有建立起直接有效的溝通機制和流程，因此，對現代渠道客戶的服務速度和服務效率尚未有很大提高。
其次，可口可樂必須提前制訂對現代渠道客戶的統一的服務標準，並且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統一的標準服務每一個客戶門店及區域。
最後，對於部分跨區域的重要客戶，建議可口可樂公司能夠儘早協調並制訂跨系統間的統一的利潤標準，同時，著手改造服務流程，採用客戶服務與結款分離的方式，將目前由各個裝瓶廠各自供貨、獨立與客戶總部對帳結款的流程改變為各裝瓶廠提供門店服務，CCMG（或CCMG代可口可樂公司）與客戶總部統一對帳結款，再由CCMG（或可口可樂公司）依據各裝瓶廠的銷量及服務質量分配利潤。
這樣的方式可以很好的解決各地區供貨價格不統一的問題，同時，還會因為保證了各系統及廠家的利潤而提高客戶服務的水平，將各層次人員的關注中心同意集中到更好的利用客戶資源，引導消費者更多消費公司產品的工作中來，提升消費者對產品及品牌偏好度。
第二節 合作夥伴和批發商積極性和效率不高問題
具體的講，這就是指可口可樂在批發及零售渠道運作過程中存在的101合作夥伴和批發商的銷售積極性不高以及工作效率不高的雙重問題。
一、 原因分析：
首先分析導致可口可樂101合作夥伴和批發商銷售積極性不高的原因。
僅從提高可口可樂公司自身服務水平的角度分析，造成他們銷售積極性不高的主要原因中既有共同點又有不同點，具體如下：
1. 銷售平均利潤較薄是造成101合作夥伴和批發商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。
以某裝瓶廠2003年的政策和數據為例可以推算：市內批發商平均銷售可口可樂系列產品的毛利潤在每箱（自然箱）0.16元，毛利率不到5%；而一個101合作夥伴從配送費中又可以節約的利潤大約在每箱（自然箱）0.21元，也就是產品利潤和配送費節約總計可以獲得平均利潤每箱（自然箱）約0.37元，摺合毛利率大約略少於9%。
客觀的講，造成批發及101合作夥伴銷售可口可樂產品的利潤較薄的具體原因有很多，歸納起來，應當總結為市場的自然競爭和可口可樂公司策略性的操作雙方面的共同作用。就市場而言，可口可樂產品的價格標杆作用使得多數客戶都將其作為吸引下遊客戶的主要品種，普遍更傾向於讓利於其下遊客戶，這就使得市場中自然而然的形成了任何一個中間商都無力維持可口可樂產品的高利潤狀態的局面。事實上，每當可口可樂需要採取措施提高客戶單位利潤時，伴隨而來的必然是大量的區域或者渠道間沖貨問題的產生。同時，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發價格可以使得可口可樂產品獲得更大的市場佔有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。
2. 現代渠道的迅速發展以及目前批發渠道所面臨的行業性競爭壓力是影響101合作夥伴和批發商銷售積極性的又一個共同原因。
3. 銷售政策的過於傾斜是造成一般批發商銷售積極性不高因素，也是區別於101合作夥伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作夥伴當中，造成批發商的積極性普遍受到了打擊，不願意主動銷售可口可樂產品。
4. 可口可樂公司不斷的細分101客戶的區域市場使得101客戶銷售可口可樂系列產品的總體利潤越來越少，並且使得可口可樂產品銷量占客戶總銷量的比重越來越少從而降低了可口可樂對於客戶的影響能力。這是造成101客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區別與批發商的原因。
事實上，即使是運用101的運作模式，可口可樂仍然必須承擔一定的運作成本，如人員的服務費用、產品所分攤的配送費用，等等，因此，仍然需要考慮投入和產出的平衡問題。
其次，分析導致101合作夥伴和批發商工作效率不高的具體原因：
1. 相對於廠商和終端零售商而言，處於產業鏈中游的中間商目前的整體知識水平和創新能力缺乏，並且沒有系統的有針對性的理論的指導，同時缺乏比較類似的值得借鑒和學習的外部環境。這就造成了目前國內中間商的工作方法普遍還比較簡單，工作效率總體低下。
101合作夥伴和批發商工作效率不高的具體表現也很多，如：庫存管理、配送管理的效率不高，產品品類搭配的不科學，人員的平均工作效率低下，企業運作費用不合理，等等。
2. 相對於對終端零售商運作的研究而言，可口可樂本身對於101合作夥伴以及批發客戶的內部運作管理的實際關注程度不高，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂客觀上比較少對中間商客戶開展知識培訓和文化傳播工作，而且這種趨勢隨著可口可樂在中國市場的不斷發展而相反變得越來越少。
事實上，在目前的中國市場，傳統中間商渠道仍然佔據了超過一半的市場份額，並且中國市場所具有的特點決定了在今後較長一段時間內批發渠道仍然會佔據重要的市場地位。
二、 對策建議：
為了解決以上存在的問題，可口可樂必須做好以下三個方面的工作：
1. 努力重視提高101合作夥伴的單位利潤，增強其銷售可口可樂系列產品的信心，同時，十分注意保持恰當的101合作夥伴的區域規模，爭取能夠保持可口可樂產品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產品對於客戶的影響程度，維持客戶的積極性。
2. 保持101合作夥伴與一般批發客戶的利益平衡是維護101合作夥伴和批發商的銷售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂既要保持價格平衡同時還要保持區域及渠道間的平衡，並且平衡是一個處於不斷變化的狀態，需要可口可樂持續的調整。然而，在現實中，部分運營基礎好並且管理到位的可口可樂裝瓶廠的實際控制能力表現得非常出色，如杭州廠。
3. 在重點發展101項目的同時不能忽略對批發客戶的維護和開發，目的是為了能夠充分利用批發商的特有的銷售網路覆蓋另50%市場，尤其是部分特別市場以及偏遠地區市場；
4. 強化對於中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂101項目的實際運作質量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化，提升可口可樂的實際執行能力。
第三節 渠道服務團隊的人員管理及效率問題具體的講，這就是指可口可樂公司在營銷人員大量擴充以後必須面對的人員管理問題，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。
一、原因分析：
由於在中國市場的開發初期，可口可樂服務的重點主要集中在中心城市，並且每個城市的人員配置相對比較少，因此，可口可樂原先是主要按照所服務中心城市不同銷售渠道的客戶結構而作相應的人員配置安排。然而，隨著可口可樂在中國市場服務廣度的不斷擴大以及深度的不斷加強，目前可口可樂在許多銷售區域已經直接服務到各縣城甚至是部分主要鄉鎮，可口可樂直接服務的範圍明顯加寬，銷售運作隊伍的人員數量也在急劇擴大，事實上，各系統銷售人員的總數量目前已經達到了好幾千人，因此，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個急待解決的重要問題。這裡的人均效率除了包括每個人員服務的客戶數量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平，因此，這裡的人均效率主要是由一個系統的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結構搭配水平，產品的配送成本，等等；
二、對策建議：
事實上，可口可樂公司目前正在推廣一種科學的管理系統來集中解決以上問題，這就是所謂的CSS（客戶管理系統），具體包括：RSS（線路管理系統）、SND（銷售網路發展系統），等等。然而，就其目前採用的線路管理系統而言，可口可樂主要採用市場代表區域服務的方式，即由同一個市場代表服務區域內除了現代渠道客戶以外的所有客戶。利用現代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問題，但是，其忽略了渠道服務特點，尤其是學校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價，尤其是可口可樂產品對於年輕人群的服務質量為代價。正如，可口可樂所研究的，學校渠道不但是實現銷量的重要場所而且還是培養消費者，主要是年輕消費群品牌忠誠度的主要場所；同時，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養消費者消費習慣的主要場所。為了兼顧以上問題，建議可口可樂公司在推廣實施CSS系統的同時能夠注意以上的渠道特點，有針對性的採取部分的改善措施儘可能的降低由於這種改變帶來的不利的渠道影響。
通過以上四章對可口可樂中國市場營銷渠道運作策略的系統歸納、總結和分析，我們一方面可以了解到可口可樂公司是一個非常重視營銷渠道建設和發展的企業，是一個嚴格遵守其本土化發展戰略的務實的跨國企業，另一方面在理論和實踐方面均可以獲得極其重要的啟示和借鑒。
第一節 可口可樂渠道運作策略的理論啟示
回顧可口可樂公司的市場營銷策略，即「物有所值」「無處不在」和「心中首選」三環「環環相扣」策略（見圖5-1-1），可以發現，它具體包含有三層含義：一是可口可樂重視市場營銷每一個要素的作用，決不忽略任何一方面，其中，「物有所值」策略主要是指產品以及價格策略，「無處不在」策略則是指渠道策略，「心中首選」策略就是指可口可樂的廣告及促銷策略；二是可口可樂的營銷策略同樣堅持以消費者的真實角度決定企業的營銷目標；三是可口可樂追求市場營銷的整體效率，十分強調各種要素的平衡及綜合效果，追求產品、價格、渠道及促銷等市場營銷要素作用於企業的綜合效率最大。這就是環環相扣原則的體現。
由此，可以發現可口可樂能夠領導全球企業營銷的重要原理，就是既要追求不斷完善市場營銷各要素效率的提高，同時還要追求市場營銷要素之間的相互平衡，需要重視營銷要素綜合效率的提高。那麼是什麼決定了可口可樂此種市場營銷策略的成功呢？是市場營銷要素（4P）作用於企業的實際方式。
那麼，市場營銷要素到底是如何作用於企業的呢？
根據近十年的市場營銷實踐，並借鑒物理學中磁性、作用力、摩擦力等知識，筆者將市場營銷要素作用於企業的實際形式歸納總結為「互斥模型」。為了簡化討論，我們必須做如下3點假設：
1. 有一個企業（X），它僅僅銷售一種產品（Y）；
2. 消費者中僅僅包括兩類，即目標消費者和非目標消費者，沒有介於中間狀態的消費者，並且消費者的消費能力沒有差異。
3. 產品Y僅有一群目標消費群（Z），並且這群消費者可以從消費總人群中分離出來，因此，企業X及其消費群Z共同構成一個完整的作用系統（S）。
那麼，市場營銷四要素（4P）作用於該企業的具體方式可以從以下三個角度分析：
·用圖表方式表示：
·用文字方式表達：
首先，介紹圖中四種作用力所包含的具體內容：
1. 排斥力
互相的排斥力是客觀上普遍存在於消費者與企業及其產品之間的天然力量。
這種排斥力實質是由企業及產品自身排斥力(fp)、消費者排斥力(ft)、外部環境排斥力(fe)三股力量混合作用產生的。其中，企業及產品自身排斥力大小是由產品生命周期、產品質量、 產品相對價格、技術水平、產品特點、企業信譽等等因素綜合決定；消費者排斥力大小又是由消費者的品牌逃逸傾向、可支配收入水平、消費習慣等等因素決定；外部環境排斥力大小則是由市場競爭、技術變革、社會風俗、政策導向、宏觀調控、突發事件等等因素共同決定。當然，並不排除在兩者之間也會在一定條件下存在少量互相吸引的因素。
排斥力的存在正是決定企業市場營銷價值的天然力量，也是「互斥模型」成立的基礎。
2. 槓桿力
槓桿力實質上就是產品價格影響企業效益的主要作用方式。
假設企業能夠確定產品的最優價格，也就是實現企業長期效益最大化的價格，那麼，企業的實際價格與最優價格的相對水平，也就是相對價格，就決定了企業面相對於目標消費群（消費面）的傾斜度（α），從而影響了企業的實際效益。事實上，相對價格偏低或者偏高都會影響企業的長期效益，並且當高價或低價超過一定限度以後，企業的長期利益都會趨向於零。
3. 推力
推力就是市場營銷手段中渠道和促銷的作用方式，也是市場營銷的主導力量。
促銷推力的主要作用在於通過對企業、產品或者品牌的工作，努力培養消費者的接受度、喜好度、偏愛度、忠誠度等等，從而促進銷售實現。簡言之，促銷推力就是將目標消費者向企業或者產品推進的力量，也就是傳統市場營銷理論中所謂的「拉力」。促銷推力的構成因素很多，包括：品牌、廣告、包裝、陳列、公關、信譽，等等。
渠道推力的主要作用在於通過銷售渠道的選擇、構建、激勵等工作，努力將企業的產品方便、有效、適當、適時的提供給目標消費者，從而促進銷售實現。簡言之，渠道推力就是將企業或者產品（包括服務）向目標消費者推進的力量，也就是傳統市場營銷理論中所謂的「推力」。渠道推力的構成因素也很多，包括：渠道的選擇、分類、搭配、激勵、控制，等等。
因此，促銷推力和渠道推力是一組相對應的力量，也是企業克服天然排斥力獲取銷售業績的主要手段。
4. 摩擦力
摩擦力主要是指系統S與系統以外部分發生的作用力，是客觀存在的天然力量。
摩擦力是造成企業市場營銷手段常常產生阻礙、發生時滯現象的主要原因。摩擦力同時具有阻礙和激發企業市場營銷價值雙重作用的作用力。企業營銷實踐中體現摩擦力的方面很多，如：從消費者中分解目標消費群時的障礙，企業採取營銷活動時效果的延期體現，等等。
正是由於摩擦力的存在才使得企業的市場營銷活動更具複雜性，更增加了市場營銷工作的難度和價值。
其次，介紹市場營銷各要素作用於企業的具體方式：
1. 企業總是藉助於產品或者服務才能夠實現與目標消費者的交換，並由此創造企業利益。企業與目標消費群的距離越近，有效面積越大，企業創造的利益也就越多；
2. 產品與消費者間的排斥力傾向於將企業與消費者之間的距離自然拉大，也就是自然傾向於削弱企業創造利益的能力；
3. 企業通過市場營銷的手段，主要是促銷推力和渠道推力，努力克服兩者之間的排斥力，縮短企業與目標消費群之間的距離，幫助企業創造更多的利益。
4. 產品價格則主要以改變企業面相對於消費面的傾斜度（α）的方式影響著企業的利益創造狀況。
最後，市場營銷的「互斥模型」中包含有以下的一些基本規律：
1. 提高企業利益的主要方式有兩種：一是擴大企業與目標消費群間的有效面積，具體措施通常又包括兩種，擴大目標消費者群體的數量；減少實際價格與最優價格的相對差異，即儘可能減小傾斜度（α）的角度。二是儘可能縮短企業與消費者之間的距離。
為了簡化討論，根據我們的假設條件，本文中對如何擴大目標消費者群體就不做仔細討論了。
2. 產品（含服務）是企業市場營銷中極其重要的環節，因為，所有的市場營銷努力最終都必須藉助於產品（含服務）與目標消費者的結合來實現，因此，維護和提高產品價值是市場營銷的基礎工作。當然，維持和提高的具體方式很多，如提高產品質量、提高技術含量，等等。
當然，產品並不能代表企業市場營銷的所有工作，「互斥模型」也非常清楚地顯示了這一點。
3. 價格只是市場營銷中的一個重要環節，並且在不考慮價格轉化為其他力量的情況下，價格並不能從根本上提高企業獲取利益的能力。只有與產品、促銷及渠道相匹配時價格才能發揮應有的效用，因此，過分迷戀價格競爭顯然是行不通的。
4. 企業與目標消費群的距離越遠，兩者之間的排斥力量越小，此時，企業的市場營銷努力也越容易取得效果。
然而，隨著企業與目標消費群的距離逐漸接近，排斥的力量也會自然的逐漸增強，因此，市場營銷的努力就會變得相對難以表現出實效。
事實上，在企業或者行業的創建初期由於距離消費者距離較遠，因此，某一項成功的行銷努力都可能迅速為企業帶來巨大的回報，然而，隨著排斥力的不斷加強這種努力的效果也會表現得越來越難以顯現。
5. 當企業與消費者之間的排斥力大於自然阻力時，企業必須維持一定的外在推力，才能夠維持既有的收益水平。也就是，當企業具有一定的規模或者市場地位以後，企業必須維持一定的行銷投入才能夠維持原有的收益和市場地位。
6. 企業要想獲得進一步發展，必須同時在渠道推力和促銷推力上下功夫，只有兩者都保持足夠的推力才能夠使企業和消費者的距離更近，企業的收益更好。並且，就長期而言，企業要想獲得更好的收益，必須維持兩種推力的相對平衡。事實上：
決定企業長期收益水平的是兩種推力當中力量最弱的那一種（這就是均衡原理）！
由此可見，決定企業長期地位和收益水平的往往並不是企業最擅長的那種推力，而是企業最不擅長的那種。也就是，對於特定階段的企業而言，最經濟、最有效的市場營銷模式就是維持兩種推力的相對平衡。以上原理筆者稱之為市場營銷中的「均衡原理」。它也是通過「互斥模型」推導出來的有關市場營銷要素作用於企業的一條重要原理，是「互斥模型」的核心原理。
7. 摩擦力的存在則使得企業通過集中資源於一種推力，以提高企業短期收益的營銷方式具有了現實的意義。
事實上，這也使得企業能夠通過「平衡-不平衡-平衡」的循環方式不斷提升自我的市場營銷能力，並最終提高企業的長期收益。
當然，摩擦力的存在也是引導企業陷入各種營銷陷阱的重要原因。尤其當與第4條共同作用時，更容易誤導大量企業，使他們迷信所謂「點子營銷」，「廣告制勝論」等等。
8. 不同企業、不同產品特性、不同目標消費群自身產生排斥力的能力事實上並不一樣。這也就是造成不同行業間企業的平均生命周期不同的重要原因。
9. 市場營銷的四個要素實踐中是可以實現部分功能的互相轉換的。例如：產品包裝，在一定條件下就是小眾媒體的組成部分，因此，也可以提高促銷推力的綜合作用。再例如，產品價格在一定條件下常常可以分化。它既可以部分分化成為產品的排斥力，也可以部分分化為促銷或者渠道的推力。
當然，為了簡化分析，在本文中我們也就不做仔細討論了。
·用數學公式可以具體表達為：
SX：企業面，表示企業所能夠提供給消費者的產品或服務總量；
SZ：消費面，表示目標消費群有效消費企業產品或服務總量；
α：企業面相對於消費面的傾斜角度，也就是企業面與消費面之間形成的夾角；
F:總的推力
FL：渠道要素的推力；
FR: 產品要素的推力；
f：總的排斥力
fp：企業及產品自身排斥力；
ft：消費者排斥力
fe：外部環境排斥力
D：企業與消費者間的距離
μ：代表各種摩擦力
V：代表企業收益
具體公式如下：
1. V=f(SX,D,F,f,μ)+ε≈ SZ /Dn =D-n SX cos-1α (n=1,2,3,…)
2. D=f(F, f) +ε=β0+β1F-β1』+β2fβ2+β12F-β1」fβ2」+ε
3. f=f(fp,ft,fe)≤min(FL, FR)+μ
4. F=f(FL, FR)
通過以上市場營銷的「互斥模型」的分析，結合中國企業的實際，可以發現對比可口可樂公司的市場營銷策略，即使是中國的一流企業也存在著非常顯著的差距，包括：中國企業普遍缺乏對市場營銷的全面認識，往往過於偏重某種因素的作用，而不懂得因時因地調整策略；中國企業普遍缺乏系統、長期的規劃和理念，因此，企業市場營銷的手段混亂，資源浪費嚴重；中國企業普遍缺乏系統的控制能力，熱衷於擁有資產而不重視信息的管理；中國企業還缺乏認識自我的方法和勇氣，企業團隊學習的意識和能力相對缺乏。
2002年初在《銷售與市場》期刊的《娃哈哈—非常時期，非常提醒》一文中提出中國企業與跨國企業競爭的關鍵在於，「中國企業國際化」的速度與「跨國企業本土化」的速度誰到底更快。然而，令人擔心的是：當中國企業目前還普遍沉靜在對90年代末本世紀初良好市場表現的回憶當中，忘記學習和進步的時候，國際跨國企業又重新出發了。這一次他們一定會將本土化的速度增至極快。筆者的預感是，中國企業的冬天又將到來，無論是手機行業還是啤酒業，並且會比90年代初更加寒冷。因此，中國企業要想順利度過這個嚴冬，並能夠實現發展，就市場營銷而言，中國企業至少必需達成以下四個目標：
1. 全面認識市場營銷作用於企業的實際方式，並依據企業自身的市場營銷理念，建立並不斷完整企業的市場營銷規劃；
2. 轉變經營觀念，重視培養良好的企業生態環境，更加重視對於營銷信息的控制，而不是擁有資產的慾望；
3. 建立客觀分析自身的體制和方法，並努力根據自身的實際階段制訂並執行有針對性的市場方案；
4. 真正重視內部流程和信息化的建設，通過流程及市場的不斷完善提高企業的運作效率，改變單純依賴英雄的主觀的運作體制。
第二節 可口可樂渠道運作策略的實踐啟示從企業實踐的角度，可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運作策略選擇、服務團隊組織及運用、管理及控制五個方面對中國企業具有非常重要的啟示和借鑒作用：
一、 對待渠道的觀念方面
可口可樂公司始終把營銷渠道作為一個重要的營銷要素，從1984年前的「買得到」到現在的「無處不在」策略均充分體現了這種觀念，同時，可口可樂也非常重視營銷渠道與其他營銷要素的搭配作用，決不片面的誇大渠道的實際作用。
而廣大的中國日用消費品企業則對多數對渠道存在片面的觀點，部分企業過分誇大營銷渠道對於企業營銷利益的作用，如舒蕾；而還有部分企業則過分貶低營銷渠道對於業績的支持作用，如養生堂，而這恰恰都成為了阻礙其企業進一步發展的重要因素。
二、 渠道類別的分類方面
可口可樂公司在對中國市場的營銷渠道進行分類時能夠始終堅持從消費者的角度劃分，即使是這種劃分方式會對於其實際業務操作造成一定的困難。事實上，為了保持其業務運作的效率，可口可樂在渠道劃分的基礎上又增加了依據渠道服務特點劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業運作的成本和複雜性。此外，可口可樂在渠道分類的過程中還十分注意依據中國市場的實際狀況，而不是盲目照搬國外先進的觀念。例如，可口可樂在國外已經劃分有200多種次渠道，而在中國市場目前只採用了其中的57種。
而多數中國日用消費品企業目前尚未對企業所面臨的營銷渠道做詳細的分類，還多數採用籠統的一、二、三階的客戶層次劃分。這一方面增加了企業內部的運作成本，企業內常常會因為人員理解的不同，而產生溝通障礙，另一方面阻礙了企業有針對性的提高局部市場的競爭能力，降低了企業的綜合競爭力。
三、 不同渠道運作策略的選擇方面
由第三章可以看到，可口可樂在選擇渠道運作策略時，不僅會依據不同的渠道集合選擇不同的策略，還會依據市場發展以及企業資源所處的階段選擇有針對性的營銷渠道運作策略。事實上，可口可樂公司及時分析和把握市場以及自身所處階段的能力非常突出。
而多數中國日用消費品企業並不了解也不重視對於市場以及自身狀況的分析和研究，往往依賴於個別精英分子的主觀判斷，或者過去曾經成功的客觀經驗，因此，中國企業因地、因時、因渠道制訂有針對性的營銷渠道策略的能力普遍不足。這就是造成目前娃哈哈企業發展瓶頸的主要原因。
四、 渠道服務團隊的組織及運用方面
可口可樂公司組織和運用渠道服務團隊的原則主要包括三個方面，一是保持與營銷渠道策略一致，始終服務於市場營銷策略，因此，分析可口可樂的營銷團隊結構就可以一定程度的了解可口可樂的營銷渠道策略；二是作為企業的投資項目而不是費用項目，因此，可口可樂公司始終重視對於營銷服務團隊的建設和投入；三是同時注意服務團隊的投資效益，在企業發展的不同階段始終重視單位人員生產力的最大化。
而中國企業由於多數缺乏明確的市場營銷戰略，同時又不了解自己以及市場所處的階段，因此在渠道服務團隊的組織和運用方面多處於盲目發展階段，缺乏細緻周密的計劃。中國企業對待渠道服務團隊的態度常常有兩種傾向，一種過於盲目，熱心於快速擴張，如三株；另一種，過於保守，把營銷團隊的運用當作費用，常常喪失了許多發展機會。並且，中國的企業家常常在不同時期常常會在以上兩種傾向當中搖擺，一段時期表現得非常激進，而另一段時期有會突然變得非常保守。
五、 渠道運作的管理及控制方面
由第三章第三節內容我們知道，可口可樂公司對於渠道運作的管理及控制能力極強，而其管理及控制的工具就是流程及系統。藉助於科學的流程和先進的管理工具，可口可樂能夠極其有效的管理上百萬的客戶，同一時間內控制並執行上千條的營銷方案。
而系統及流程則也許是中國企業與先進的跨國企業差距最明顯的部分。多數中國企業計算機實際只發揮著打字機的作用，決策的流程則是由高層主管隨機定奪。例如，樂百氏公司目前各區域與總部的主要共同途徑仍然是電話和傳真機，電腦主要用來列印文件。
總結本論文《可口可樂中國市場營銷渠道策略研究》中第二、三、四、五章的主要內容，可以得到以下結論：
1. 可口可樂公司的分銷過程側重於產品的正向流程，即產品從可口可樂系統流向消費者的流動。
2. 可口可樂公司的營銷渠道結構是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道並存的多渠道組合。
3. 企業在採用多渠道營銷系統時必須注意營銷渠道的選擇問題、結構以及控制三方面問題。
4. 中國日用消費品市場有兩個基本特點：總量高、層次多、差異大、結構複雜；總體水平不高、人均消費能力較弱，廣大鄉鎮市場仍然佔據著主導的位置。
5. 可口可樂公司始終從消費者的角度定義、歸納及劃分渠道，並將中國日用消費品市場的營銷渠道具體細分為9大主渠道，29個次渠道，57個子渠道。
6. 可口可樂公司的現代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發展提供了重要的渠道保證。
7. 101項目是可口可樂解決中國市場批發及零售渠道問題的重要措施。可口可樂公司在中國批發及零售渠道的策略總體也是成功的。
8. 可口可樂主要從裝瓶廠或者裝瓶系統的內部控制、可口可樂公司的系統調查、第三方的市場調查三個角度著手控制渠道運作。
9. 可口可樂在中國的市場營銷渠道中存在部分需要改善和提高的瑕疵。
10. 「互斥模型」：市場營銷要素作用於企業的實際模型！它包含九條規律，均衡原理是最重要的規律。
11. 均衡原理：決定企業長期收益水平的是兩種推力當中力量最弱的那一種！
12. 可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略在渠道觀念、渠道分類、運作策略選擇、服務團隊組織及運用、管理及控制五個方面對中國企業啟示和借鑒作用。
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