【調查研究】直銷銀行的商業模式探析

06-19

　　從國際商業銀行的經營管理實踐看，直銷銀行並非新生事物。信息技術和客戶行為的變化是影響直銷銀行業務模式的最重要變數。因此，研究直銷銀行必須基於互聯網金融的生態環境，著眼於直銷銀行在新環境下的功能和定位。與傳統金融不同，互聯網金融是共生和競合的生態。國內直銷銀行的發展將經歷內部競合到外部競合的演進方向，把握其中的關鍵點是直銷銀行模式成功的關鍵。

發展直銷銀行的關鍵

　　總結國際直銷銀行的最佳實踐發現，直銷銀行作為獨立的銷售渠道，在互聯網金融生態下，處理好內外部競合關係是關鍵。

　　差異化的戰略定位。面對不同的競爭標杆，建立差異化的戰略定位是直銷銀行建立合理競合關係的關鍵。例如，作為全球性的直銷銀行，被喻為互聯網金融典範的直銷銀行ING Direct，以「目標國家市場的首位直銷銀行」和「客戶的第二選擇銀行」為戰略定位，以最簡單、基本的銀行產品和服務滿足客戶主要的金融需求 ;面對ING Direct在西班牙市場的強勢地位，Openbank作為Santander集團的子公司為保護市場份額，同樣針對數字精英開展業務，成為客戶的主辦銀行、母銀行的創新試驗田;Fineco依託母銀行Unicredit強大的投行平台和資產管理能力，極力成為創新、高價值、差異化的高端直銷銀行;滙豐Direct更是將互聯網渠道吸引存款客戶作為主要的戰略定位。針對不同的戰略定位，ING Direct等直銷銀行都設計了完全不同於母公司的品牌體系。ING Direct採用幽默、反傳統的基調，與ING 強調全面金融服務供應的廣告相對應。

　　補充性的客戶定位。以新客戶的獲取為主要目的，緊盯專屬客戶群，作為傳統網點的補充，而非蠶食傳統網點的客戶資源，是直銷銀行與傳統網點建立競合關係的關鍵。直銷銀行瞄準的目標客戶主要是數字精英，這些客戶對電子渠道接受程度高、對網點依賴性低，容易接受網路、電話等直銷渠道，看重便利性。相對於傳統銀行的實體網點，這一客戶定位本身就是補充性的。同時，作為子品牌的直銷銀行，在客戶定位中都建立了自己的專屬客戶群，如德意志銀行集團的三家銀行瞄準不同客群，之間很少有交集，大部分德意志銀行和Postbank客戶需要到網點完成業務，而Norisbank則專註於數字精英;滙豐Direct的主要目標是吸收存款，而非在電子渠道提供全面銀行服務，強調做客戶的附屬增值賬戶(Adjunct Account)，而非主要賬戶(Primary Account)，開發了具有創新、低成本的業務模式來服務和獲取客戶，並未顯著蠶食傳統網點的客戶。

　　專屬化的產品體系。不論是作為獨立的子公司還是作為事業部，建立專屬化的產品體系，細分客戶群，進行獨立的渠道銷售是直銷銀行在競合關係中建立和完善自身商業模式的關鍵。從國際領先銀行的實踐看，直銷銀行的目標客戶除電子渠道接受程度高以外，逐利性(追求好的定價)，重體驗(看重電子渠道的新體驗)，重服務，願意轉換賬戶也是其主要的特徵。正如ING Direct(美國)CEO Arkadi Kuhlmann所說：「銀行的複雜性是不對的，我們主張化繁為簡。」總體來看，為建立直銷銀行的商業模式，直銷銀行普遍建立了專屬化的產品體系，而且產品設計簡單、定價往往優於傳統渠道產品。直銷銀行的產品品類少而全，基本覆蓋支付、投資、融資領域，但每個種類產品數量有限。如ING Direct從簡單的儲蓄賬戶起步，最終擴展到儲蓄賬戶、按揭貸款、股票賬戶、養老金賬戶和企業儲蓄賬戶五類，但整體提供的產品總數卻在減少。產品設計往往針對直接渠道的限定範圍，最大限度地減少客戶互動的需要，以降低成本。同時，建立專屬的直銷渠道，在設計與功能上區別於傳統電子渠道，渠道設計簡單易用，且注重融入銷售元素。依託互聯網的規模成本優勢，ING Direct的盈利來源於利差收入，而不是國際主流的非利差收入。但是，它採取的是「高買低賣」的方式，即以高利息吸納存款，而以低利息發放貸款。

　　包容性的渠道平台。從國際直銷銀行的經營實踐看，由於監管政策、法律環境和客戶體驗等因素的作用，純粹的網路銀行不足以形成對客戶金融服務的閉環，商業模式比較脆弱，直銷銀行必須建立包容性的渠道平台，才能在互聯網金融的競合環境下建立完善的商業模式。從國際直銷銀行的領先實踐看，首先，在網點渠道上，並非完全是空中渠道，Openbank等子公司直銷銀行藉助的是母銀行的物理網點;作為服務高端直銷客戶的銀行，Fineco建立自己的專屬網點和金融諮詢師團隊;ING Direct也不是純互聯網的，它通過線下的ING咖啡館支持線上業務，將咖啡吧店員培訓為金融顧問，能夠以不用專業術語的方式與客戶溝通對話，提供產品建議。其次，在運營平台上，除ING Direct建立完全獨立的組織架構外，作為子品牌的直銷銀行基本上都是前台獨立，中後台運營與母銀行共享。再次，在營銷平台上，雖然很多直銷銀行奉行的都是純線上經典營銷模式，幾乎不依賴於集團現有客戶，但作為子公司的直銷銀行並不排斥網點推薦，甚至是第三方合作的形式，如Openbank。最後，在德國這樣市場成熟度高、集中度低，直銷銀行比較多的歐洲國家，除ING Direct自建自動取款機系統外，其它的直銷銀行要麼是加入自動取款機聯盟，如「現金群聯盟(Cash Group)」或「現金池聯盟(Cash Pool)」，要麼是為客戶提供能夠免費取款的VISA 或萬事達信用卡。

對中國直銷銀行的政策建議

　　從事業部模式起步，逐步打造子公司的直銷銀行，建立合理的內部競合關係，將是我國發展直銷銀行的可行路徑。

　　從我國的監管政策和法律環境來看，目前銀行要取得獨立的直銷銀行牌照尚有困難。但是，從國外直銷銀行的實踐來看，事業部和內部計價的滙豐Direct並非主流模式。僅僅作為一個事業部，在內外部競合關係中，與母銀行難以形成明顯區分，客戶感受程度較低。長期來講，直銷銀行還是要發展為獨立的子銀行，針對獨立的客戶群，建設獨立的品牌體系。

　　直銷銀行在中國是否能有成功實踐，取決於銀行內部能否真正建立一個獨立的競合主體，關鍵點有以下幾個。

　　一是聚焦數字一代，建立獨立的產品體系。產品設計要簡化，界面設計要簡潔，做到簡單、專屬、優勢、創新、標準化。二是要處理直銷銀行和分行的競合關係，建立真正的事業部體制。建立直銷銀行獨立的核算體系，獨立的產品定價體系，處理好存量客戶二次開發的問題，盡量不重複營銷傳統網點客戶。三是要處理好直銷銀行與內部渠道整合的關係。從國際經驗看，直銷銀行有獨立的前台，但中後台主要和母銀行共享。國內銀行目前網上銀行、手機銀行等電子渠道發展程度已較高，直銷銀行雖然是獨立的銷售渠道，但目前的監管環境下，要通過移動運營、視頻面簽、影像識別等技術實現與各渠道的共享。四是要細分客群和產品，儘快建立直銷銀行獨立的品牌。結合數字一代的特點和國際直銷銀行的經驗，建立直銷銀行的特色品牌，加大對網路消費信貸的營銷力度，是國內直銷銀行建立特色和品牌的捷徑。

　　國內互聯網金融將是互聯網企業和金融企業共生和競合的生態。從國際經驗看，在直銷銀行領域，銀行端處於強勢。在互聯網的起源地美國，雖然物理網點分流一部分現金和手續業務到網上，但客戶拓展和營銷的職能要求反而繼續保持快速增長。銀行機構總數從20世紀80年代開始逐年下降，但分支機構的數量卻始終保持穩定增長。從中國的監管環境看，由於借記卡實名認證、理財產品親見親簽等規定，雖然第三方支付、阿里小貸、淘寶理財等迅猛增長，但在直銷銀行的監管和執照發放方面，如果政策不放開，預計互聯網企業難以快速進展。

　　因此，作為銀行事業部的直銷銀行要擺脫傳統渠道的強勢地位，必須利用當前互聯網金融的競合關係，強化內部整合，獲取外部競合的有利地位，利用外部平台迅速做大規模。

　　一是內部整合，形成外部競合的統一介面。把自己內部的系統整合好，以一個統一的虛擬賬戶與互聯網公司的賬戶對接。二是抓住時間窗口，積極開展與大型電商平台的合作。對於數字一代來說，互聯網企業是其主要入口和門戶。直銷銀行應該抓住目前有利的時間窗口，積極開展與大型電商的平台合作，批量引入客戶。三是積極開展與第三方支付等新型互聯網金融企業的合作。從中國互聯網金融發展的實際看，第三方支付等互聯網企業對於發展直銷銀行而言，既難以跨越監管政策，也缺乏內部動力。作為獨立銷售渠道的直銷銀行，應在支付結算、客戶結算等方面強化與第三方支付公司的合作。四是要開展與非金融領域最佳實踐公司的合作。因為直銷銀行的長期目標是從事業部發展成為獨立的子公司。從國際領先實踐看，ING Direct作為全球性的實體，在全球範圍共享最佳實踐是其成功的經驗之一。因此，直銷銀行應加快與服務、品牌等最佳實踐公司的合作，儘快建立自己特色的品牌、特色的服務，形成獨特的客群和定位。(作者：中國銀行業協會首席經濟學家巴曙松、中國民生銀行零售銀行總部發展研究和綜合管理中心總經理吉猛，來源：《中國農村金融》2015年第17期)