追求卓越的組織--學習型組織
學習型組織
導讀：
1．什麼是「學習型組織」？
2．學習型組織的特點有哪些？
3．學習型組織有什麼特徵？
4．什麼是學習型組織理論？
5．為什麼會出現學習型組織？
6．為什麼要成為學習型組織？
7．學習型組織的核心價值是什麼？
8．學習型組織的創建模型有哪些？
1．什麼是「學習型組織」？
所謂學習型組織，指的是組織內的所有成員全身心投入，形成勤奮好學氛圍的組織，是一個學習資源和學習成果共享，促進所有成員不斷學習的互動組織；是通過不斷學習調動成員積極性，發揮創造性，調整和改造組織自身以適應環境變化。求得生存和持續發展的組織；是憑藉學習，將所有成員的學習成果轉化為生產或服務價值，進而體現個人價值，大幅度提高組織績效，實現共同理想的組織。
學習型組織會想方設法通過機制建設，促進全體成員的自我學習和自我發展；會創造並形成一個寬鬆的、適於成員學習和交流的氣氛，促進全體成員間的相互影響、溝通和知識共享；會制定詳盡的教育和培訓計劃，鼓勵員工不斷更新知識。在學習型組織中，學習是一種生活方式。由於不斷的吸收新知識、新信息，學習型企業能夠清楚認識自己所處的環境，隨時把握自己的發展方向，調整自己的市場適應能力，並因而站在時代的前例。我們熟知的許多大公司，如美國的AT&ST、福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、聯邦快遞、歐洲的賽恩斯鋼鐵等都相繼把自己的企業改造成學習型組織。新加坡政府也在努力打造學習型社會。
2．「學習型組織」的特點有哪些？
從實踐的情況看，「學習型組織」一般擁有以下特點：擁有終身學習的理念和機制；擁有開放的學習系統；形成了學習共享與互動的氛圍；具有實現共同理想的不斷增長的學習力；工作學習化，成員在工作中享受生命意義；學習工作化，組織在學習中不斷創新發展。知識經濟時代，開展創建學習型組織活動，不僅可以使企業不斷突破自我，持續創新，提高自己的核心競爭力，適應時代發展的需要，而且對其他組織如機關、學校及其他事業單位等的創新與發展也有啟示作用。我們可以運用學習型組織的基本理念，去挖掘不同組織創造未來的潛能，創建學習型工會、學習型機關、學習型社區、學習型城市等等，最終形成學習型社會。
3．學習型組織有什麼特徵？
學習型組織講求持續的學習、轉化與改變，強調學習是一種演進的過程，而不是終結狀態，強調把學習和工作系統地、持續地結合起來。根據日常工作中出現的問題，學習型組織要求理論聯繫實際開展學習討論。學習型組織有一個人人贊同的共同構想；在解決問題和實際工作中，拋棄舊的思維方式和常規程序；成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；成員之間坦率地相互溝通；成員拋棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一起工作。具體來說，學習型組織主要特徵有：
（l）組織成員擁有一個共同的願景
組織以共同願景團結全體成員，這種共同願望來源於員工個人願景而又高於個人的願景，是組織中所有員工的共同理想。這一共同理想使具有不同個性的成員個人凝聚在一起，朝著共同的目標前進。
（2）組織由多個創造性個體組成
學習型組織是以團認為最基本的學習單位，組織的所有目標都是直接或間接地通過團伙的努力來達到的。
（3）善於不斷學習
這是學習型組織的本質特徵，學習型組織重視組織中個人、團隊和組織三個層面的不斷學習，強調「終身學習」、「全員學習」、「全過程學習」和「團體學習」。學習型組織在「個人和團隊」學習的基礎上，結合具體組織的文化和發展戰略，確定組織學習方針、途徑和過程，把個人的職業發展、公司和組織的發展戰略、對社會所負的責任有機結合起來，提高全體員工的素質，以支持個人、工作團隊及整個組織系統的共同發展。因為有統一的目標和共同意願，又有系統的教育和學習體制，組織學習的總體效果在數量上和質量上都要大大超過個人學習的效果。組織通過保持學習的能力，及時清除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，保持持續發展的態勢。
（4）重視學習成果轉化
學習型組織對學習的過程和結果同樣重視。學習型組織不僅要求創造知識，獲取知識，更要求轉化知識為成果，推動組織的改變。也就是說組織成員學習的結果，必須變成組織的行為，促進組織以新的方式處理事務。組織也能夠以快速、聰穎的學習來承擔風險，勇於嘗試，吸取經驗，改進缺失，取得競爭優勢，使組織具有更大的適應能力及創新力。
（5）扁平式管理結構
傳統的企業組織結構通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。中間管理層次的減少可以將決策權向組織結構下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責，從而形成以「地方為主」的扁平化組織結構。這樣的體制，保證了上下級的不斷溝通，保證了下層能直接理解到上層的決策思想和工作要求，上層也能親自了解到下層的動態，掌握第一線的情況。從而使企業內部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，產生巨大的、持久的創造力。
（6）自主管理
學習型組織理論認為，「自主管理」是使組織成員能邊工作邊學習，並使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發現工作中的問題，自己選擇夥伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結。團隊成員在「自主管理」的過程中，形成共同願景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能力。
（7）員工家庭與事業平衡
學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也承諾對組織的發展盡心儘力。這樣，個人與組織、工作與家庭之間的衝突會大大減少，從而提高員工家庭生活的質量，達到家庭與事業之間的平衡。
（8）領導者肩負新的使命
在學習型組織中，領導者是設計師、僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，而不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在對實現願景的使命感；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助成員對真實情況進行正確、深刻的把握，提高成員對組織系統的了解能力，促進每個成員的學習。
（9）重視文化開放和系統思考
學習型組織建立了新的學習模式，有開放的文化，也重視開發系統的思考能力。在學習型組織中，一方面，組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信任，相互學習，分享所得的信息及結論，另一方面，學習型組織用系統的思考和整體觀看待問題並解決問題，幫助組織的領導者和其他成員重新審視組織價值觀念和組織文化，更全面地分析組織內部和外部的環境，增加組織對於外部環境挑戰的能力，促進組織的持續發展和創新。
4．什麼是「學習型組織」理論？
「學習型組織」理論，是當代較為流行的管理理論之一，是由信息社會、知識經濟時代催生的理論，也是順應工業經濟時代向知識經濟時代發展的現代管理理論，融合了東西方管理思想的精華。就企業管理而言，「學習型組織」理論是繼「全面質量管理」、「企業流程再造」、「團隊建設」後發展出的一個新的企業管理舉措。「學習型組織」理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強整體能力，提高整體素質；僅僅依靠領導者的個人素質和聰明才智已經不能保證企業的進步和發展；未來真正出色的企業是那些能夠使全體成員齊心協力發揮聰明才智並有能力不斷學習的企業，即學習型組織。
「學習型組織」的理論體現了以人為本的思想，體現了提高人自身素質的要求。這一理論的真正意義在於：學習是為了提高組織的競爭力，保證組織的生存，促進組織的發展，同時學習也是為了實現職工個人與工作的真正融合，使職工在工作中享受生命的意義。通過邁向學習型組織的種種努力，更可以引導出不斷創新、不斷進步的新觀念，推動組織成長、壯大，創造光明的未來。
5．為什麼會出現學習型組織
「學習型組織」概念最早出現於美國學者赫欽斯1968年出版《學習社會》一書。20世紀70年代初，聯合國教科文組織明確提出了「創建學習型社會」目標。1990年，美國學者彼得·聖吉在所著《第五項修鍊》中首次將「學習型組織」理論化、系統化。他認為，未來最成功的企業將是學習型組織。隨著《第五項修鍊》一書的持續熱銷，學習型組織理論得到了廣泛的傳播，許多國家、政府及行業企業關注這一理論，建立學習型組織也成了潮流。
學習型組織的興起，是隨著全球經濟的發展、管理科學理論研究的創新以及國際社會的變遷而逐步發展的，可以說學習型組織的出現順應了時代發展的要求。
首先，技術的進步、經濟形態的轉型催生了學習型組織。20世紀80年代以來，科技進步突飛猛進，全球化、信息革命、知識經濟，不僅使商業環境更加複雜，同時也加速了產業的變革，使市場競爭更加激烈，世界更充滿變化。而且，技術的發展和全球化的趨勢促使經濟的發展更加依賴於知識，勞動力從生產製造轉向「智力製造」，企業面臨的挑戰前所未有。知識不僅成為企業生存和發展的關鍵因素，而且，國家的興旺也越來越離不開高科技產業如生物技術、電子通訊、環保、計算機軟體及其應用。創新和知識對於企業的生存至關重要。在日益變化的環境中，傳統的企業組織模式和管理理念越來越表現出它的僵化，以及與現代社會發展、變化的不相適應性。我們可以看到，一些曾經極有影響力的大企業在經濟社會變革中已經退出歷史舞台，而那些注重產品開發、改良、更新、保護知識，並且迅速、持續不斷地將它們轉化為先進的產品或勞務的企業成了各行各業中最成功、最具競爭力的佼佼者。究其原因，最主要的是因為那些遭淘汰的企業組織普遍存在著學習障礙，在競爭中逐漸失去了各種機會。而那些成功的企業，是因為它們能夠不斷地吸收知識、轉化知識併產生出新的知識，能夠通過學習來提高企業組織預見變化的能力，並迅速根據環境變化及時捕捉新的知識，掌握新的技能，調整組織的行為，採取相應對策。實際上高度的信息化使組織成了一個學習的機構，組織的一個基本目的也就是拓展知識，讓組織更加有效率。而學習成了不再是坐在教室里或者是上崗前的孤立事情，相反，學習成了工作的核心，學習是勞動的新形式，知識和學習正日益成為企業等各類組織最重要的資產。這就使組織學習在知識經濟時代顯得愈加重要。
其次，理論的成熟和發展支撐了學習型組織的傳播。一方面，隨著經濟的不斷發展，社會的不斷進步，可持續發展模式逐漸取代單純追求經濟增長的傳統發展模式，以人為本的思想得到了全面的確立，一切發展都是為了人的發展逐漸成為共識，用制度加控制迫使人勤奮工作的管理思想遭到拋棄。這就為組織的發展引入人的自身發展目標提供了理論上的準備。另一方面，全球化進程中，研究企業組織如何適應新的知識經濟環境，增強自身的競爭能力，增強企業的生命力，成為世界企業界和理論界關注的焦點。「學習型組織」最初的構想源自於美國學者佛睿斯特的「一種新型的公司設計」，一種具有層次扁平化、組織諮詢化、系統開放化特點的，逐漸由從屬關係轉向工作夥伴關係，不斷學習，不斷重新調整結構關係的未來企業。以美國麻省理工學院教授彼得·聖吉為代表的西方學者，繼續了佛睿斯特的研究，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式，建立共同願景，團隊學習和系統思考——「五項修鍊」為基礎的學習型組織理念，迎合了當代企業界探索發展、尋求創新的需求，成為這些企業迎接挑戰、贏得競爭的選擇。彼得·聖吉的《第五項修鍊——學習型組織的藝術與務實》一書，介紹了如何運用一套修鍊辦法提高企業整體運作的「群體智力」，提高企業組織的競爭力，強調了組織應更了解人，包括人的創造力、潛能，以及最重要的「學習的能力」。
彼得·聖吉的書一經出版即產生了很大的反響，世界各地的頂尖企業，颳起了一陣陣的學習風，杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞、加拿大皇家石油、漢諾威保險公司等著名企業主動要求並贊助麻省理工成立學習型組織的學習中心，希望自己的企業能在麻省理工學習中心的輔導下，脫胎換骨成為「學習型組織」。荷蘭和新加坡等一向以資訊靈敏、效率高、反應快著稱的政府部門也大力推進學習之風。美國《幸福》雜誌認為學習型組織將是未來最具競爭力的組織。彼得·聖吉也被譽為20世紀90代新一代管理大師。
6．企業為什麼要成為學習型組織？
學習型組織研修中心創始人、南開大學博士研究生
(1)學習是組織的一項基本職能
隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的迅猛發展，企業面臨的環境正在發生翻天覆地的變化。為了生存和發展，企業必須順應形勢變化，不斷對自身進行調整。不僅要對產品、流程或結構等外在的要素進行調整，而且要對影響企業組織運行的各種內在因素，包括企業的價值觀、思維模式、基本假設乃至根本目標進行改革。說白了就是要求企業不斷進行學習。在未來社會，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。
(2)組織學習為全面提升企業競爭力提供了良好契機
長期以來，企業管理界就像一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮。從競爭優勢、戰略重組到再造工程、標杆戰略……令人眼花繚亂，無所適從。但學習型組織、組織學習為「全面增強體質」提供了一劑良藥，是全面提升企業競爭力較好的解決之道。因為組織學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了企業管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續的修鍊過程，是一項系統工程。通過周密籌劃的組織學習過程，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。
(3)組織學習是企業生存與發展的前提與基礎
學習貫穿於企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。像人的成長一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程。可以毫不誇張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。譬如開發一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業的組織結構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識，吸收或創造出新知識，這都是一個個的學習過程。
真正有生命力的企業是那些善於學習的企業。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。
(4)知識成為企業重要資產
傳統的經濟學理論都提到，土地、勞動力和資本是創造財富的基本要素。在20世紀中，這些要素確實發揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學、技術、創新、創意與信息，用一個詞來概括，就是知識。奈斯比特說：「在工業社會裡，戰略資源是資本；……但是在我們新社會……戰略資源是信息。它不是惟一的資源，但卻是最重要的資源。」自人類社會跨越了工業社會之後，知識的重要性被提高到一個新的高度，甚至有學者將21世紀稱為「知識經濟時代」。
從某種意義上說，企業組織本身就是一個知識體，它不斷地吸收知識、轉化併產出新知識。企業處理知識的能力決定了企業的競爭實力。正如彼得·杜拉克所言：「知識生產力已經成為企業生產力、競爭力和經濟成就的關鍵。知識已經成為首要產業，這種產業為經濟提供必要的和重要的生產資源。」
(5)工作與學習密不可分
1984年，派瑞曼說過：「到下世紀初，美國將有3/4的工作是創造和處理知識。知識工作者將意識到，持續不斷地學習不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。」孔波夫則指出，信息技術已經改變了人們對工作和學習之間的關係的基本看法。人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心。學習與效率是同義詞。
(6)全球經濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰
當前的一大趨勢是從過去的一國經濟走向世界經濟，各國合作生產已經成為新的全球模式，「全球相互依賴」的經濟格局已經形成，一個國家可以關起門來發展經濟，或者左右世界經濟的局面已經結束。全球經濟一體化帶給企業的影響也是巨大的。
首先，全球經濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業不僅要在本土上與本國企業競爭、與國外企業競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業競爭力提出了更高的要求。從短期來看，公司競爭依靠的是價格、產品等；而從長期來看，公司真正的競爭優勢在於快速開發適銷對路的新產品、靈活把握稍縱即逝的市場機會的核心能力。這些核心能力是組織集體學習的結晶。
其次，全球經濟一體化會引起企業經營戰略的變化。隨著企業經營範圍的擴大、協調控制工作的難度空前複雜、不同文化的交叉，企業不能將原來的經營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰略、方針、政策以及管理制度、組織機構等，及時根據市場環境和各國實際情況調整組織。這就需要企業具有良好的柔性和高超的學習能力。
同時，由於競爭的日益激烈、對經營全球化以及核心能力的強調，公司內部和公司之間（包括你的競爭對手）進行合作將變得日益普遍。在未來的新環境里，競爭者們將共同開拓和培育市場，進行多層次、多形式的合作。總之，合作性競爭將是一個根本性的變化，這個變化儘管姍姍來遲，但的確在發生。所有這些可能將為被傳統束縛住手腳的企業敲響警鐘。任何忽略組織學習的企業都將喪失探索商業和技術新前沿的良機。
(7)企業正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化
企業組織作為一個系統，其面臨的環境正經歷著前所未有的變化：全球經濟一體化步伐加快，企業分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業要想獲得生存和發展，就必須增強其學習能力。正如聖吉所言：「當世界更息息相關、複雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。」
(8)個人的學習天性與對學習的渴望
每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，而在知識經濟時代，這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個千變萬化的社會。學習將成為人們的生存方式。
(9)整個世界正在成為一個相互學習的社會
現在，各行各業已經不再是一兩家大企業「一枝獨秀」的局面了，新興企業異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是。整個世界正在成為一個相互學習的社會：歐美企業師法日本，而日本企業又在效法歐美和韓國企業，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養。面對國際一體化進程的加快，各國企業面臨的問題日益趨同，因此了解別人、善於從別人處學習將對企業增強競爭力有特殊意義。
7．學習型組織的核心價值是什麼？
學習型組織的核心價值在於，學習不僅是為了保證組織的生存和發展，使組織具備不斷改進的能力，提高組織的競爭力；學習更是為了實現個人與工作的真正融合，體現個人價值，在工作中享受生命的意義。
學習型組織理論非常強調活出生命意義。今天的企業要生存，不僅要關注企業的發展，也要注意員工的發展。一個只注意企業發展而不注意員工發展的企業是不會成功的。對企業來說，在考慮組織發展的同時必須考慮個人的發展，對個人來說，在考慮自己發展的同時必須考慮企業的發展，否則，個人也不會成功。
8．學習型組織的創建模型有哪些？
學習型組織的創建模式主要有以下幾種：
（1）彼得·聖吉的「聖吉模型」
彼得·聖吉在他的著作《第五項修鍊》中提出了創建學習型組織的五項技術——自我超越，改善心智模式，建立共同願景，團隊學習和系統思考。「五項修鍊」，被管理學界稱為建立學習型組織的「聖吉模型」。根據彼得·聖吉的理論，學習不僅僅是人為達到追求最佳業績目標服務的技術手段，更重要的是學習可以最終幫助人獲得生命的價值，享受生命的意義，甚至可以說工作業績的取得不過是人在享受生命意義進程中的副產品。學習型組織理論就是試圖以學習和激勵的方式，讓人們在工作中通過自我超越的創造過程，來實現生命的價值。彼得·聖吉認為，學習型組織的創建，僅靠增加學習時間和學習內容，或開展幾項學習活動是不能實現的，只有通過組織成員內心的信念和對生命的領悟來實現。
彼得·聖吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對這一問題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·聖吉在對組織進行研究的過程中發現，「在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻在
除了上述「五項修鍊」之外，彼得·聖吉等在1994年出版的《第五項修鍊·實踐篇》一書中提出了「學習型組織構架」的概念。聖吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當的工具，使建築師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作；然後，你必須有「主見」，要把房子建成什麼樣？如何實現你的設想？等等。最後，是大家一起動手，把房子建起來。沒有設計師的工作這一切都無法開始。因此，「構架」作為實際工作的「殼」，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的「構架」——包括「指導觀念」、「基礎設施創新」與「理論、方法和工具」等三部分。
同時，聖吉等指出，出色的團隊中存在一個深層次的學習循環：在其中，團隊成員學會了新的技巧與能力，隨著能力的增長，意識與情感也發生了變化；慢慢地，人們會用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設開始形成，使得人們能進一步發展出新的技巧與能力。
彼得·聖吉提出的這一構架為人們實際操作提供了重要的指導作用。事實上，它可以與深層次團隊學習循環結合起來使用。構架代表了大部分實際工作，而學習循環表示了看不見的學習修鍊。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在於看不見的學習修鍊之中。二者相互作用，相互影響，共同推動組織向著學習型組織邁進。
（2）約翰·瑞定的「第四種模型」
約翰·瑞定主要從戰略規劃理論的角度，分析組織學習的各種模式及學習型企業的基本特點，提出了被稱為「第四種模型」的學習型組織理論。它有四個基本特點，即「持續準備——不斷計劃——即興推行——行動學習」。簡單來說，約翰·瑞定模式認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習而後實施準備、計劃和推行。學習與工作是不可分割的，學習型組織強調的是在行動中學習，強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。學習貫穿準備、計劃和實施的每一個階段，是「全過程學習」，即學習必須貫穿於組織系統運行的整個過程之中。
約翰·瑞定認為組織的未來生存能力取決於組織能否實現系統的快速變革。根據實施變革的不同運行機制，他提出了三種變革模型：第一種是強調「計劃」的模型。在這一模型中，高層管理人員的計劃能力至關重要，它與傳統的命令——控制型管理模型相一致。第二種是強調「執行計劃」的模型。此種模型下的運行機制是「計劃——執行計劃」，即在計劃階段更加強調與中層經理的溝通，以保證變革計劃的順利推行。第三種模型強調變革前的一系列「準備」工作，運行機製為「準備——計劃——實施」。這一模型注重變革前的一系列準備工作，基本前提是準備工作的充分與否，決定組織變革的成敗。在三種變革模型的基礎上，約翰·瑞定提出了「第四種模型」，即「學習型組織」。它有四個基本要點：
①持續準備：組織始終處於持續的準備階段，它並不針對某項特定的變革項目，而是廣泛地關注組織與環境的協調，不斷對經營行為提出質疑，時時為變革做準備，使組織在多變的環境中能隨時應對各種挑戰。
②不斷計劃：在學習型組織中，計劃是開放的、靈活的。這就是說計劃是不斷修訂的，戰略方向是靈活開放的。同時，計劃的制定是廣泛地徵詢了參與計劃實施的一線員工的意見。
③即興推行：學習型組織在推行變革計劃的過程中，並不要求員工按部就班，而是鼓勵員工充分發揮潛力，採用「即興創作」的原則，創造性地實施變革計劃。
④行動學習：學習型組織不是通過一年一度的評估體系來衡量變革的成敗，而是通過各種途徑隨時檢驗變革行動，並及時做出反應，從而調整組織的行動策略，提高變革效益，加快變革速度。行動學習貫穿變革準備、計劃和實施的每一個階段。
學習型組織通過持續準備、不斷計劃和即興實施，完成一次又一次的變革，同時又在為下一次變革做準備。學習型組織就是這樣循環不斷地獲得創新發展，這也是約翰·瑞定眼中學習型組織的生命力之所在。
（3）鮑爾·沃爾納的「五階段」模式
鮑爾·沃爾納以實證研究法，對許多企業的教育和培訓活動進行深入的觀察與分析，提出了創建學習型組織的「五階段」模式。他認為，企業學習活動的發展一般經歷五個階段。
第一階段，是無意識學習階段。在這一階段，組織本身尚處於初級發展階段，組織中的學習活動一般是自發的、非正規的，組織也還沒有安排學習項目的意識。
第二階段，是消費性學習階段。隨著企業自身的發展和競爭的加劇，一方面，組織內部仍然存在著不正規的學習活動，另一方面，組織出資選送部分員工到企業外的教育部門進修學習。
第三階段，組織開始有意識地在內部開發適合自己特定需要的學習項目，並建立相應的學習基地來推動成員的教育培訓工作，但這一階段的學習活動與企業長期發展戰略之間尚缺乏明確的聯繫。
第四階段，組織已把學習納入日常工作中，培訓課程的設計開發趨於成熟，無論是組織內部開發的課程還是請外部專家設計的課程，都更富創造性，並立足滿足組織的特定需要。同時組織還建立了一系列的相應標準，作為衡量成員各類技能水平的指標。
在這一階段，組織學習開始進入高級階段，與企業組織的發展戰略與經營目標緊密地結合在一起了。儘管如此，組織學習與日常工作之間相互脫節的現象仍時有發生，學習更多地表現為培訓部門的職責，而不是各部門主管的職責，這也在一定程度上限制了組織的學習能力。
第五階段，學習與工作完全融合。首先，學習已經完全滲透於組織管理系統中，成為各級主管、工作團隊、員工個人和人力資源開發部門的共同職責；第二，工作與學習已經不可分割地聯繫在一起，學習是新的工作形式，學習成為人們樂意做的事而不是必須做的事；第三，組織建立了績效反饋機制，這一機製成為組織學習的重要支柱，組織內各層，包括個人、工作團隊和組織整體可以根據各種信息及時糾正或改進組織行為；第四，工作團隊的管理方式以自治為主。團隊成員之間互相學習，協同並進，不斷地改進工作。在這種管理方式下，主管的作用不再是控制和解決問題，而是鼓勵和促進員工自己解決問題，取得滿意的結果。
（4）邁克爾·馬奎特的「學習型組織系統」模式
美國喬治華盛頓大學的人力資源教授邁克爾·
學習子系統包含學習的層次、類型和技能。就學習層次來說，包括個人學習、團隊學習和組織學習三個互不相同卻又互相關聯的層次。就學習類型來說，包括適應型學習、預見型學習和行為型學習三種。學習技能包括系統思考、心智模式、自我超越、自主學習和對話。
組織子系統包括公司願景、文化、戰略和組織結構。在學習型組織中，組織結構是流線型的、無邊界的、扁平狀的結構，有利於最大限度地促進組織內外的聯繫，喚醒每個成員的責任感，實現協同作戰。
人員子系統則把整個業務鏈上的利益相關者包括領導、員工、顧客、合作夥伴、供應商以及社區等，都視為學習型組織不可忽視的重要角色，促進所有群體的學習。
知識子系統對組織獲取和產生的知識進行管理，它包括知識的獲取、創造、存儲、分析、轉移、應用和確認六個要素，這些要素是持續的、相互關聯的。
技術子系統則顯示技術如何提高學習和知識管理的速度與效果，由支持學習和信息訪問與交換的支持性技術網路及信息工具所組成，包括知識技能、電子工具和先進的手段如模擬技術、網路會議等。
根據這一模式，組織不僅需要從資金上支持員工學習，而且必須找到將學習和組織方方面面的生活系統地整合起來的方法。這其中學習子系統是核心子系統，它涵蓋個人、團隊和組織三個層面，包括系統思考、心智模式、自我超越以及自主學習對話技巧。其他四個子系統也是強化與增加組織學習的質量和效率所必需的。這些子系統共同構建起了一個保證組織學習與成功的堅實的架構。
（5）邱昭良的「組織學習魚」模型
我國學者邱昭良在考察國內外學者關於創建學習型組織各種模型的基礎上，根據中國國情提出了「組織學習魚」模型。邱昭良認為創建「學習型組織」是一項系統工程，由四部分組成，它們分別是觀念、組織學習機制、組織學習促進與保障機制以及行動。這四部分共同構成一個有機整體，其形狀恰似一條魚，因此稱為「組織學習魚」。邱昭良認為只要能讓各部分協調配置，就可以順利克服各種學習障礙，使企業成功邁向學習型組織。
他同時還認為，就組織學習來說，它的導入與推進離不開環境的參與和配合，就像魚兒離不開水一樣。這一闡述不僅說明了「學習型組織」的基本構成「部件」，而且也形象地勾畫出了各「部件」之間的聯繫，對於創建中國的學習型組織有著重要的指導作用。邱昭良的「組織學習魚」模式，具體包括以下五個方面：
一是魚頭，指的是觀念。成為學習型組織的第一步，也是最重要的一步就是全體成員達成學習的共識，樹立成為學習型組織的堅定信念。觀念對於人的行動具有重要的制約或支配作用，只有樹立了正確的觀念，才能有正確的行動。在建立學習型組織的過程中，沒有正確的觀念就不可能在組織中建立恰當的組織學習機制和組織學習促進與保障機制，就不可能採取正確的行動，不僅要走彎路而且可能永遠也達不到學習型組織的境地。因此，觀念是建立學習型組織的靈魂，是組織學習魚的頭。它對應於彼得·聖吉構架中的指導觀念。
二是魚身，指的是組織學習機制。組織學習機制也是學習型組織的核心組成部件，是組織學習魚的軀幹。組織學習機制不僅包括個體學習、團隊學習與整個組織學習的三個層次，而且包括通用於組織學習的各個層次的理論、方法和技術，其中也包含了彼得·聖吉的創建理論、方法與工具，且比它更豐富。
三是「魚鰭魚鱗」，指的是組織學習促進與保障機制。組織結構、戰略、制度、知識管理、人員和技術是組織學習的輔助系統，它們的恰當配置可以極大地促進與保障組織學習的順利運行。因此，組織學習促進與保障機制是建立學習型組織的驅動機制，是組織學習魚的「鰭」。它類似於彼得·聖吉構架中的「基礎設施創新」。
四是「魚尾」，指的是行動起來。建立學習型組織是一個漫長的過程，必須有堅定的意願、得力的措施、恰當的切入點和強有力的組織實施。因此，建立學習型組織的重要一環就是行動起來。這是組織學習魚的尾。
五是「水」，指的是企業外部環境。正像魚兒離不開水一樣，組織學習也離不開組織面臨的大環境。組織要從供應商和業務夥伴那裡取得原材料、零部件，要從政府、社會和相關單位處獲得政策、資金、人才、技術等重要資源，以指導自己的產品或服務賣給顧客。從某種程度上說是一時一刻也離不開環境。同樣，組織學習的導入與推進也離不開環境的大力配合。
在邱昭良這個模型中，觀念是「見」，組織學習機制和學習促進與保障機制是「修」，而行動就是「行」，非常好地切合了 「見、修、行」三位一體的修鍊模式，並且構成一個有機整體系統。同時，這個模型也是對彼得·聖吉學習型組織構架的繼承和發展。
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