去商品，存理念——星巴克和無印良品是怎麼成功的
無印良品現在有7000多個SKU，按常理講這樣的擴張是不利於品牌生存的。大多數品牌都是先在市場上打響知名度，在消費者認可其品牌價值的基礎上，推出其他冠名的各種商品。大多數時候，最開始經營的還不錯，因為品牌影響力尚未下滑。但隨著商品涉獵領域的發展（比如一個賣衣服的開始賣包、賣傘、賣鞋），品牌形象開始淡化，戰線拉的太長品控也有可能出現問題，然後品牌就會慢慢淡出市場，無人問津。
之所以MUJI不會走下坡路，是因為他一開始就沒打算賣【品牌】，他是無印，沒有品牌的意思。他只賣一種商品，就是他自己。換句話說，他賣生活方式。
他的商品本身就是品牌，他的門店、他的網店、他的員工就是他的品牌。
一個賣生活方式的品牌！要如何被摧毀呢？
所有商品的開發和銷售，都圍繞「生活」。這種生活，既不華美，更不會廉價，是自然、簡單的「舒適生活」。
無印良品官網主頁的一段話，也許能解釋他為什麼成功。
無印良品不是一個品牌。無印良品不做個性、流行的商品，不將知名度反應在商品的價格上。無印良品基於對未來全球消費情況的預測來生產商品。我們不做類似「這樣才好」、「必須得這樣」等誘發強烈偏好的商品。無印良品的目標不是「這樣才好」而是「這樣就好」，是讓顧客保持理性的滿意度。也就是說，
無印良品強調的不是「才」，而是「就」。
一個「就」字，體現了剋制、清淡、自律、得體的生活理念，而這種理念正順應著全球的消費趨勢，無印良品不可能不成功。
星巴克在店內沒有設置吸煙區域；
不提供正式的飯菜和酒水；
堅持費錢、費力、費人工的直營模式。
效率如此低下的經營方式卻巋然不到，成為享譽全球的休閑咖啡品牌。
「3rd Place」——第三空間，這是由星巴克CEO霍華德舒爾茨設計的理念。
既不是第一空間：家，也不是第二空間：辦公室。星巴克是放鬆身心的第三空間。星巴克自身定位就是「休閑、舒適的場所」。
為什麼不提供正式的飯菜、酒水？
如果星巴克滿足人們的用餐需求，那麼前來【吃飯】的顧客就會增加。咖啡店的經營就會變得複雜起來，有可能需要請一位專門的廚師，甚至還會滋生跑堂送餐的需要，店內也會增加之前沒有的味道、聲音。
我們只要想一下肯德基、麥當勞等快餐連鎖店，或者提供餐飲服務的咖啡店的經營狀態就可以理解。一旦提供了正式的餐飲，這裡就不再是一個「休閑場所」，而是提供便餐的場所。雖然顧客可以在此「就餐」，但決不能在此休閑舒適的「休息」。
提供酒水就更要命了。酒精會帶來高談闊論、興奮的嗓門……無憂無慮的休閑的可能性被掐滅了最後一絲希望。
為什麼不採取省力、省錢的加盟模式？
按照正常的商業規律，加盟主本質上是逐利的。客觀上造成了，加盟主追求利益的最大化，不可能有耐心去花巨額的運營成本去培訓大量高度專業的咖啡師，琢磨如何將自己和全球門店高度統一等等事情——要知道，每家星巴克播放的背景音樂都是總公司製作好發送到各門店的。直營的方式，雖然管理效率不如加盟，但是最大程度的掌握了控制權，可以做到讓全球的星巴克都整齊劃一地執行總部的理念，那個最重要的，「第三空間」理念。
「第三空間」，第一、第二空間相比，有什麼過人之處呢？
首先，星巴克的飲品並非提前備好，而是顧客點餐後現場製作的。為了盡量滿足顧客的個性化需求，星巴克還提供了各種豆奶、脫脂奶、各式香味粉末、糖漿、奶油和各種溫度。
第二，店內裝潢主要以綠色為主，桌椅擺放也經過了精心設計。大多數星巴克店鋪，光線都比較昏暗（相對它所在商場的整體照明更是如此），給顧客一種「踏進來就是另一個空間」的印象。
所以，星巴克的主要商品其實是「休閑、輕鬆、無憂無慮的放鬆時間」，甚至可以說的極端一點，他的咖啡和小吃，都是為這個商品服務的，是衍生品。我星巴克，就是讓你買個休閑時間，順帶賣點咖啡、賣個三明治、賣個小蛋糕。
理念表明了它們在社會中「是一種什麼樣的存在」或「應該如何看待」。
達爾文曾經說過：能否生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化做出最快反應的。
賣咖啡的星巴克，賣生活用品的MUJI，看似風馬牛不相及的兩個品牌，都遵從著類似的企業理念。從他們的成功中，我們也可以借鑒經驗，摸索出自己的成功之路。
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