思維格柵門徒: 讀書摘錄：星巴克咖啡王國傳奇 1、我們的管理層堅信，員工有了向心力，公司才能永續經營...

1、我們的管理層堅信，員工有了向心力，公司才能永續經營，這是最佳經營之道。

2、星巴克成了新的社交方式。

3、傳統的經營理念：只顧股東利益，常常把員工視為生產線上的消耗品，想盡辦法降低成本。這打擊了公司賴以成長的員工士氣，也犧牲了他們的創造力、冒險精神和敬業承諾，殊為不智。

4、天有不測風雲，沒有人能掌控自己的命運，因此公司負責人，就有責任照顧日夜為公司拚命工作的員工。不僅要引領公司走上正途，更要確保沒有一名職員遭到遺棄。

5、我家清寒，但我敢做大夢，沒有大夢哪來大事業。我相信只要下決心放手一試，超額實現夢想並非不可能。

6、成功的最後回報是一群人陪你沖抵終點，你帶來多人一塊邁向成功之路，不管他們是員工、顧客、股東或讀者，勝利的果實一定甜美。

7、千萬不要被只會說不的人泄了氣。不要被逆境嚇壞而不敢一試。

8、公司的成敗，全看經營者是否用心。顧客感受到我們的用心，也會熱情回報。

9、全身心投入工作或任何有意義的事業，實現別人認為不可能的大夢。人生因此而可貴。

10、母親鼓勵我挑戰，切勿讓自己過得太舒適，才能學會如何克服困難。

11、運動健將是通往美好人生的最佳途徑。

12、每吸取一次經驗教訓都是為下個教訓鋪路，你永遠不知道下一個挑戰是什麼。

13、我就是想贏。

14、1979年，工作依舊忙碌，但我渴望做些更有挑戰的事情。

15、我一直想要主掌自己的命運，老是思索著下一步該做什麼。尋夢永遠不知足，這或許是我的缺點。

16、如果當時做市場研究的話，結果一定會告訴你現在不是介入咖啡生意的時機。美國人咖啡消費量自從1961年締造了每人每天3.1杯的最高峰後，已經逐漸下滑，此趨勢一直持續到80年代末期。

17、星巴克重要哲學：

首先：每家公司必須代表一個理念。星巴克不僅代表優質咖啡，更重要的是它代表三元老熱愛的重烘焙風味，使得星巴克與眾不同，取得地道重口味殊榮。

其次，不要只賣些消費者所需的東西，如果所賣的產品消費者不太熟悉或者在品質上遠超過他們的認知，就得花時間教育消費者的味蕾，如此一來，也可以讓他們發現新大陸的喜悅，並培養產品忠誠度。而不是一味迎合市場上既有的需要。

18、星巴克各方面都有創新和發明的空間，唯有一個理念必須堅守不放：我們販賣最高品質新鮮烘焙咖啡豆的目標永不改變。這是我們最寶貴的遺緒。

19、他說：太冒險了，我們不想改變太多，你的雄圖大略聽起來不錯，但並不是星巴克要走的路。其他股東只想要小而巧的星巴克。

20、當年如果第一次被拒就放棄夢想，15年後，我有今天嗎？

21、1983年，我奉派到米蘭出席一項貿易大展，卻在街頭獲得重大啟示，決定將義大利咖啡館的氣氛及飲品引進美國，星巴克才逐漸從西雅圖寧靜小店，轉變成國際性咖啡連鎖店。

22、對義大利人而言，濃縮咖啡館好像成了家庭的延伸，是一種交際場所，是大家每天要去的地方，而咖啡師傅也很有地位，受人尊敬。

23、誰說咖啡豆一定要買回家喝，如果店內也設座，賣些濃縮咖啡飲品，讓咖啡因很自然拉近人與人的距離，店內氣氛也會更浪漫。

如果上咖啡館變成民眾生活的一部分，星巴克的未來更不可限量。

24、在米蘭期間，我並未預見星巴克會有今天的規模，但卻感覺到美國人對於浪漫交際場所的潛在需求。

25、如果沒有義大利濃縮咖啡的遺緒，星巴克目前可能和過去一樣，仍是西雅圖受歡迎的咖啡豆零售店而已，而非目前的跨國企業。

26、霉運總是在意志消沉之後出現，幸運總是在規劃之後現身。

27、職員對公司的信任與信心，是公司最珍貴的資產。

28、老闆若自以為是，不聽屬下創新意見，公司將散失拓寬契機。

29、鮑德溫認為這家店雖很成功但絕不可喧賓奪主。真沒想到我倆對咖啡事業的看法如此懸殊。對他而言，販售上選阿拉比卡豆才是星巴克的基業，過分強調濃縮咖啡飲料將偏離本業。

對我而言，濃縮咖啡飲料才是咖啡最具魅力的表現方式，咖啡館不只要教育消費者認識好咖啡豆，更重要的是讓他們知道如何享用咖啡飲料。

30、時運好壞或許是成功與否的要素之一，但是千萬不要忘了為自己創造機會，一旦洞燭眾人未發現的先機，就得跳出礙手礙腳的環境。

31、夢想是一回事，時機一到，就要捨得離開熟悉的環境，追尋自己的「樂風」。這就是我 年作下的重大決定，如果我捨不得跳離溫室，星巴克絕對成就不了今日的規模。

32、做一名討錢鬼也有過癮之處，因為人在逆境中很容易激發越挫越勇的本能。

33、光聽質疑者的論調，什麼事都做不了。很少人因為遵循既有常規，而開創一番事業。唯有涉足別人未走的路，才能創造新事業、新產品和持久經營的企業。

34、平凡無奇是最可悲的人生觀。

35、第一位業外投資者是讓馬格利斯，他自有一套與眾不同的投資哲學，企劃內容似乎不如創業者的誠信和熱枕來的重要，他就是看上我對咖啡館如痴如狂的熱情。

36、沒有錯，即使是今天的星巴克也無力壟斷世界極品咖啡豆的來源，也不能為重烘焙咖啡申請專利，更不敢奢言拿鐵是我們創造的，我們頂多是把濃縮咖啡發揚光大、普及化而已，但其中卻有個重要概念，即使老掉牙的商品也可以加以創新，從而衍生無限商機。

37、這一年我共拜訪242位投資者，其中217人賞我閉門羹，雖辛苦卻也繳出漂亮的集資成績單.如果今天詢問這些投資者為何冒險下注，大部分的人都會說他們是為我的熱情下注，而不是看上我的構想，只因為我堅信濃縮咖啡飲料的未來，所以他們也跟著信。

38、零售業屬於資金密集行業，為了建立行銷網路，需不斷投注龐大資金，來拓寬自有店面或承租店面。每募集一次資金，我的股權也就被稀釋一次，但這是魚與熊掌不可兼得的事情，如果為了掌控股權，捨不得入股集資，而外向舉債，反而容易拖垮公司。如果我現在仍掌握大部分股權，相信星巴克就無法迅速、穩定的成長。

39、這也是我一生重要的轉折點，如果我懾於淫威，接受了不公平集資計劃，我肯定沒有今天。我相信很多人也會面臨著這類問題，化險為夷的秘訣是：堅持自己的理念，不要退讓，膽大心細站在公平的一邊，如果周遭的都是正派人士，終究會反敗為勝的。

40、今天，我仍保有總裁頭銜，並非我握有高比例的股票，而是靠著我的理念和承諾，不斷為股東創造利潤。我認為，只有少說多做，實踐多於承諾，才是保住任何工作的不二法門。

41、1990年開了30家，1991年開了32家，1992年開了53家。這些店面全是直營店不是加盟店。

42、很幸運，這些食品巨人及區域性咖啡業者，並不像我們這麼看好濃縮咖啡市場，他們持續觀望，星巴克就在這段空白期日益茁壯。現在他們想進來分一杯羹，為時已晚，因為星巴克生根了。

43、我認為郵購業務很重要，可為星巴克咖啡館尚未進入的地區，預先培養一批愛用者，並拓展商譽。更重要的是，我們可統計、歸納郵購客戶的資料，找出星巴克在哪些城市或社區有最多的忠實顧客，這些數據也成了我們開新店的重要參考。

44、我們有了這項保鮮利器，得以「肆無忌憚」，到處擴點，即使新店面遠離烘焙廠數千里，我們也不擔心咖啡的新鮮度有問題，也就是說我們無需每進入一座城市就設立一座烘焙廠，這為星巴克省下一筆大開銷。

45、但是我們所提供的產品和場所，卻不偏不倚，吻合現代社會的脈動和潛在的需求，也就是說，供給創造需求。因此我們能夠迅速擴展，成功果實超乎想像。

46、星巴克既要接受「使命考核隊」監督，還要和大家分享股權，乍看下似乎很愚蠢，其實，公司因此得到的好處，超乎想像。

47、唯有先建立一個足以應付未來拓寬所需的系統，才能迎接成長的來到。

48、我們還會繼續虧下去，除非先完成以下三個投資：聘請一批超出目前所需的專業經理人才、興建一座世界級烘焙廠、完成一套足以分析數百家店面營收的精密電腦系統。

現在回想1987年到1989年我們所做的基礎投資，確實為未來幾年快速成長，打下紮實基礎，沒有這批專業經理和生產設備，星巴克不可能有強勁爆發力。

49、星巴克當時做法是先預估兩年內想到達何種規模，再延聘請曾經管理過類似規模的成功企業家。

50、我籌足了380萬美元買下星巴克；

過了一年後，有東拼西湊了390萬美元，支持擴張計劃；

1990年，向創業投資基金集資1350萬美元；

1991年又向投資基金進行第二回合籌資，共引入1500萬美元。

星巴克經過這四個回合入股集資，迅速壯大，1992年成功上市。

51、這段時間，星巴克如果表現不佳，讓投資者失去信心，要湊到數千萬美元資金幾乎不可能。很幸運，頭三年我們雖然處於虧錢狀態，但是營收每年保持百分之八十以上的高增長。店面數目，每年以倍數激增，股東才肯撒錢投資未來。

52、我們的店數逐漸增加，尋找好店面的成本也越來越高。1989年，聘請了一位傑出經紀人擔任星巴克不動產部門副經理，協助選店面。店面位置如果選的不對，意味著30多萬元裝潢泡湯，加上租約的損失，我們可承擔不起。另外，還延攬了加州房地產經紀人，在他的建議下，設立了完善的店面規劃機制，統合不動產、設計和施工事宜，使得星巴克有能耐每天開一家店面。

在我們所開的前1000 家店面中，最後因位置不佳而被迫關門的只有兩家，這個超低失敗率，相信同業難望項背。這就是傑出人才能為公司省錢的佐證。

53、很多公司經營失敗，或未能繼續成長，大部分是因為不肯花錢投資人才和運作系統。

54、雖然我們的股東都是生意人，但他們並沒有經營全國直營零售店的經驗，而且我總不能在股東面前坦承自己有不懂的地方，讓大家失去信心。這段時期我覺得很孤獨、無助。後來我決定多多接觸西雅圖商界中成功

經營全國零售業的企業家，很幸運我遇到了傑夫波特曼 ，他義務提供很多寶貴經驗，是我最佳顧問。

波特曼就是赫赫有名的大型連鎖購物中心好市多的創辦人。好市多目前在全美有250多座購物中心，年營收額高達190億美元，星巴克年還不到10億美元，可謂小巫見大巫。波特曼對於零售業具有敏銳的第六感，也很了解我的困境，經我再三懇請， 1989年他才同意加入星巴克董事會，其實在波特曼成為星巴克人以前，就已義務獻策。

55、對於成長型企業：一旦決定做那個行業，最好找些曾經做過相關事業的人來幫你，不僅是要有才幹還要有豐富經驗。他們知道哪些地方有雷，踩不得。當然別忘了找一個人緣廣、有份量、亦師亦友的顧問，有了好顧問，千萬不要怕暴露自己的弱點，承認自己也有不懂的地方，要求賜教，才能獲得中肯的建議。

56、從一開始，我就認識到必須走出去，延攬比我更能幹的管理專才，而且要有自信、膽識，不怕跟我辯論。公司需要這種人才加入經營團隊，並參與決策。

57、畢哈列為最優先的客戶導向策略，顯然和星巴克多年堅持的傳統起了衝突。我們一直認為重烘焙咖啡

最夠味，因此不管客人喜好，一股腦地教育大眾如何鑒賞、接納我們的重烘焙咖啡，這也是星巴克的聖職。然

而，畢哈卻要店員多多關照不同客戶層的需求。兩種不同理念經常相互衝撞，碰擊聲繚繞腦海，久久不去。

不過，事後發現，畢哈的做法是正確的，因為咖啡豆、股東（即職員）以及客戶，理應獲得相同的重視，疏忽任何一方都是不公平的，對競爭力也不利。

58、他有時會在論壇上製造爭議，讓大家跳出窠臼來思考。比方說，他故意提出每天早上提早10分鐘開店，晚上延後10分鐘打烊。惹惱了各店經理，紛紛與他抗辯，這就是他所要的，從對話中更深入了解問題所在，進而解決問題。

59、奧爾森和畢哈是星巴克企業不同階段的功臣，奧爾森將我們對咖啡的熱情予以人性化，並穩住了咖啡品質，畢哈則將我們對職員和客戶的關懷，更具體化表現出來。前者是物的品質管理大師，後者是人的品質管理大師。畢哈的作風迥異於星巴克人，如果我覺得他的才華具有威脅性而干涉他的作為，星巴克恐怕沒有今日的局面。幹練人才或許會讓人產生功高震主的疑慮，但我從畢哈身上學到了很多，他為星巴克塑造的工作環境，正是日後發展所需，我們得以仰賴職員的熱忱和承諾，繼續成長。

60、企業的運作系統、紀律和效率，務必先建立好，有了紮實的根基，遠大理想才能逐一實現。

61、公司最好由能夠互補長短的人才領導，比方說會幻想的沃特迪斯尼和實事求是的實踐家羅伊迪斯尼就是最佳成功典範。橄欖球有一句諺語「：攻擊可得分，防守可贏得比賽。」這也可應用在星巴克上，我擅長的行銷在搶攻市場之際，史密斯卻在後方滴水不漏地防守，高效率是星巴克成功的最大因素。這就是史密斯對公司的最大貢獻，他也讓我看來比實際上更風光。

62、1994年，我們又進軍東南部及南部大城市如明尼阿波利斯、亞特蘭大、達拉斯、休斯頓和沃斯堡。

1995年，拿下費城、拉斯維加斯、奧斯丁、巴爾的摩、辛辛那提和匹茨堡。

63、自我革新是企業家最大的挑戰。

我的角色至少革新了三回：最初以做大夢起家，32歲，厚著臉皮登門拜訪西雅圖投資者，說服他們投資我的咖啡夢。成立每日咖啡公司後，我搖身變成創業人，接著買下星巴克，業務高速增長，我又自我改造成專業經理人，並放下很多職權，而今，我的新角色是星巴克領導人，但我做的事情是拉拉隊長、火種守護人和未來走向的規劃人。

我認為從創業人升華到專業經理人這個階段最難受，因為這有點違反人性。不過，公司成長到一定規模，創辦人就必須有雅量，聘請某方面比自己更聰明的管理人才，另外，還要捨得將決策權下放。我無法形容這段心路歷程有多矛盾，但是只要創辦人將自己的價值觀和理念灌輸給屬下，大可放心授權式的管理。

64、業主切莫打壓屬下進取、創新的精神。

許多企業家不知不覺走進死胡同，他們太執迷於自己的看法，屬下所提的創見，一旦與自己相左，就大力打壓，殊不知龐大商機因此流失。星巴克發明的暢銷冰品「法布基諾」 就是由職員自主研發出來的，期間險些被我封殺，這段經歷足供業界省思。

65、世間沒有一成不變的事情，維持現狀，無異於坐以待斃。

66、任何產品導向的公司，要持久經營，就得不斷推陳出新。

67、咖啡館連鎖店竟然僱用科學家，並投資上千萬美元從事研發工作，外界看來似乎有點瘋狂。

68、其實，正統與創新是相輔相成的，星巴克過去堅持正統、優質的形象，對日後行銷新產品有莫大助益，因為消費者對我們的商標產生信心，對新產品的接納程度自然較高。同樣的，我們背負群眾的口碑壓力及20多年來的商譽，推出新產品前，一定會確保品質優異、正統，才敢上市，因此，正統與創新之間存有一種微妙的平衡關係。

69、雖然咖啡並不是什麼高科技產品，但是我相信電腦界推陳出新的策略，放諸四海皆可行。你今天雖是咖啡界龍頭，明天如果有人研發出下一代新產品，你就得退居第二。我目前要做的就是確保星巴克能搶先一步，推陳出新。

70、巴西遭到霜害侵襲，災情慘重，咖啡生豆價格一夕暴漲。此事件是星巴克企業領導團隊所面臨的最嚴峻的挑

戰，我們足足花了兩年工夫才消化咖啡豆飆漲的後遺症。

星巴克經歷這場磨練，變得更為成熟， 1994年夏天以前，我們似乎點石成金，無往不利，這場無預警的漲價風暴，讓我們更了解自己的弱點。

71、由於咖啡館是人群聚集的場所，我們也試圖將各店面融入當地社區機制中。星巴克進入新城市以前，至少會在當地舉辦一場盛大的社區活動，並將所得捐給該城市慈善機構，一方面向新市場表達善意，另一方面也可營造人氣。

72、星巴克規模太大了（註：當年店面已達 676家），就像一艘航空母艦，一旦朝某方位行進，要轉彎都不容易。

73、持續經營的大企業，需有一套應付危機的機制，光靠一位領導人的巧思是不夠的。

74、成功不應該以金錢衡量，而要看你是如何獲得的，以及抵達終點時，胸襟有多大。