推薦 Google績效管理真經

◎案例 | 從複雜到簡單的績效管理改革

「Google」是一個全球家喻戶曉的名字，越來越多的人離不開這家公司提供的服務，這家公司也不斷地推出新鮮理念的服務讓更多的互聯網使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google是目前被公認為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google的網頁，可以瞬間找到所有想要的相關信息。

2013年之前，每名谷歌員工在每個季度末都會收到績效考評結果，考評量表總共41級，績效評分從1.0（表現糟糕）到5.0（表現驚人）。低於3.0意味著偶爾或經常達不到期望值，3.0到～3.4之間意味著能夠達到期望值，3.5～3.9意味著超過期望值，4.0～4.4意味著「大幅超過期望值」，4.4～4.9意味著「接近於驚人表現」，而5.0則代表「表現驚人」。谷歌員工的平均分在3.3～3.4之間。為準確區分員工的分數，確保得到令人滿意的結果，Google開發出極為複雜精細的解析法，精確到小數點後三位，這意味著公司績效等級實際上有4001個等級，Google的經理每三個月就要用上數千小時組織績效考評。儘管在組織考評上用了很多時間，但等到設定薪水和獎金的時候，經理或後來的評審者有三分之二的時候會進行調整。

同樣一年進行四次績效考評也遭遇到相似的窘境。谷歌之所以採用一年四次績效考評，一方面是由於在谷歌迅猛發展的幾年裡，這樣做有利於管理員工的工作，另一方面是由於谷歌希望確保員工的評估總能與實際匹配。然而谷歌發現，一年中有多達24周的時間在分配考評任務，校準評級或就考評結果進行溝通。有些經理喜歡這個頻率，稱這樣可以迫使他們經常檢查員工工作，以便發現績效突然變差的員工。但這種評分只起到一種支撐作用，僅僅只是為了從50000名員工中找出表現最差的500人，似乎不太合算。

2013年初谷歌停止了季度考評，改為6個月進行一次，這一改革立刻節省了50%的考評時間。2013年底，谷歌選定了全公司大約15%的員工，一共6200多位谷歌人，改為採用5級考評量表：需要改進、持續達到期望值、超過期望值、大幅超過期望值和表現傑出。儘管在2013年年底，5級考評量表還處於試驗階段，但最初的種種跡象這種新考評體系的優勢。第一，這種體系下員工能夠得到更好的考評結果反饋，替代了以往3.2和3.3之間的模糊區別。第二，這種體系下的績效分布更廣。縮減了績效考評的分類，經理就更可能利用考評體系的兩級。

2014年，經過反覆的爭論和一段時間的混亂，谷歌廢除了過去那種不準確且浪費資源的考評體系，用一種更簡單、更準確，且校準時間也未增加的全新考評體系取而代之。在新的考評體系中，為了確保考評流程的公平性、可信度和高效性，谷歌在考評流程中加入考評校準會議環節。

◎點評 |

谷歌是一家美國的高科技公司，目前其品牌價值已經超過蘋果，成為全世界高科技公司的之最。有很多機構都在研究它谷歌為什麼這麼厲害，我認為這和它優秀的企業文化有關。當然，也離不開它獨特的績效管理體制。谷歌在過去的很多年裡面，它的績效也是一直在不斷地改善，包括打分、目標設置等。在公司績效管理演變過程中，谷歌的一些核心概念匯總成一種語言，它適用於任何公司。

1.正確地設定目標。要讓目標眾所周知,目標要有野心。

2.收集同事反饋意見。有一些線上工具，至少有谷歌表格，可以用於進行調查，整理結果。

3.評估流程中引入校準流程。谷歌傾向於經理可以坐在一起探討的會議，作為一個團隊共同審評員工，這樣需要更多的時間，但評估和決策的過程更可靠、更公正。採用這樣的方式，人們可以坐在一起，加強交流，鞏固公司珍視的價值，

有利於公司文化的發展。

4.把獎勵分配談話和員工發展談話分開。兩項談話混為一談會扼殺學習的動力,不管公司規模多大，這一點都適用。

5.將關注點放在真正重要的事情上：依據目標對績效進行公正的校準，開誠布公地指導員工學會如何提高。

1.Google人力資源管理體系

績效管理的目的是利用可利用的資源使企業效率更高，而人力資源管理則使企業人的工作變得更有效率。隨著科學進步、發明創造帶動高科技產業的快速發展，現代企業管理進入了一個新的時代，商業競爭更多的變成了人才競爭。企業管理者越來越意識到人才是企業競爭力的核心，人力資源逐漸成為影響企業發展最重要的資本，越來越收到公司的重視。

一個公司之所以成為偉大的公司，並不是因為這個公司的創始人多麼偉大，而是因為他們的每一個員工都很偉大。在互聯網時代，傳統的層級招聘制度，業務負責人確認後，直接報備行政人員即可的模式，已無法滿足企業對人才的要求。同時評估、一起面試、共同定奪，已成為許多新興互聯網創業公司的招人模式。

在信息技術高速發展的當下，Google的人力資源管理，不論是人才引進使用，還是人力資源分配，始終走在世界的前列。Google的人力資源管理有著其獨特的特點，企業有著明確的核心能力、人力資源戰略規劃、職位分享與職位評價、績效管理及薪酬管理。Google公司在人力資源管理這方面有很多值得我們去借鑒和學習的地方，接下來我們首先要了解的是谷歌人力資源的整體體系。

●谷歌人力資源體系六大模塊

谷歌人力資源體系包含六大模塊，分別是：年度績效評估、月度績效回顧、年度敬業度調查、年度經理人反饋、目標設定OKRs以及優秀人才獎勵制度。

圖2-1 谷歌人力資源體系六大模塊

1.年度績效考核。它的考核周期是一個完整的財經年度，中間包含了半年度的回顧的展望。

2.月度績效回顧。主要是經理和下屬一對一的面談，面談內容包括一些員工的職業發展、員工培訓輔導等。

3.年度敬業度調查。主要查看員工對公司的忠誠度怎麼樣。目前國內有很多公司也做年度調查，主要包含年度敬業度調查和年度公司滿意度調查。

4.年度經理人反饋。類似於360度績效考核中下屬對上級的考核，主要是經理人對公司管理上滿意度的測評和反饋。

5.目標設定OKRs。當Google還是一個很小的創業公司的時候，就開始

在內部使用一種員工評級系統——OKR(目標與關鍵結果)。這也是Google績效管理最有特色副地方。

6.優秀人才獎勵制度。公司為了深入實施人才戰略，進一步激發各類人才的工作積極性和創造性，而執行的一種人才獎勵制度。其包含獎金、薪資待遇和公司股票期權等。

2.Google績效考核體系

績效考核通常有了兩個目的：一方面正確評估員工的實際績效和行為，給予及時和適當的獎勵或懲罰；另一方面為員工的進一步開發提供依據，根據績效評估結果找到員工的不足，從而提供 適當的培訓和輔助，幫助員工提升和更新知識結構與技能，進一步提高素質，創造更好的績效。每個成功的公司都有自己的績效考評體系和特定的設施方式，Google也毫不例外。Google績效考核由兩部分構成，分別是：業績考核和能力考核。

●谷歌績效考核（谷歌工作業績考核）

Google績效考核體系（Google工作業績效考核體系）是由五個重要部分構成的連續過程，這五個部分分別是：目標設定、自我評估、同事評估、校準會議、績效面談。五者之間彼此之間存在密切聯繫，其中任何一環節在執行上出現問題都會對整個業績考核體系帶來負面的影響。其考核流程示意圖如下所示：

圖2-2 谷歌績效考核流程

1.目標設定。在績效考核中，每位評估者都應明確了解自己所應達到的目標。

2.自我評估。通過自我評估，員工可以反思自己的績效表現，認識自己的優點和不足。

3.同事評估。來自團隊內部其他同事的評估會給績效考核帶來一個嶄新的觀察角度，同時同事評估也是該員工在團隊合作績效方面的第一手資料，同事評估通常有幾個人參與，這些評估包喊很多人的觀點，評價的客觀性比較強。

4.校準會議。在員工自我評估、同事評估之後，這些評估內容會交給總理，總理進行打分，打完分後，所有的這些打分最後要進入到校準會議進行最後的審核。

5.績效面談。通過校準會議確認最終考核結果，然後根據出來的結果，經理和員工進行面對面的績效的面談。

●谷歌能力評估

能力是指對個人和公司績效至關重要的、可輔導的、可觀察的、肯衡量的，以行為方式表現出來的組合，核心能力反映了公司的價值觀、文化和經營準則，是所有員工應該具備和展示的。谷歌能力評估標準包含六個方面，分別是谷歌人、解決問題、執行力、思想領導力、新興領導力、存在感。

圖2-3 谷歌能力評估標準

1.谷歌人。即符合谷歌價值觀的員工。每家公司都希望員工符合公司的價值觀價值觀的人，谷歌的價值觀可以簡單概括為：以用戶為中心，其他一切水到渠成；心無旁騖、精益求精；快比慢好；網路的民主作風；獲取信息的方式多種多樣，不必非要坐在台式機前；不做壞事也能賺錢；信息永無止境；信息需求，沒有國界；沒有西裝革履也可以很正經；沒有最好，只有更好。

2.解決問題的能力。公司員工的主要職責就是解決各種各樣的企業問題。只有具備了關鍵的問題解決能力，員工才能夠成為公司所需要的合格人才。

3.執行力。執行力「就是按質按量地完成工作任務」的能力。個人執行力的強弱取決於兩個要素——個人解決問題的能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。

4.思想領導力。思想領導力是指具有創新的思想從而能引領他人的能力。

思想領導力的兩個關鍵要素是創新和引領，公司希望員工能夠成為某個領域的專家，並把這些專業知識分享出去，對他人產生影響，引導潮流的能力。

5.新興領導力。在谷歌有很多年輕的員工，他們雖然沒有帶領團隊的機會，但是可以通過在項目裡面，帶領一些虛擬的團隊，不斷地鍛煉、提升自己的領導能力。

6.存在感。主要指員工在組織當中發揮自己的能力，體現自己的價值。我們知道能力是一種潛在的特徵，谷歌希望公司的員工能夠把這些潛在的特徵表現出來。

3.Google目標設定OKRs

OKRs全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果，是一種精密嚴謹、完全數值化的內部目標考核制度。它能夠將目標由上而下貫穿到基層，所有員工每個季度的考核評分通過員工資料庫對內公開（包括CEO的OKR），是部門任務協作的一個手段。OKR實際上並不是一種績效考核制度，而是一種目標管理方法。OKR的思路源自德魯克的目標管理，1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫，打著「HOM（High outputManagement）」的大旗，發明並推行了OKR。在谷歌成立不到一年的時間，谷歌的董事、投資者約翰·都爾(John-Doerr)把這套流程帶給了谷歌，並一直沿用至今。

在谷歌成功實施後，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。

Google目標設定OKRs的執行程序包含有：設定目標、形成目標系統、考核打分、評分公開的流程。

●谷歌OKRs金字塔體系

谷歌的目標設定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦確定就不會輕易改變，年度OKRs統領全年，但並非固定不變，可以在財經年度過程中進行調整。其金字塔體系如下圖：

圖2-4 谷歌OKRs金字塔體系

1.全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。

2.從上至下。目標的設立順序應該是總部、公司高層、團隊到個人。因為個人想做什麼和管理者想讓他做什麼一般來說是不會完全相同的，員工可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。很有可能的是，自己想做的

東西甚至會變成公司今後改變的發展方向。

3.目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。在目標設定OKRs的時候，員工跟經理之間是一個雙向溝通的過程，經理不能命令員工，員工也可以提建議。

4.目標具體可衡量。目標設定最基本的原則，就是SMART原則，不管做KPI、MBU還是OKRs也好，我們設定的時候都是需要符合SMART原則的。例如，不能說籠統地說「我想讓我的網站更好」，而是要提出諸如「讓網站速度加快30%」或者「融入度提升15%」之類的具體目標；不能說「使Gmail達到成功」而是「在9月上線Gmail並在11月有100萬用戶」。

5.有野心的目標。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。

6.個季度之多設定3個左右的O，目標太多會令人焦頭爛額。每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

●谷歌OKRs打分

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的OKRs，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給OKRs打分。OKRs打分跟最後年度的績效等級沒有直接關係，另外OKRs的打分也不跟獎金掛鉤、不跟年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。這個打分其實是讓經理更清楚的員工的工作能力，以及工作的一個狀態。真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review（複核）員工過去半年的業績，並根據評估的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。

谷歌的目標設定OKRs裡面，最重要的一個特點是它的透明制度，所有員工

的目標設定OKRs都是全公司公開的。每個季度開始的時候，公司CEO先設好公司OKRs，放到自己的資料庫裡面，每個人都能看到。緊接著公司總裁、部門經理、公司員工自上而下設定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長的樣本，激勵大家在工作中迎接更高質量的挑戰和嚴格要求自己。

一般來說，1為總分的評分，達到0.6～0.7是比較合理的。如果0.4以下，說明你不及格還需要努力。如果你的目標得了一分，也就是你的目標是百分之百完成的話，谷歌反而會認為你的目標定的太容易、太低了，經理會裡質疑你。谷歌OKRs分值示意圖如下：

圖2-5 谷歌OKRs分值示意圖

4. 員工自我評估

谷歌360度績效考核通常包含五個主體，分別是：直接上級對下屬的評估、員工自我評估、同事評估、下屬對直接上級的評估、顧客對員工的評估。

員工自我評估也就是員工自己對自己的績效表現進行估算。如果員工理解了他們被期望達到的績效水平以及用來考核他的績效標準，他們就有可能對自己做出最準確的評價。自我評估有利於員工反思自己的績效表現，使員工更好地認識到自己的優點和不足，從而提高員工的自我管理、自我改進、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：

圖2-6 員工自我考核模板

5.同事評估

同事評估，即與被考評者一起工作的同事對其進行考評。使用這種考評方法的前提是被考評者所在的部門或團隊保持了一定時期的人事穩定，而且成員完成了需要相互影響的任務。在不同的企業，同事之間的合作關係也有所不同。若合作形式是項目小組，其中一名成員做事拖沓，就會打亂其他人的時間安排，導致小組整體績效下降。這種情況下，同事考評對揭露問題、鞭策落後起著積極作用。

在谷歌360度同事考核中，同事考核是獲得該員工團隊合作的績效方面的第一手資料，同事考核維度主要包含：五項核心能力的考評、具體項目貢獻的考評、優缺點等。其考評維度如下圖所示：

圖2-7 谷歌同事考核維度

6.Google績效校準會議

谷歌現在用的績效考評體系等級是五級考評，從低級到高級依次是：需要改進、一貫符合預期、超過預期、超過預期很多、傑出。谷歌的五級考評並非真正意義上的強制分布，它的考評等級最低檔是需要改進，其餘四個檔次都是表現比較好的。考評體系主要傾向於激勵、鼓勵員工。

圖2-8 谷歌五級績效考評

●Google績效校準會議

當經理對員工的五級評估確定之後，每個經理需要把自己考核的結果，送到一個會議上，這個會議叫校準會議。谷歌績效校準會議通常是幾個經理坐在一起，向老闆進行闡述給員工不同評估等級的原因，員工傑出的地方是哪裡、優秀的事情有哪些。假設A經理對下屬某員工的評估等級進行闡述後，B經理或其他經理需要給反饋，表明同意與否的觀點並說明理由。作為經理不僅需要向上司也需要向他同級的經理說明他對員工評估的準確度。

通過績效校準會議，確保所有經理打的分數都進行了一個橫向的比較，從而做到公平公正。目前很多公司運用校對會議，比如說GE，我以前所服務過的歐洲公司，包括我自己我也組織過很多的校準會議。

注意事項

在績效校準會議前，經理需要注意自己對員工的績效評估結果是否考慮周詳。經理在評估員工的時候，謹記下面七種經常易犯的錯誤，盡量去避免這些偏差。

1.以偏概全，不能因為員工一個優點就認為員工表現是非常好的。

2.邏輯偏差，不能因為他有A能力，你就推斷他肯定有B能力。

3.對比偏差，作為一個新員工，你不能跟平等的去跟一個老員工進行對比，他們不在一個級別上面。

4.不要因為你最近對某個員工印象比較好，所以你給他的打分就比較高。

5.對待員工過於嚴苛。認為每個員工跟自己比，都表現比較差，所以打的分數都是不合格的

6.對待員工過於寬鬆。認為所有的員工工作這麼辛苦，算了，我給大家都打一個高分吧。

7.對待員工採用中庸之法。經理善於做老好人，他會說，算了我給每個人都打個合格吧。

7.Google績效面談

績效校準會議結束之後，在公司層面，意味著公司審核批准了每個員工的考核結果，接下來的事情是經理要把考核結果跟員工進行面談。在谷歌績效面談中分為兩次面談，第一次是績效結果面談，側重員工的職業發展；第二次是加薪和晉級面談。因為在谷歌公司看來一個過於關注薪資和晉陞的員工，未必是個好員工，所以他們把這兩個分開來談。兩次面談時間間隔為一個月左右。

在國內，很多公司把考核結果和加薪、晉級合在一起面談。為了保證績效面談有效性，谷歌通常公司會對經理進行培訓，告訴經理應該怎麼談，談論的主題是什麼，怎樣才能更和諧的溝通，如何改進績效計劃、實現計劃目標。

績效面談經理準備工作

在績效面談之前，經理需要做好下面四個方面的準備。

1.明確面談目的。第一次面談的目的是為了提高員工的工作績效，讓員

工了解自己的優點和需要改善的地方；第二次是關於加薪和晉級的面談。不要把倆者混在一起來交談。

2.明確談話結構。整個談話的過程，應先談什麼，再談什麼。比如說先讓員工回顧他的一個整年的業績，第二肯定要告訴他考核的結果，第三你可能表揚他哪些地方做的比較好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我們可能要談一些發展計劃。經理在面談過程需要非常清晰、有條理的傳達給員工，也可以在面談前把要表達的內容列成一張表。

3.收集和整理有關績效的各種真實信息與事實。經理在績效面談前，要做好充分的準備，包含績效評價表格、工作日常情況記錄和總結、該評價周期的績效計劃和員工績效評價的基本結果以及員工的基本信息。在面談過程中，所有的績效評價結果都應用事實、數據來說，要以事實為依據，而不是憑主觀印象，我認為你做得不錯，我認為你有問題等。

4.學會提問，鼓勵隊員敞開心扉。在面談過程中，經理要掌握一定的面談，要把更多的時間留給員工，讓員工敞開心扉，談一談他的困惑，談一談他需要幫助的地方。經理說的時間稍微短一點，員工說的時間稍微長一些。

本文作者：姚瓊，來源於三茅人力資源網。