面對多變，如何跨界制定HR戰略？

06-20

面對多變，如何跨界制定HR戰略？

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　　過去五年，IBM曾經做過三次這樣的調研工作。2005年我們的主題是「能力」，2008年的主題是「如何建立高適應力員工隊伍」，2010年的主題是「跨界限工作」。

　　這項調研，對包含全球61個國家、31個行業的700多位企業首席人力資源官進行了訪談。從中我們得出以下的觀察：

　　第一個，從宏觀和環境上看一下，為什麼我們要提倡、推動跨界限工作。這是我們一組調研數據，在過去兩年，2008年美國金融危機之後，全球企業，尤其在成熟市場企業，大家非常關注的是什麼？是如何保持企業的穩定，控制成本，提高效率，這是過去幾年企業運營要關注的。通過調研我們看到，展望未來三年關注已經在發生著變化，由保守的提高運營效率的關注點，轉移到拓展新興市場領域，這已經成為未來無論是全球企業，尤其是在未來三年，中國53%企業認為關注點和主題是拓展新的市場和新的領域。

　　我的工作是基於IBM管理和業務實現，為業界眾多合作夥伴提供管理諮詢服務。這幾年解除了非常優秀的業界領軍企業。這些企業在考慮增長的時候，我非常明顯感覺到大家的思維不只局限於在國內，開始向全球展望，耳熟能詳的聯想、華為早就邁向了這一步，我們看到更多發展更迅速的中型企業，已經在這方面做出了很多動作。同樣，我們調研數據也非常清晰向大家展示了這一點。在全球企業更多關注與區域擴展戰略主題下，在資源配置上，對我們人力資源有直接的影響，在人力資本的配置上，大家都用全球的圖畫。40%企業未來希望在中國增加人力資源，29%企業希望在印度投入，同時我們看到金鑽四國同時是未來人力資本投入的重要領域。

　　回歸到中國，對中國企業投入是雙向的，我們看到中國80%企業計劃在本土增加員工，同時30%企業計劃在北美增加員工，14%企業計劃在西歐增加員工。印度的企業比例更高，45%企業計劃在北美增加員工，44%企業計劃在西歐增加員工。這樣一組數字告訴我們什麼？為什麼要談這樣的一個話題，跨界也就是人力資源戰略。在當前企業的競爭不只是局限於一個區域，一個國家，很多時候更多是面臨時空的，時間的，空間的挑戰。很多的已經走出了國門，要面對不同的文化背景，語言習慣，這樣一般以前曾經沒有面對的問題。我們制定人力資源戰略，考量我們人力資源工作的時候，一定要考慮如何跨出這種空間的界限，跨出人力資源功能的界限，更多和業務部門一起制定我們人力資源戰略。

　　中國企業發展除了全球化的特點，還有另外一些非常重要因素的影響。首先是業務的高速增長，這些年在我和企業接觸中發現，企業提10%、20%的增長速度已經是非常低的，大多數提40%、到50%的增長。過去幾年我們看到，增長速度在100%，甚至200%，非常驚人的速度。這樣速度的增長，對人力資源工作直接影響是什麼？業務增長規模，我們計劃非常具有侵入性，但是我們人員的數量和質量根本沒有發展的要求，已經成為很多企業面臨著的實實在在的問題。業務更加複雜，以前我們看到一些企業業務相對比較單純，現在面臨著很多企業在產生新的業態。我們看到很多傳統企業，像蘇寧以前搞門店經營做的很好，由於IT信息化的衝擊，蘇寧現在投入巨資搞網店線上經營，這也是IBM和蘇寧尋求合作的一個部分。兩種業態對企業管理，從供應鏈、採購到人力資源的管理都提出了很大的挑戰。現在很多企業在進行跨行業運營，集團化的方式對企業提出很大的挑戰。市場環境瞬息變化，我剛才聽了前兩位嘉賓分享報告，受益匪淺，也有一些感受。消費者習慣的變化，行業重組，國家政策，中國的城市化等等，帶來了很多市場的機會，但同時對企業也帶來了新的挑戰。

　　面對挑戰，政府如何應對，企業如何做到有序經營？IBM通過研究建議企業未來在人力資源領域打造三項能力。第一個，培養有創造力的領導者。第二個，如何提高速度和靈活性。第三個，如何發揮團隊智慧。這三個觀點的提出，是基於我們對當今企業生存環境進行分析以後得出的結論。

　　培養有創造力的領導者。在調研數據終我們看到，全球只有不到三分之一企業，認為他們能夠有效的培養象樣的領導者，大中華區同樣存在這個普遍的現狀。我們看到中國企業處在高速發展時期，這幾年我聽到我們的企業家最共通的一個問題是幹部不好使，這個差距在很多企業普遍存在。我們看到雖然未來經濟發展仍然具有一些不確定性，但是全球仍有大約40%企業，計劃在未來領導力培養方面增加投資，大中華區比例更高，63%企業都在做這樣的計劃。什麼叫創新領導力？這和我們平時提的領導力有什麼區別？所謂創新領導力，他是由不同的特別素質組成的，面對未來三年，從全球範圍來看，大家對創新領導力素質的理解，前三位是創新、誠信、全球視野。對中國企業來說，前三位大家的答案是，創新、全球視野、可持續發展，做到幫助企業具有可持續發展的戰略意識和經營理念以及技能，這反映了中國特殊的國情。

　　大家很清晰能夠看到我們目前面臨的挑戰，同樣IBM在這方面也做了一些總結，中國培養創新領導者方面目前面臨哪些具體的挑戰？第一個，普遍缺乏具有前瞻性的領導人才標準。我這幾年給企業提供服務碰到一個普遍的現象，很多領導的標準是在一把手的腦袋裡，選人的時候就找一個人談一談，覺得這個人不錯就招進來。一方面他的精力有限，另一方面通過這樣的選拔手段，成功率不高，空降兵死亡率非常高。我們在IBM有專門的一套領導力素質模型，IBM在這方面切實把領導力素質模型在公司用到了極致。1993年IBM陷入低谷之後，我們針對新的形勢，重新編寫了IBM素質模型。2003年我們已經有一家硬體提供商轉型為服務提供商的時候，我們重新編寫了領導力素質模型。2010年，我們在新的形勢下，重新編寫了新的領導力素質模型。目的很清楚，我們要很清楚告訴全球40萬員工，在IBM我們認為好的領導是什麼樣的，他們需要具有什麼樣的行為和意識。在這之後幹部的選拔、使用和培養中都有一個非常清晰的標準，相對而言我們中國很多企業在這個方面還沒有行動起來。

　　第二個，中國企業缺乏整合的領導人才管理機制。這樣一個機制的缺失會使我們領導團隊的建設、培養，始終缺乏一個系統的規劃和推動。在IBM從幹部的選拔到培養，到晉陞計劃，我們有專門幹部管理總監，每年每個季度和業務部門、業務總經理一起審核一下我們人才庫和接班人計劃，有新的崗位空缺出來，馬上會有相應的補缺計劃，每一個現任崗位後來有2.5個人可以繼位，在IBM我們不怕任何一個人離開。相對完整的領導人管理機制，也是中國需要快速的補足。

　　第三個，在很多中國企業目前還沒有形成領導發展領導的狀況。領導發展領導IBM認為是非常重要的手段，我們認為課堂教育和網上教育，在人才培養方面，領導培養領導效率低一些。相對而言很多中國企業，包括民企、國企，由於文化不同，大家在這方面還有不少的欠缺。

　　第四個，企業全球化對領導力提出新的挑戰，很多企業現在都碰到的全球化的問題。汽車行業、服裝行業，很多企業正在制定全球化的戰略，但是全球化的人才在哪裡？從基本的語言到更深層次的文化、價值觀、溝通方式等等都存在欠缺。我們如果不自己走出去，我們又缺乏對不同文化人的管理和理解，是一個包容和機制的建立。

　　第五個，缺乏創新的持續動力。我們企業現在生存環境，大的市場和趨勢非常好，不用創新很多企業也不錯，這樣企業缺乏對自己的挑戰，缺乏對創新持續的關注，這也會制約創新領導力的發展。

　　針對前面的分析，我們很明確提出來，中國企業要培養有創導力領導者我們有如下建議。第一，建立未來領導人才標準。第二，將領導力建設納入到企業的核心管理流程。第三，培育企業的「領導發展領導」的文化。第四，培養全球化企業領導人才。同時，我們建立一套更具包容性企業文化和機制，吸引海外人才、當地人才加入公司。第五，營造鼓勵創新的企業氛圍。IBM非常注重團隊多樣化的配置，男女比例、不同層次的搭配，甚至不同背景、不同生活習慣這樣因素的考量，這樣保證我們決策完整性、包容性和文化度。把外部關鍵納入企業中去，供應商方面納入企業中來。第六，嚴格把關領導力投資。今天腦袋投資1000萬做培訓，明天心情不好砍掉培訓資金，這在08、09年很多企業在這方面付出很多成本。做一家像IBM這樣百年老店，在領導力培養方面我們始終如一在投資，在全球只是做課件研發我們有2600名顧問，和哈佛這樣的研究機構，研究我們自己使用的課件，使用的不錯，培養出一批人才，我們在中國也和國內企業合作。

　　下面我們分享兩個案例。第一個中國典型電力供應商，和IBM有非常緊密的關係。在2007、08、09年和企業進行領導力方面培養的合作，原因和剛才談到背景差不多，企業高速發展走出國外，很多30出頭年輕幹部馬上被提拔為一個國家、一個大區的總經理，在經驗方面、視野方面有缺失，造成很多問題。IBM進入公司進行領導力項目，多年八IBM領導力培養經驗和心得飛機緊密傳遞給年輕人。短短几年的發展，大家目前看效果非常不錯。在這個持續多年項目裡面，我們制定人才管理機制、人才標準，根據人才成長的規律建立培養體系，包括制定非常個性化培養項目。全球的高管包括退休人員請到公司給他們傳業授惑。

　　第二家是馬來西亞移動通訊提供商，和剛才談到的公司非常類似的問題，發展很快，幹部素養和質量滿足不了企業發展要求。在2008年、2009年IBM為這家公司提供相應的服務，制定了各種各樣的培養課程，要求企業最高層到美國IBM總部進行參觀和學界進行交流，通過多種方式開拓企業的視野，豐富他們知識和技能，轉變他們模式，推動企業更好發展。

　　第二個方面，提高速度和靈活性。我也建議在座的各位人力資源主管，在我們未來制定人力資源戰略的時候，要把這一項能力建設納入我們視野，提高員工隊伍速度和靈活度。在調研中適應未來市場的變化，全球有超過半數企業都在考慮什麼呢？不同的用工方式，增加了企業靈活度。比如說外外包，離岸運作，兼職工作，使用臨時工、短期工。大中華區在考慮增加這方面比例明顯比較少一些，中國勞動力成本比較低相關，企業能自己養活自己的員工，我們應該清楚看到中國人口紅利在越來越低，很多企業面臨用工荒，其實我們做未來三年人力資源戰略的時候，已經把用工靈活度納入企業管理戰略之中來。那麼中國企業在提高人力資源響應速度和靈活度又面臨那些調整？我們目前來看還缺乏長期的規劃，未來我們財務目標、戰略決策都很清晰，但是人力資源的規劃往往是缺失，為了響應這樣一個規劃，未來人員數量、質量各種類別的考量還是比較少。

　　第二個方面，場館意識還是比較濃厚。新的市場出現往往一把手沖在前面指揮作戰，隊員不夠從其他部門招聘，導致企業比較複雜，人員質量難以保證。第三個缺少支持實現速度和靈活性相應管理工具。後面給大家介紹一下通過什麼樣的手段能夠實現人力資源的調配。

　　面臨這樣一些困難，我們很多首席人力資源官，大家紛紛表示在未來要加強這種人力資源管理的基礎設施的建設，盡量平衡人才供需。對於中國企業有兩個方面尤其是我們需要關注的：一個方面我們要人才供需制度建設，另一方面建立內部的勞動力市場，這在企業目前是缺失的。在IBM我們所有全球職位在內部網公布，每個員工有權力，只要是我們223這樣一個原則，在崗位上現在工作超過兩年，我們PDC績效評估在在較好以上，有權力申請職位轉換，同時保證三個月交接期，這樣實現內部人員非常正常的流動，兼顧企業發展和員工自身的發展。

　　那麼在增加提高人力資源速度和靈活性方面，同樣有一些系統的建議給大家參考，在人力資源戰略制定和管理工作中去。第一個我們加強需求預測，系統規劃，提高準備度。我們業務方向變了，人力資源規劃要相應進行調整。同時我們考量多種人力資源用工方案，不一定局限企業內部。第二對中國來說現在更多人才缺失更多在高端管理人才或者技術人才，對於企業現階段要加快採取措施，培養自己高端管理人才和技術人才，這樣相應未來需求。第三個方面是快速打造適應全球範圍的人才隊伍，走出國門已經是一個中國企業一個選擇，是否能夠支持全球化業務的團隊，是中國企業發展一個瓶頸，現在開始著力有潛力的人才加緊進行培養，包括建立這樣一種機制，能夠包容全球化的運作。第四是加快對機會的響應，縮短獲得能力的時間。在IBM每年都會公布企業在未來三年所需要的核心技能有哪些，會倡導員工在未來工作中、培訓中加緊學習這樣的技能。獲得這樣技能之後，我們也建議員工把相應獲得技能放在自己CA上去，有一項新的業務出現之後，我們通過檢索在全球範圍內找到這樣的員工。記得在2008年的時候，在韓國需要電力方面的高管專家，當時進行全球的搜索，最終鎖定中國電力行業的高管，調到韓國支持這項業務。這個我們講跨界限工作，跨界限制定空間戰略，這個在IBM確實實現了，在全球進行人力資源的調配。

　　下面也有兩個案例。一個是美國航空公司，一家非常傳統大型航空企業。在2007年之前可能遇到一個問題，企業固定成本太高，很多人員技能老化。怎麼辦？2007年他們進行了規劃工作，那些是企業具有戰略意義的這樣一些工作由企業自己完成，其他進行外包，從而提高自己靈活性。中電控股是能源提供商，同樣面臨人員老化的問題，他做的工作對企業技能進行分類，快速培養自己核心技能。

　　第三個，核心能力是發揮團隊的智慧，我們看到在全球只有不到2%的企業認為他們在推動內部協作和知識分享方面做的不錯，很大的一個缺失。在中國同樣面臨很具體的挑戰，比如說一些領導者智慧沒有得到充分的分享，缺少橫向縱向和分享機制，高管支持不足，包括在線條件的不成熟。我們做了一項對比，一家優秀的企業和一家表現一般的企業進行對比，在44%優秀企業非常重視協同和企業內網路的建設，所以說我們也建議中國企業在未來要加強企業內部知識的分享，快速建立在線的內部網路來支持協同的這樣一個能力的實現。協同工作方式融入員工平時工作中去，鼓勵項目制，對好員工進行激勵，提供一系列協作工作，幫助管理能力和組織能力的實現，把一些好的想法讓大家都知道，鼓勵大家進行創新協作。同時建立共享的資產，全球每一個人都能點擊進入的知識庫，各個方面都有知識庫給員工學習。

　　最後我們看一下，要實現跨界限工作，我們到底應該做什麼事情。剛才我們用了相當長的時間闡述企業面對多變環境實現三項能力。實現三項能力被認為人力資源基礎設施的建設，人力資源分析工具的強大，以及在線功能的實現。是實現建立三個能力的基礎條件。面臨挑戰我們要看現在在全面人力資源分析方面還是比較缺失，數據不完整不準確，缺乏這樣分析工具，是很多企業面臨的現狀。我們建議大家儘力完善人力資源資料庫，建立人力資源分析工具，從而切實可能執行我們人力資源戰略。

　　最後進行一個總結，面臨多變的環境我們人力資源戰略制定工作應該如何展開呢？我們要實現打造三個能力，培養有創造力領導者，提高速度和靈活性，發揮團隊的智慧。培養有創造力的員工，鼓勵員工領導跨界限、跨功能通過虛擬工作進行工作。提高速度和靈活性建立人才庫，內部人才市場，不僅在企業內部，增加和外部機構合作。發揮團隊智慧，鼓勵內部協作機制，獎勵好的點子和創意，進而實現企業三項能力