績效管理為何總是流於形式？

每次考核之後，員工都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為這是一群閑著沒事、只會製造恐慌的官僚 　　 　　2005年，在A公司總經理的大力支持下，筆者主持設計了該公司2006年績效管理體系建設方案，從2005年9月6日制定方案實施計劃，到2005年12月7日最新績效管理辦法正式被批准實施，總共用了三個月的時間。 　　在這三個月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通(非正式的溝通則更多)，對中高層管理人員進行了兩次集中培訓，整理了三萬字的績效管理輔導手冊，組織編寫了最新的員工職位說明書。 　　應該說，這樣的準備工作已經算是比較充分的了，而且在這個過程中，總經理也表現出了與以往不同的高度的支持態度，多次在經理會議上強調了績效管理的重要性，表現出了極大的決心。而且，很多中層經理也在會議上表態，認為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。 　　但他們會上和會下的表現幾乎是兩個樣子。 　　 　　表現 　　 　　「你告訴我怎麼做?」 　　最新績效管理辦法實施後不久，某部門的經理A打電話給我：「趙主管，你有空嗎?有空的話到我這來一趟吧，我想和你聊聊績效管理的事，請你幫忙啊!」實話說，一開始接到這樣的電話，我是比較高興的，有直線經理主動與我交流績效管理的工作，這在以前是沒有的，這說明經理們已經對這項工作引起重視，好事啊!於是我就很高興地赴約前去。但真正坐到他的辦公桌前，我才發現，我的樂觀似乎有點一廂情願了!A經理直接把我主持編寫的《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》攤到我的面前說：「趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什麼?怎麼做?你說我記!」實際上，這個制度在發給經理的同時，專門組織了一期培訓，會上，我對制度的設計思想、應該注意的細節、所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁紙，由於兩個制度的設計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁紙的篇幅都不到，已經是比較簡單清晰了。現在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他「劃重點」!這就是「你告訴我怎麼做」的表現。我把這種表現理解為你——人力資源部要我做什麼我就做什麼，做完交給你我就算完成任務了，我就是做了績效管理了! 　　 　　「我真的很忙」 　　在績效管理辦法里，採用的是PDCA循環設計，即按照績效計劃，設定績效目標一績效溝通與輔導，建立員工業績檔案一績效考核與反饋一績效診斷與提高這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個大流程里，第一步是進行績效計劃，設定績效目標，由於採用的是一個季度為一個績效周期，規定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關鍵績效指標管理卡，可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙、沒有時間為借口，遲遲沒有開始制定。表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容，可是，自己為什麼這樣忙?忙的意義何在?能不能從繁忙的工作中抽身出來?該怎麼做(續致信網上一頁內容)，對於這些問題，他們卻很少考慮，只顧一門心思地盯著領導的臉色，盯著眼前的工作任務，糾纏於瑣碎的事務性工作中。這就是「我真的很忙」的表現。我把這種表現理解為——我工作這麼忙，哪有時間管你人力資源部的事，我得先把我的工作任務忙完，「你們的績效管理」我有空再說吧! 　　 　　「我終於完成了!」 　　在我的多次催促下，很多部門趕在規定的時間截止之前完成了績效的工作，但有的部門所制定的關鍵績效指標的質量實在不敢恭維!比如，在部門績效管理辦法里，規定由分管副總和部門經理通過溝通制定部門季度關鍵績效指標，但實際操作多是由部門經理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看一眼就簽上了字，有的是由部門經理填完，派員工找副總簽字，簽完字之後直接就送到了我這裡，自己都不留底!在制定員工關鍵績效指標的時候，有的部門經理寫完之後直接找員工簽字，員工連申辯的機會都沒有，很多人是「被迫」簽字的，甚至有很多關鍵績效指標管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是「任務」的表格扔給人力資源部，就萬事大吉!這樣的操作，簡直可以用「野蠻」來形容，根本就不存在績效溝通，這樣的文件也根本就不會起到什麼作用!這就是「我終於完成了」的表現。我把這種表現理解為——我終於完成人力資源部的任務了，你不是要文件嗎?好，我就給你文件，你管我是怎麼做的，完成「你的任務」就行了唄! 　　 　　成因分析 　　 　　在績效管理這個工作上，各級管理者的職責許可權通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。由於績效管理的發起者是人力資源部，於是許多人就以為績效管理就是人力資源部的事情，總經理這麼看，於是他們經常把關注的焦點集中於人力資源部做了什麼而不是績效管理本身發揮了什麼作用，比如人力資源部設計了什麼新穎的考核量表，組織了幾次績效考核，績效考核結果的統計報表做了沒有，等等；直線經理這麼看，於是經常在人力資源部組織績效管理工作的時候，被動應付，敷衍了事，以完成「人力資源部的任務」為終極目標，至於績效管理究竟給他們帶來什麼好的改變，他們根本就不甚關心，於是，他們經常重複一些機械的動作，比如在人力資源部下發的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級，等等；員工這麼看，於是每次考核之後都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為人力資源部是一群閑著沒事做只會製造恐慌的官僚，認為「這一切都是人力資源部的陰謀詭計!」 　　 　　為什麼會出現這種現象?為什麼好的績效管理制度不能被正確執行?為什麼績效管理總是和形式主義這個詞為伍?下面我試著對它的成因進行一下分析，希望能找出問題的癥結所在。 　　 　　原因一：經理人員的觀念沒有根本轉變 　　長期以來，企業實行填表考核的方式，即由人力資源部設計通用的考核表格，在規定的時間發給經理填寫，經理只要在上面打個分，然後再按規定分出等級，就算完成績效考核。這是很多經理人員已經習慣了的考核方式，也正是這種方式使得經理人員固執地認為績效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務，他們給員工打分完全是為了應付人力資源部的「差事」，而且那種方式也比較能節省他們的時間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標，也不用為員工建立業績檔案，更不用對員工進行反饋，在他們看來，那就很好! 　　所以，在採用「目標＋溝通」的績效管理方式的時候，他們就很不習慣，仍舊認為這是為人力資源部打工，於是簡單應付了事，做做紙面上的工作，至於過程和方式則完全被他們忽略不計! 　　這與經理人員的觀念有關，他們很少能認識到人力資源部設計的績效管理制度是為他們更加高效工作提供一個管理平台，是在幫助他們規範管理手段，提升管理水平，相反，他們更多地是認為這又是人力資源部的「戲法」，認識不到這實際上真的是自己的工作! 　　 　　原因二：制度安排的問題 　　長期以來，企業更多考核的是員工，而沒有把經理層