85度C

一家公司要從競爭者林立的市場中衝殺出來，；2007年12月5日，「85度C」的紅白標牌首次；85度C由吳政學於2003年在中國台灣創立，如今；餐飲連鎖加盟產業進入門坎低，易發揮經濟規模效益；平價奢華；2003年，85度C創始人吳政學與幾位重要幹部在；吳政學當時尚未踏入咖啡蛋糕產業，他所經營的50元；吳政學主張以五星級飯店使用的人才和食材來製造咖啡；至

一家公司要從競爭者林立的市場中衝殺出來，通常需要在三個方面有自己的過人之處：滿足客戶需求方面做得更好；反應更迅速；經營費用更低。但這三個方面往往不能兼顧，因此被稱為「魔三角」。而85 度C和ZARA、H&M、優衣庫這些「快時尚」品牌在構建「魔三角」方面有異曲同工之妙。

2007年12月5日，「85度C」的紅白標牌首次出現在上海的街頭，「平價奢華」的咖啡蛋糕口碑開始不脛而走，兩年後，85度C已經在大陸開設了84家分店。

85度C由吳政學於2003年在中國台灣創立，如今在中國台灣擁有324家分店、美國1家分店、澳大利亞悉尼4家分店，共有7座中央工廠與完整的物流配送系統，員工總人數高達5 800餘人。

餐飲連鎖加盟產業進入門坎低，易發揮經濟規模效益。但85度C如何能夠如此快速展店，成功地複製其營運模式至海外市場，如何精準掌握關鍵成功因素並延續關鍵成功DNA，頗值得思考。

平價奢華

2003年，85度C創始人吳政學與幾位重要幹部在附近的飯店享用下午茶，他們認為食物雖美味，但價格非一般民眾所能負擔，但是相較於一般商品，五星級質量仍較具吸引力。

吳政學當時尚未踏入咖啡蛋糕產業，他所經營的50元（新台幣）小披薩加盟店—「熱到家」因為有季節性的限制，冬天不容易保存口感，淡旺季區分過大，且台灣對於披薩的需求量無法擴大，因此不斷尋找可以融合時尚與品位，且不因季節轉換而影響營運之產品。而「品評、消費」咖啡蛋糕能傳遞高雅時尚生活形態之意象，符合吳政學追求的產品理念。經過團隊討論後，決定以不同的方式發展此產業—以五星級飯店一半的價格，提供五星級同等質量商品，讓消費者有物超所值的感受，即所謂的「平價奢華」。

吳政學主張以五星級飯店使用的人才和食材來製造咖啡和糕點。他用入股分紅與創業兩個概念吸引「五星級」人才，禮聘台灣知名五星級飯店主廚—前君悅飯店點心房主廚尹自立、前亞太會館點心房主廚鄭吉隆、前遠東飯店點心房主廚倪世豪與台灣金牌廚師古建隆，邀請他們擔任西點蛋糕主廚與顧問。

至於食材，五星級飯店才會採用的法國頂級法芙納（Valrhona）巧克力，吳政學也拿來做一杯8元人民幣的熱可可。咖啡也要是「五星級」的，使用瓜地馬拉的安堤瓜火山咖啡，該咖啡豆被台灣外許多知名及成功人士指定使用，同時也在各大五星級酒店販售。

不過，85度C的產品定價更接近平民式消費，在大陸的售價一般為3～4元一個麵包、7～8元一塊蛋糕、8～12元一杯咖啡……，與星巴克二三十元一杯咖啡形成鮮明對比。

吳政學曾透露，其實好食材用一點就可以了，成本不會很高，重點是如何用一點就能帶出五星級的味道。

此外，公司發現消費者偏好「量小、類多」的消費方式，因此將蛋糕切成小片以滿足消費者個人需求，讓85度C成為台灣市面上第一個以切片蛋糕銷售的店家。

選址條件方面，85度C以三角窗店面作為初期開店的必要條件，以增加能見度，資金需求雖高，但對開店初期創造廣告宣傳效果較大；並以「限時特賣項目」作為促銷手法（而不以減價折扣為焦點），讓消費者能體驗到商品價值，在恢復正常價格後仍會持續消費。

在開設第一家門店之前，他們在台中靜宜大學校園內進行了產品測試與試賣，以了解消費者口味，測試產品本身是否符合消費者需求。同時也舉辦征名活動。經票選後，決定以「85度C」作為品牌名稱（取「攝氏85度是最適合享用咖啡之溫度」之意）。

以學生意見作為口味參考指標，以靜宜大學為出發點，待產品定位、口味及價格確定後，吳政學便往台北設點，於2003年選擇台北永和保平路樂華夜市成立第一家正式直營店。樂華夜市人口密集度最高、人潮最多、人口消費組成類似大台北地區縮影，鎖定18歲至40歲的消費者為目標客群。在北、中兩地分別進行營運測試，試練經營模式與熟悉消費者品位，主要目的是為了能夠在創業之初奠定穩健基礎。

85度C在台北亮相之後，一舉打破了以往消費者對咖啡蛋糕高價位的印象，以經濟實惠、物超所值的價格、高於「價格期待」質量以及差異化創新產品組合進攻市場，對星巴克等對手造成了極大的競爭壓力。

敏銳市場觀察 洞悉市場需求

和很多創業型企業一樣，85度C對市場非常敏感。中小企業在初創階段對市場的反應很迅速，但這種敏感往往是一種直覺，當企業發展到一定階段之後，更需要通過制度建設，保證企業對市場變化的結構性反應速度。

85度C如今已經擁有400多家分店，但通過將創新機制制度化，公司依然保持著對市場的高度敏感。比如，在蛋糕口味方面，依仗4位五星級主廚所領導的堅強研發陣容，85度C每星期固定創新研發3個新品項，並且由公司內部主管試吃討論，淘汰不合適的品項後，每個月固定推出2～3項新產品。由直營店進行新品試賣，並觀察消費者反應、銷售狀況，以了解市場對該產品的接受程度。再根據市場調查、消費者偏好，進行口味外觀等改良後，該產品才能正式在各個連鎖店上架。此外，產品品項與口味亦因地制宜，標準中求取各地的適度差異，讓每一項產品在各地皆能滿足消費者需求。

85度C能夠對市場變化保持快速反應，還和董事長吳政學的領導風格有密切關聯。吳政學除了以嚴明的方式帶領組織員工外，對於數字觀念亦相當敏銳，每天以POS系統隨時注意與追蹤各家分店的營業績效，一旦業績下滑便與負責人詳加討論並找出可能的原因，發現問題便立刻要求擬定修正方向並加以改進。

吳政學對於外界的信息亦相當關注，常利用時間吸收市場信息發現新商機，主動與核心幹部個別深入溝通，與團隊成員相互交流，尊重彼此意見，藉以傳達創業者的想法及組織未來的營運模式與規劃。

穩定質量 極致效用

以五星級質量提供平價商品，85度C在成本控制上著實下了許多功夫。

85度C的銷售以外帶為主─通過這種方式，門市不需要太多座位，這樣可以減少開店成本。公司在上海等地的門店往往位於星巴克隔壁，其單位面積租金甚至高於競爭對手，但門市總面積比以堂食為主的競爭對手要小。

同時，以外帶為主的模式可以讓產品傳播到更多的客人，讓他們也有機會看看85度C的產品，增加消費的動機。

此外，85度C還首創了咖啡蛋糕烘焙店24小時營業模式。24小時營業看似增加了營業時間，

可能會導致經營成本的增加，但實際上這樣做增加的成本並不多。因為一個店鋪的租金是固定的，不管每天營業8小時還是24小時，都不會再產生另外的費用。增加的最多就是電費和人員成本。綜合考慮，24小時營業還是有盈利的。

在企業發展到一定階段之後，85度C還引入了建立中央工廠、制定標準作業程序（SOP）、導入ERP系統與概念等方式，進一步降低成本、控制產品品質。

85度C以最適生產規模的25家店（optimal size）作為建立中央工廠的門坎，統一製造與配送。蛋糕製作過程中，人力與作業流程的適配度（perfect match）也是影響質量的要因，公司透過標準作業程序（SOP）的制定，使員工依據標準步驟，以最有效率的方式生產出質量穩定、具有效能與競爭力的產品。

85度C以「最佳產能利用」為成本，計算基礎商品價格。一般烘焙業會面臨節慶前後所造成的產量差距，加上85度C所提供的蛋糕種類高達百餘種，因此在成本控制方面要求更高。 為使生產過程中的每一個環節都能夠將資源發揮最大效用，85度C運用一般製造業ERP系統的概念，將蛋糕視為工業產品般進行生產製造。蛋糕製作過程繁複，公司在導入ERP初期，拍下每一個生產步驟（包括所有使用的原物料以及人力），將任何產品製作中的每一個材料元素拆解，回歸至最原始的素材，精算出每一個細節成本，以達到成本最低、原料效用最高。在員工共同努力與合作下，耗費7個月的時間，完成了業內首創的蛋糕生產ERP，其中包含11個生產線組別，其中的各個細項成本皆經過精算而得。

85度C因ERP系統概念的導入與半自動化方式的生產，使中央工廠大幅降低產品耗損率，並有效控制員工加班時數，減少人力成本，以提升生產效能與效率，也因此精準地計算出具有競爭力的銷售價格。

開放加盟 海外擴展

開放加盟、快速展店也是85度C創建結構性成本優勢的手段之一。通過大量集中採購，可以壓低原物料成本，達到規模經濟之效益，進而提高同業進入障礙。

吳政學之前創建的「休閑小站」展店時未做好加盟者管控、導致組織無法穩健發展，因此在85度C創立初期沒有開放加盟，主要以直營方式拓點。

不過，為了迅速建立品牌知名度，85度C必須以快速展店的方式搶攻市場，而且，經過開業後半年的摸索期，公司的作業流程已漸上軌道，加上質量穩定、業績成長，於是85度C開始拓展其連鎖加盟點。

「共創雙贏、互利共生」是85度C追求的目標，唯有雙方皆為此體系中的獲利者才能建立信任與忠誠，連鎖體系才得以永續。總部通過加盟者評選機制的建立、加強展店與駐店人員的技術訓練指導，規劃獎金髮放制度，使加盟者願意遵從總部政策，減少加盟者因低配合度所產生的影響。

在台灣咖啡蛋糕市場日趨飽和之際，85度C便極力為未來發展進行規劃，並依不同的市場文化，採用適合組織本身特性的營運方式拓展海外市場。2007年，85度C進入澳大利亞市場。澳大利亞地理位置距離亞洲較近，適合物流配送，85度C與華人合作，由台灣派遣技術團隊，於當地採購原物料，2007年成立第一家門店並陸續展店，至今擁有4家分店，皆以直營方式營運，並在悉尼成立中央工廠，但因市區小、人口稀少、選點不易，因此多於購物中心（shopping

mall）內設點。

而美國方面，85度C於加利福尼亞艾爾文設立了第一家也是目前唯一一家在美分店，以「前店後廠」的方式營運。但因美國簽證取得不易，人員無法順利派遣，因此人力運用是美國市場首需克服的問題。

在進入澳大利亞市場的同年，85度C以獨資方式進軍大陸市場，考慮地區文化差異，因此在大陸市場較穩健保守，目前皆以直營方式擴增據點

贏得「庶民的勝利」

文·劉葉

一家售賣咖啡的公司怎樣理解咖啡，決定了它的商業邏輯。星巴克認為咖啡不只是咖啡，還是一種精神飲品。通過考究的店面裝修、昂貴的產品定價，星巴克重新定義了咖啡。在星巴克那裡，每個人心中都充滿感性消費的衝動。

85度C有點不一樣。這家來自台灣的公司認為咖啡還是咖啡，但不一定非得這麼貴，只要能帶動麵包和蛋糕的銷售，咖啡價格低一點其實無所謂。在85度C那裡，咖啡回歸了本源（所謂85度C，意指咖啡在攝氏85度時最好喝），一頓有點心、有飲料的下午茶變得不再昂貴，人們重新認識了理性消費的可貴。

那些從競爭者林立的市場中衝殺出來的公司，通常在三個方面有自己的過人之處：滿足客戶需求方面做得更好；反應更迅速；經營費用更低。在這一意義上，85度C和ZARA、H&M、優衣庫這些「快時尚」品牌有異曲同工之妙。它們都花樣多端，它們都善於控制經營費用，使產品保持較好的毛利水平。它們面對的市場都很龐大，只要保證品質可控，擴展空間均不可想像。它們都異常靈活，相比巨鯨般的對手，更像一條條不斷遊動的鯊魚，可以從任何角度發起攻擊。所以，85度C能夠在上海的繁華商圈與對手硬碰硬爭搶黃金店面，並靠中央工廠、24小時營業、加大外帶量這些結構性降低成本的措施抵消租金上升的壓力。所以，ZARA或通過自建工廠這樣看似逆潮流而動的舉措來掌控供應鏈運作，減少環節，縮短新品上市時間。

更重要的是，它們都深刻地理解消費者的痛苦與壓力。在物價飛漲的年代，最大的壓力不外乎「什麼都漲，就是薪水不漲」。下午茶、咖啡、西點代表西式的生活方式，卻隱含了「高價」的意念，巴黎國際時裝周上發布的新品雖然讓人心裡痒痒，卻不是普羅大眾所能追逐的。 日本知名管理學者大前研一在其《M型社會》中說，全球化後，中產階層要消失，許多人將淪為中下階層。但消費者又要求有一點奢華感，因此「平價奢華」是未來消費的主流。

如果能打破「低收入等於便宜貨、低單價商品」的觀念，往中低層走，便踏出了成功的第一步。低收入人數越來越多，即人們對價格越來越敏感，只要抓住這個方向，便是成功的基礎。中國製造之所以成功，最主要的就是價格優勢。

不過，M型社會另一個特徵是「奢華風氣」。在奢華風氣下，企業要吸引顧客，設計要迎合潮流，產品要有奢華感，這樣才可以滿足人們對奢華的追求，否則他們可能連看也不看。 「平價奢華」成為新的消費趨勢，誰能順應這個潮流，誰就能夠成功。這就是近年ZARA和H&M快速崛起的原因，也是中國製造不能更上層樓的癥結所在。

如何創造奢華感？吳政學說，其實好食材用一點就可以了，成本不會很高，重點是如何用一點就能帶出五星級的味道。這裡面的學問很值得探討。

看到85度C打著「平價奢華」的口號，直接有效地消除消費者的痛苦與煩惱，看到ZARA和H&M頻繁推出價格適中的新品讓時尚潮人們永遠屹立潮頭，這是庶民的勝利，也是成為「突破性公司」的一條蹊徑。