當副職應把握好的幾個關係

社會上流行這樣一個「段子」：「吃飯吃素的，穿衣穿布的，當官當副的」，意思再明白不過，當副職雖然手中無權，但工作壓力小、輕鬆自在，有利於身心健康。固然，當副職不難，但當好副職卻不易。因為副職的角色具有多重性特點,對正職，你是下級；對部下，你是上級；橫向上還有同級。所以說，當好副職是一門學問，一門藝術，決非言過其實。結合科學發展觀的學習，本文主要探討副職如何把握三個方面的關係，即與正職、與同級、與下級的關係。

首先，談談如何把握好與正職的關係。副職在方方面面的角色和關係中，處理好與正職的關係最為重要，是履行好崗位職責的重要前提。

一要擺正位置，防止行為失當。一個領導班子，通常由一個正職和若干個副職組成。正職抓全局，副職各有分工。我國政治體制與多數國家有本質上的不同，是一黨專政，實行的是黨委領導下的首長分工負責制。意即，在黨委統一領導下，由正職而不是由黨委給各領導成員分工。雖然本級正職無權任免本級副職，副職在行政上只比正職低「半格」；但正職與副職在權力分配關係上是「授權」,而不是「分權」。經常聽到一些單位正副職之間「不和」，個中的原因很複雜，但不能排除副職擺位不正確造成的誤解與隔閡。正職找副職商量工作，如果副職總是固執己見，時間久了就會給正職留下難以溝通的印象。副職不能以自己主管有權「拍板」為由，與正職分庭抗禮，因為「副」即「輔」，副職是助手，副職對分管的工作只有建議權，而無決策權。正、副職間的關係如同「頭」與「手」，「手」上無「口」，即作為助手要少說多做。臉（面子）在「頭」上，「手」上無「面子」，你爭什麼面子？只有「頭」才有面子；與「頭（正職）」爭面子，只能說手（副職）沒擺正位置。在榮譽面前，露臉的是「頭」，此時的「手」應該藏在身後。遇到風險，「手」要護住「頭」，「頭」被打爛了，「手」也就廢了。「手」切不可做「四件事」，即「遮眼睛（蒙蔽視覺）、捂耳朵（屏蔽聽覺）、捏鼻子（上下不通氣）、卡脖子（架空）」。副職處處給正職出難題，最終倒霉的還是副職。彼此間一旦出現了「裂痕」，正職眼中的副職已經不是助手，而是「對手」、是「絆腳石」；要麼處處設防，要麼不再信任你。在工作中的主要表現是正職「越俎代庖」、事事干預，甚至把副職晾在一邊，一竿子插到底。一旦出現這種「錯位」現象，副職應多從自身找原因。一般性日常工作，副職應主動請示正職後「定奪」。否則，副職擅自「拍板」，拍對了勞而無功,拍錯了無異於作繭自縛。要把握好用權的「度」，行權不爭權，到位不越位。

二要著眼全局，整體謀劃。副職管的是一個局部，但處理問題、謀劃工作要樹立全局觀念。局部是服務於全局的，有的計劃、方案，站在局部考慮似乎完美無缺；但從全局著眼，就不一定妥善，不可自以為是，一意孤行。當副職要學會妥協，胸懷要坦蕩；胸中有大局，就能「舍」小我。抗戰期間，面臨亡國的巨大壓力，共產黨提出建立愛國統一戰線，國共合作，並把軍隊編入國軍序列，曾與國民黨軍隊勢不兩立的紅軍戴上了「青天白日」帽徽。為了國家興亡這個大局，做出這樣的妥協需要多大的政治氣魄與胸懷！

三要淡泊名利，甘為人梯。工作中要任勞任怨,甘當配角，對正職鼎力相助。不能借口無權，遇到矛盾和問題上推下卸，在其位不謀其政。副職有了好的意見和建議，應該積極向正職彙報。彙報時要注意把握時機和場合，講究方式方法，最好是單獨面諫。有其他人在場時,副職如果據理直諫，可能會讓正職左右為難；不接受,傷你的面子；採納了，傷自尊。出於對個人權威的維護,多數情況下他會從「雞蛋裡面挑骨頭」，或者不置可否。「善響者不響於聲,善影者不影於形」,單獨「面呈」,哪怕措辭激烈一些,正職往往也容易接受。你出的主意被採納並經實踐驗證確為成功之作，只是盡了副職的責任，是正職謀劃全局的有益補充。再好的建議和計劃，如果正職不採納，只能「胎死腹中」一事無成。「大智若愚、大辯若訥，大巧若拙、大音希聲，」,工作出了「彩頭」，即便是副職策劃和實施的，功勞都要歸於正職和集體，決不要與正職爭「發明」權，更不能要「專利」，藉此給自己臉上「貼金」。副職是正職的「影子」，決不可自以為是、喧賓奪主。伍子胥與韓信為國家立下汗馬功勞，最後落個身首異處，自己鋒芒太露、功高震主不能不是個重要原因。只有愚蠢的領導才會在群眾面前為自己歌功頌德，蜀漢劉備臨終前告誡兒子「勿以善小而不為，勿以惡小而為之」。只有愚蠢的副職才會證明自己比正職高明。「輕則失本，躁則失君」，在一時的成功面前若不能保持清醒的頭腦，不能淡泊名利；可能會得到暫時的愉悅，而失去的將是正職的信任和今後真誠的合作。

四要堅持原則，襟懷坦白。一般情況下，正職領導應該有很高的理論修養和思想境界，綜合素質和能力要高於下級；虛懷若谷、從諫如流，有敏銳的政治洞察力和鑒別力。但金無足赤，人無完人，實際工作、生活中並不存在領導者的理想化身。領導者個人氣質、修養和能力迥然，有的胸懷坦蕩，有的心胸狹窄；有的辦事雷厲風行，有的遇事優柔寡斷；有的禮賢下士、博採眾長；有的高高在上、自以為是；有的從長計議，以培養人才為己任，放手讓下級開展工作；有的武大郎開店，唯恐下級的能力和威望超過自己，大權獨攬小權不放。看到這樣一篇報道，講的是廣東省舉行的一場「公開遴選38個副廳級幹部素質測試」，其中有一道判斷題：某縣郝副縣長在明知新建化肥廠會造成環境污染的情況下，沒有對書記、縣長的決策提出異議；當化肥廠建成後發生污染環境問題被上級追查時，他卻站出來主動承擔責任。在平時，縣委研究工作，他聽書記的；縣政府研究工作，他聽縣長的。他沒有什麼政績，但上上下下人緣很好。請各位考生對郝副縣長做出評價。

考生如何應答，不得而知，但我認為郝副縣長的所作所為發人深省：我國各級黨委、政府的行政模式是「一把手負責制」，一把手對職權範圍內的事物有決策權，同時承擔主要責任；副職是決策的「參謀」和執行者。郝副縣長，應該屬於「老好人」之列；不管他是能力平平、將勤補拙，還是才華過人、韜光養晦，這樣的副職領導幹部多了，將是黎民百姓之災難。世界上第一個社會主義國家的奠基人列寧逝世前，已經覺察到斯大林的專斷作風不適合做「一把手」，並口授了政治遺囑。而當時黨的高層幾位重量級人物出自個人或小團體利益等種種原因，列寧的意見被他的戰友和學生們當做「耳旁風」，使罷免斯大林總書記職務的動議「流產」。就這麼一個無原則的決定，蘇共和蘇聯人民為此付出了慘重的代價。掌握了絕對權力的斯大林大開殺戒，從黨和國家、軍隊高層到普通幹部群眾，幾乎人人自危，上千萬人人頭落地。當今天還有人為斯大林歌功頌德時，可曾認真思考過《國際歌》中「從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝」這段歌詞的真正意義？創造人類歷史的究竟是人民大眾還是被後人神化了的英雄豪傑？回顧我國前30年的歷史，如果黨的領導幹部大多數是無所畏懼的徹底的唯物主義者，「大躍進」和「文化大革命」的悲劇就沒有機會上演。

「知賢之謂明,輔賢之謂能」,副職不能挑選正職，但可以根據正職的特點，改進自己的工作方式與方法，去適應正職。工作中正職遇到棘手問題，不論是否屬於自己分管，都要幫助正職出主意、想辦法，必要時要犧牲自己做「擋箭牌」，給正職擋駕，維護正職的權威，使之能集中精力抓大事。副職要勇於承擔責任、面對風險。工作中發生失誤，尤其是自己分管的，即便是正職決策造成的，副職也應主動承擔責任，替正職分憂。不能躲到一邊看笑話，更不能在背後放「冷箭」，幸災樂禍、落井下石。做人做事要光明磊落,要時時處處、人前人後維護正職威信。對正職服從而不盲從，看到正職出現失誤時，不能「事不關己、高高掛起，明知不對、少說為佳」，要敢拉「袖子」，大膽勸阻。

其次，談談如何把握好與同級的關係。

同在一個單位工作，處理好與其他副職之間的關係也非常重要。

一要理性對待分工。正職進行工作分工時，主要方法是「切塊」，不可能量化得十分精細。副職分管的工作任務難免有輕有重、有實有虛、有難有易。就像國內外流傳的「分粥」理論一樣，不論集體分還是個人分，不論經驗豐富的分還是初出茅廬的分，不論道德高尚的分還是自私自利的分，都不可能絕對公平。副職應該正確對待分工，不論權力大小、活多活少，都要認真干好。副職如果因為分工問題鬧情緒、講怪話，將把自己置於非常不利的地位，並在群眾中造成不良的影響。

二要主動搞好協調善於集思廣益。副職之間雖然有分工，但權力運行過程中難免有交叉。這種時候既不能寸土必爭、針鋒相對，也不能遇到矛盾上交正職了事。任何正職都不願意「引火燒身」，他需要的是助手而不是對手，他需要副職幫他減負而不是「加壓」。人也是感情動物，只要能夠設身處地替對方著想，有了不同看法及時溝通，沒有過不去的坎。對自己分管的領域，不能搞「獨立王國」，針插不進、水潑不進，話聽不進。唐太宗《貞觀政要》總結的成功經驗中，重要的一條就是「兼聽則明『偏信則暗」。副職之間有分工，但不能分家，做工作要善於吸收、借鑒一切好的經驗做法。其他副職對你分管的工作提出意見或建議，應心存謝意虛心聽取，而不能心存逆反拒人與千里之外。

三不爭名利地位。同為副職但也有個排序，位有尊卑，序有先後，在講究禮數的中國，副職間的排序非常微妙，座次不同，在正職心中、群眾的眼中「份量」也不一樣。如果把同級副職視為競爭對手，或處處設防、畫地為牢；或明槍暗箭、惡語中傷；或敝帚自珍、謂己為賢；均不可取。春秋時齊國的管仲與鮑叔牙，少時為友；後雖處敵對陣營，仍不忘舊情。鮑叔牙在方方面面給與管仲無私的幫助，包括把本屬於己的高位讓給管仲，自己甘為人下；管仲助齊桓公成就霸業，誰會忘卻鮑叔牙的舉薦之功！戰國時的廉頗與藺相如，同為趙國重臣。面對廉頗的百般刁難，藺相如從國家利益出發，忍辱負重，不計私怨；精誠所至，金石為開，最終感動了廉頗。廉頗親自登門負荊請罪，二人捐棄前嫌，結為刎頸之交，「將相和」成為千古佳話。而龐涓與孫臏，同出於鬼谷子門下，有八拜之交。龐涓嫉賢妒能，陷害孫臏，結果兄弟反目，大動干戈；龐涓以損人開始，以害己告終，最後落個身敗名裂。和則兩利，分則兩傷，副職之間莫效「鷸蚌相爭」，應同心協力、和衷共濟，相互補台而不拆台。「種瓜得瓜，種豆得豆」，「善有善報、惡有惡報」今天種下真情，明天必收穫友誼。如果因「錙銖必較」而結下「睚眥之怨」，埋下的「火種」遲早會燒得你「體無完膚」。

再次，談談如何把握好與下級的關係。

一是尊重理解。副職分管的範圍，不是個人的「領地」，因為你的下級上面還有幾個「婆婆」，不可能只對你個人負責。其他副職，包括有的正職，有時會繞過你直接給他們下指示。對這類問題，必須理性看待，不可因此責難下級，更不能當著下級發泄對正職和其他副職的不滿情緒。如果你的下級是個正派、善於協調的幹才，他會處理好方方面面的關係；如果你的下級是個搬弄是非的小人，把你的話添油加醋、以訛傳訛，無端的猜疑和矛盾就此產生。所謂「用人不疑」，對下級要有足夠的信任；但「疑人不用」，對你就無意義了。因為下級雖然歸你管，但你決定不了他們的命運。所以，說話辦事要留有餘地，尤其極端、絕情的話不能隨口說。權威的建立，權力是前提條件，是組織賦予的；威望有權力的支撐，但更多的來源於領導同志個人素質、修養和能力產生的親和力、向心力和凝聚力。居高臨下強迫下級去做某項工作，效果不如講清道理後他們積極主動去做；所謂領導藝術的一個表現就是充分調動下級的主觀能動性，使他們產生自覺的「執行力」，變「要我做」為「我要做」。

二是言傳身教。更多情況下，副職扮演的是承上啟下的角色，既不能擅權、越位，也不能只當傳聲筒、中轉站。正職和其他副職非特殊、緊急情況下「越俎代庖」，不打招呼直接指揮你分管的部門，本身就是「違規」操作的一種短期行為，你對此無可奈何，保持冷靜、審慎的態度無疑是正確的。但如果你直接分管的部門非緊急情況不經你知曉直接與上級「短路」，你視而不見、置若罔聞，只能是「錯上加錯」，更是一種「瀆職」行為。寬容大度是有原則的，如果你對這種錯誤行為不嚴厲加以制止、一味遷就，你在下級心中就是一個可有可無的「橡皮圖章」。這種「鏈條式」的工作關係一旦被人為地破壞，單位內不良風氣定會滋長蔓延，其後果和影響將是深遠的。因此，作為一個方向的主管領導，給部屬「派」活，只是工作的一個方面，有一個很重要的任務就是對「部屬」搞「傳、幫、帶」。當官必須要有知識，想有知識必須讀書。讀書的重要性古今中外的論述舉不勝舉，但精通兵書的趙括為什麼打了大敗仗?其實，讀書要讀「兩本書」；「一本」來自「新華書店」，「一本」來自社會實踐。領導傳授給下級的不是「紙上談兵」的體會，而是經驗與方法。我總結多年做領導工作的實際經驗，把對下級的「傳幫帶」歸結為五句話，那就是「補『腦子』、教步子、引路子、搭檯子、豎梯子」。「補腦子」就是傳授知識與經驗，「教步子」就是素質與能力的培養，「引路子」就是把握好工作方向；「搭檯子」就是給他們鍛煉和自我表現的機會，在實踐中增長才幹提高自己；「豎梯子」就是努力為他們創造上進條件，在不斷進步的過程中升華。下級有了上進和進院校「深造」的機會，決不能以工作離不開為由把人留住。地球離開誰都轉，何況一個單位或部門呢！中央提出構建「節約型社會」，社會的健康發展，第一位要節約的不是能源、資源，而是人才。我國的國民整體素質提高了，制度的優化實現了孫中山一百多年前呼籲的「野無遺賢、人盡其才」，中華民族的偉大振興就有了希望。如果副職在職期間，能為社會培養出一批人才，功莫大焉！

對下級，不能管的太細、統得太死、抓得太緊；不可事必躬親、包辦代替。要給他們一定的時間、空間和機會，培養他們獨立思考、獨擋一面的能力。父母不能因為擔心孩子摔倒而永遠當孩子的「拐杖」，領導也不能因為怕下級做不好工作而不放手。多少經驗和教訓告訴我們，長期包辦代替的結果往往是：「你不放心，我不用心；你不放手，我不動手」。諸葛亮輔佐劉備成就鼎立一隅的大業，其超人的智慧與謀略讓後人千古讚頌；但他在人才培養方面顯然是一個失敗的典範。軍中、國中，事無大小，必親歷親為。還為出征在外的部下備上「錦囊」，遇到難題打開自有妙計。結果他死後，蜀國陷入人才匱乏的境地，以致「蜀中無大將，廖化做先鋒」。

三是關心愛護。仕途上求上進，生活上求舒適，主要精力幹事業，其餘用來安排生活，對哪一級官員講都是很正常的。你的部屬找你談一些個人的想法、要求和困難，在某種意義上是出於對上級的信任和依賴。人的本性都是自私的，「無私奉獻」作為一個政治口號無可非議，但在現實生活中任何人都做不到。試想，一個人連自己都不愛，你相信他會愛親人、愛事業、愛國家嗎？如果你身邊真的有一個無私的人，那將是很可怕的；因為人皆有「七情六慾」，無私則無欲、無欲則無畏、無畏則無所謂。沒有低層次或本能需求的人，一定有更大的野心和追求，一旦個人目的達不到，這種人容易走極端。像美國一些大片中虛構的情節，一夥兒喪心病狂的人勾結在一起，打著解放全人類的幌子搞恐怖活動。所以，作為領導，不但要認真聽，還要記在心上；對下級的正當要求，能夠解決的要熱心幫助，不能推三阻四、漠然處之。《帕金森定律》、《有效的管理者》雖不是金科玉律，但都用很大的篇幅探討管理層次管理幅度與管理對象問題，副職不可能熟知所有下級的情況，但對直接下級的情況必須關心和掌握，包括主要經歷、脾氣秉性、能力特長、身體與家庭情況等，如果分管幾年你連直接下級的生日都說不出來，與下級的溝通肯定會出問題。當然，對下級不能只遷就照顧，更不能搞無原則的一團和氣。有的同志走上領導崗位後，用菩薩心腸善待下級，遇到矛盾繞著走，批評下級張不開口。一個普通人獨善其身，可以做「老好人」，但領導者不行；「剛自取柱，柔自取束」，領導同志如果怕得罪人，就會得罪所有人。一個單位是非無界限，壞了規矩，必然各行其是、一盤散沙，發生問題是遲早的事。古人云：「愛而不能使，厚而不能令」，其結果必然是「亂而不能治」。嚴格要求、大膽管理，也是對部屬的一種關心愛護。工作出了成績，副職應「上推下卸」；工作出現失誤或發生重大問題，副職應主動承擔責任，而不把下級推出來做「炮灰」，自己一推了之。