新生代，自畫像與他畫像

文/杜映梅 中國人力資源開發研究會常務理事 富士康的「連跳」事件，引發了社會各界的強烈關注和輿論熱議。在一項名為「您認為富士康頻發跳樓事件的原因是什麼」的網路調查中，結果顯示：缺少關愛41.4%、社會壓力30.1%、工資低15.7%、說不清楚12.8%。很明顯，相較於「工資低」，有更為重要的原因，其中最核心的就是「缺少關愛」。員工「缺少關愛」，凸顯的是企業文化和管理問題。從企業文化層面看，當一個企業傾向於把員工當機器，而忽略了員工本身，員工就會感受到企業的冷漠，進而形成群體性心理抑鬱；從管理角度看，這樣的管理與其說是「軍事化管理」更不如說是冰冷管理。如此看來，富士康這家「80後」、「90後」員工佔大多數的世界500強企業，遭遇「連跳」事件並非偶然，它作為長期矛盾的引爆點，正向現代企業管理者提出血的警示：新生代員工管理何去何從？職場「80後」——讓人歡喜讓人憂 在時下的社會語境中，最流行的管理用語即是「他們連起碼的歸屬感都沒有，就更不用說對企業忠誠了」，談到讓人「愛恨交織」的「80後」，企業管理者們憂心忡忡。忠誠度缺失是最大問題 忠誠度的缺失，在工作中即表現為跳槽頻繁、責任心不強、敬業度不夠。在企業看來，「80後」往往把自己與企業想成一種簡單的僱傭關係，感覺不爽，說跳槽就跳槽，毫無顧忌。然而，脫離表象，我們要深思：為何「80後」員工會有如此之高的跳槽率？原因很簡單，他們不再是為企業工作，而是為他們自己的職業生涯工作，為自己的成就和在退休的時候有很好的養老待遇而工作。試問，既然為自己，又有何不能理解呢？ 從另一種角度來看，「80後」樹立了一種全新的生活模式，他們不委曲求全於一個崗位、一個老闆、一個機會或一個專業，實際上這種高頻率的選擇是他們對「自由」的內涵和外延賦予新的認知和定義，這不僅僅是一種概念，更是日常實踐。他們敢於挑戰任何領域先定的權威，其目的是尋求一個能夠容納他們主見的生活或職業空間。一句話，他們是有主見、有追求的一代。 在索尼愛立信中國公司，正式員工中「80後」的比例非常小。索愛「80後」員工多數是勞務派遣。試想，這些人連起碼的歸屬感都沒有，更不用說忠誠了。「薪酬」決定執行力 企業的普遍觀點是，「80後」工作效率低、缺少團隊精神、抗壓能力差、缺乏耐心。這些現象確有存在，但與其工作環境與管理制度有關。 前不久，朋友的公司正上線一個新項目，差不多過了一個星期，還沒有一個人提出新創意。無奈之下，朋友說，誰先想到就獎勵誰5000元。結果第二天一早，那些「80後」員工都沒來上班，後來打電話才知道，昨晚他們熬了整個通宵，一晚上就把事情搞定了。 「80後」喜歡隨性的工作方式，最好是邊聽音樂邊聊天邊工作。在他們心目中，員工不再是單純為企業創造價值的「螺絲釘」，他們更加重視企業的薪酬制度是否得到嚴格執行，更在意做出成績之後，及時予以激勵，並表現為對其個人價值的認可。價值觀鴻溝巨大 怕吃苦、藐視權威、情感脆弱等，這應該是企業對「80後」最詬病的一項了，價值觀的差異讓雙方存在巨大的鴻溝。 「60後」、「70後」的價值觀與「80後」的確有很大不同，前者可以先幹活後計回報，「80後」則先講條件再幹活。 在工作中，「80後」更愛提問題，喜歡挑戰主管的想法，很多好創意都出自「80後」。 但「80後」希望被認可的慾望很強，當他們被否定時，一般不願妥協，更不願認輸。 企業存在的種種困惑，歸根結底是對「80後」缺少正確的認知，唯有真正了解他們，才能做到有的放矢。 透視「80後」——「代溝」不只一點點 作為獨生子女的一代，「80後」被譽為「新新人類」，也被貶為被「圈養」長大的「草莓族」、「啃老族」。他們被指責以自我為中心，對工作和社會的責任感缺失；他們自尊而脆弱，養尊處優而沒有吃苦吃虧精神；他們沒有物質生存壓力，拜金浮躁，頻繁離職。他們因被指為「垮掉的一代」而導致不少企業談「80後」而恐懼：不敢委以重任，甚至不敢聘用。 面對「指責」和「批判」，「一切我們身上的弊病都能從社會找到根源」就是他們的回答。他們有著「不同於父輩的新鮮氣質，反傳統的生活方式、工作方式和價值觀」，但這僅僅是他們自身的問題嗎？事實上，每一代人都有自己的成長環境，有自己獨特的文化標識、價值觀和行為方式。每一代人的成長都需要一個過程，都掙脫不掉時代的枷鎖，我們又何必過早地妄下斷語，又何必將他們的成長圈定在我們預想的模式之下呢？ 《孫子兵法》中言：「兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神。」意在詮釋「隨機應變」的真諦。一個全新的時代已經開啟，面對「80後」、「90後」這樣的「新新人類」，他們需要有別於傳統的管理方法和策略。1.淡化等級 「80後」有很強的自尊心，進而產生要求平等的意識不容忽視。與「80後」的相處，不單純只是上下級和工作關係，工作之餘，他們需要關愛，追求情感共鳴。 事實上，現在大多數企業都通曉了「層級通則管理通」的奧秘。諾基亞的「扁平式管理」和聯想的「親情文化」，更是將平等文化的魔力發揮得淋漓盡致。 諾基亞的「扁平式管理」即面對一個項目，組成一個跨部門的團隊，而不同的項目組形成一個矩陣式架構。每個項目都是一個虛擬團隊，每個人負責項目的一部分，大家一環接一環，沒有人是領導，也沒有人是下屬。這樣的團隊工作模式，不是任命的概念，而是大家為了一個項目和目標共同工作，大家一起成功，一起失敗。 1999年，聯想推行「稱謂無總」，即規定姓名為三個字的叫後兩個字，兩個字的直呼其名，否則罰款50～100元，旨在取締上下等級的味道，營造上下尊重、平等的企業文化。今天，「稱謂無總」的推行，「多溝通、說謝謝、講道理、擔責任」的宣傳，以及對來公司滿一年的員工送上一束康乃馨，都讓員工深深地感受到公司在努力為他們構建尊重和平等的企業文化。 企業界有一句名言：愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。這句話似乎永遠不會過時。2.拋開成見 每個人對自己都有很高的期望值，「80後」更是如此。他們認為自己擁有別人所沒有的某些能力或特長，也希望別人能夠認同這一點。但這在有些對「80後」員工持有某種成見或偏見的管理者心中，總認為他們不能吃苦、書生意氣、經驗不足、眼高手低等。作為管理者，我們不妨捫心自問，在看待「80後」時，是否不自覺地將他們標籤化了呢？有時自我認知的誤區會過度放大別人的缺點。 管理者需要用心去讀懂「80後」的真正需求。當他們自我感覺良好時，就會變得很有幹勁，時常產生「百尺竿頭」的成效。優秀的管理者不會被他們的錯誤遮住了眼睛，而是善於運用「夾心餅」的辦法，做到有褒有貶，一分為二。 俗語說：胸寬則能容、能容則眾歸、眾歸則才聚、才聚則業興。3.重新審視組織與員工的關係 在「你把目前的工作視為什麼？」的社會調查中：有45%的被訪者回答是「汲取經驗的途徑」，24%認為是「謀生的手段而已」，16%的人認為是「更好工作的跳板」，只有10%的人認為是「事業」，還有一部分人認為是「社會大學」。 管理大師彼得·德魯克曾經這樣描繪「下一個社會」：為一個組織工作的人員中越來越多的將不是全職員工，而是兼職、臨時人員或者顧問和承包人。現在種種跡象表明，「80後」佔主流的社會，其特徵正越來越接近這裡的「下一個社會」。因此，企業不再能要求個人畢生忠誠於某一個商業組織，他們將更加忠誠於自己的職業生涯。 與此同時，快速變化的經濟環境，也正影響著「80後」員工對工作的看法和價值觀。他們選擇公司的邏輯，主要是看一家公司對於自身未來的職業發展提供多大的空間。由於「80後」未曾經歷物質艱辛的生活，在他們的職業生涯中，很難找到「將就」的狀態，他們要麼熱衷自己的工作，要麼辭職不幹。　　 在一個事事講求平等和尊重的社會裡，企業與「80後」員工不再是傳統的聘用關係，而更多地表現為新型的合作夥伴，管理者們必須接受這樣的現實。管理「80後」——就這樣把你征服 不可否認，現代企業管理理論和實踐經驗已經落後於「80後」群體發展的客觀存在。 「80後」不是一個管理難題，而是時代發展過程中的管理補課。管理者必須接受「80後」的各種特質，站在對「80後」成長環境、社會背景與人文思潮、心理特點等的了解與洞察上，找到適合他們價值認知、心理發育、個人及群體世界觀的管理之道。1.文化人性化 「80後」員工的職場觀念是「工作並快樂著」，他們尋求信任、公正和開明，在這種特徵下，傳統的企業文化顯然需讓位於人性化的企業文化，如他們所追求的快樂文化、信任文化和開放文化。 對「80後」而言，建立開放、民主的管理平台，把問題放到桌面上交流，顯然更容易解決問題。2.管理開放化 「80後」討厭以權勢壓人、居高自傲，他們敢於質疑權威，但也佩服真才實學；他們不喜歡被「管理」，但接受被「引導」。如此，參與式決策更適合對他們進行管理，他們會感到備受尊重和認可，管理者也將得到更多的工作靈感和創新思路。在具體工作實施中，更多自由發揮的空間與自主權，可以提升他們的積極性、參與度和責任感。3.溝通時尚化 「80後」不喜歡過於古板、嚴苛、與自己有心理距離的領導，比較喜歡心態年輕、語言生動、有幽默感的主管。他們喜歡直截了當的溝通，因為生長在網路時代，他們更依賴於互聯網，管理者如果不善於利用MSN、QQ這類溝通工具，便會失去了解、理解他們的很多機會。4.合作創新化 「80後」普遍創新能力較強，但合作性比較差。管理者應注意發揮他們學習新技術、開拓新業務的優勢，鼓勵他們打破常規、探討新方法、新路徑，給他們更多自由發揮空間。與此同時，管理者要注意工作小團隊的新老搭配和清楚界定工作目標、明確合作的遊戲規則，讓「80後」在團隊合作中逐步學會與人交往、與人合作，避免「跑偏」。5.情緒理性化「80後」有激情、幹勁足，但心理承受能力較弱，往往因小情緒多而成為管理的「麻煩製造者」，要是處理不好，則容易「雞飛蛋打」。此時作為管理者，管理好自己的情緒顯得尤為重要。譬如：當他們「無知者無畏」、過於積極主動時，管理者更要耐心解釋，不要讓他們誤會自己不受重視；給他們布置工作任務時，要盡量明確、具體，要求他們及時做好過程反饋；在日常工作中，對他們多肯定、多鼓勵，少些空洞的批評和指責……總之，在「80後」「長大未成人」之前，悉心呵護他們。6.氛圍愉悅化 「80後」比較不拘小節、不喜約束，喜歡平等寬鬆的工作氛圍，要他們遵守制度和紀律是件比較麻煩的事。在緊張的工作環境中，管理者不妨傳遞一種「有時自嘲一下也無傷大雅」的信息，比如，時常開開玩笑，或者在緊張的會議中幽默一下來緩解緊張的氣氛，都將有助於營造一個輕鬆愉快的氛圍。 管理者一方面要嚴格要求他們，明確清楚地告訴他們哪些是底線絕對不能逾越，而對那些非原則性的問題，則大可靈活、人性、寬鬆一些。寄語「80後」—用信心放飛自己　　管理大師彼得?德魯克曾經這樣描繪「下一個社會」：為一個組織工作的人員中越來越多的將不是全職員工，而是兼職、臨時人員或者顧問和承包人。 人生並不只有現在，還有更長遠的未來。生存問題只有通過發展來解決，如果眼光只盯著溫飽，那得到的永遠只是溫飽。所以，在工作時，請時刻告誡自己：我要為自己的現在和未來努力。僅以此「五大心經」與「80後」共勉。心經一:成為職場中的「百變精靈」 有一個朋友與上司交惡到了水火不容的地步，家庭生活與工作都大受影響，最後他選擇了離職。 我問他：「如果不是因為你的上司，你會繼續留下來嗎？」 朋友回答：「當然，這工作我很喜歡，但是我恨透了那個傢伙，只要他在，我就只能離開。」 「你為什麼要讓他成為你工作和生活的重心呢？」被我這麼一問，他頓時啞口無言。韓國現代企業的李明博總裁曾對入職的新員工說過這樣一段語重心長的話：「不要首先判斷這份工作是否適合你，而是要改變自己去適應工作。」跟上司不和，覺得「這個樣子沒法再幹下去」就離職，再去別的公司，你能保證那裡就沒有「這個樣子」的上司嗎？ 因此，我們不妨將對方看做固定不變的「物體」，那能動的、改變的就只有我們自己了。如果我們修鍊了可以「百變」的「武功」，成為具有改變自己能力的人，那你便可以克服任何困難和阻礙，那時你就是職場中最耀眼的「精靈」。心經二:像老闆那樣思考 員工需要有腳踏實地的態度和積極主動的責任，還需要像老闆一樣思考。像老闆一樣思考並不意味著放棄自己的主見，也不是削尖了腦袋往上爬，這是一種站在戰略的高度、用全局的觀念、前瞻性的眼光處事的能力。 當你像老闆一樣清楚地了解企業的發展前景和成功的關鍵，當你明確老闆的利益和自己的職責，那你就能預知該做些什麼，並且立刻著手去做。當你習慣於像老闆一樣思考，你就可以用行動證明自己是一個勇於承擔責任、值得信賴的人，一個有可能成為企業家或管理者的人。心經三:鑽石就在你家後院 「如果一個年輕人在他的工作和生活中不能發現任何機會，而認為自己可以在其他地方做得更好，那麼他會感到非常的灰心失望。」這是著名成功學家奧格森?馬登給年輕人的忠告。 世上沒有免費的午餐。我們總是盼望立即的收穫，卻忽略了，即使一顆微小的麥子種在土中，也要等待那緩慢的生長。能夠從日復一日的工作中發現機遇是非常重要的，儘管機遇所帶來的近期回報可能會很少，甚至微不足道，但是，別把眼光局限在「自己得到了什麼」，而應當看到「能夠得到這個機遇」本身的價值。心經四:用生命去工作，成功近在咫尺 美國著名教育家威廉?貝內特說：「工作是我們要用生命去做的事。」一個人對工作的態度就是他對生命的態度。無論從事什麼工作，如果都能以積極、認真的態度對待，必將受益匪淺。 其實，工作滿意的秘訣就在於「能看到超越日常工作的東西」，原本覺得乏味的事情也會因此變得妙趣橫生。在現實生活中，我們常常無法改變自己在工作和生活中的位置，卻完全可以改變我們對所處位置的態度和方式。心經五:打造「個人品牌」 富蘭克林曾說過：「即便是寶貝，放錯了地方也只能是廢物。」每個人都有各自不同的優勢，重要的是要知道自己的優勢，並且基於優勢，從中找出自己的「賣點」，進而將「賣點」打造成「個人品牌」，這才是對個人的成功經營。 學歷不是賣點，你有別人也有；基本技能不是賣點，外語、電腦人人都在學；經驗不是賣點，所謂的經驗很快會被創新的方法所代替；所以，花點時間，將自己的優勢寫出來，比如：學習能力、創新能力、人際合作、溝通表達等。正如程咬金的三板斧一樣，每個人都要有幾手拿手絕活，在學歷、技能、經驗不相上下時，這就是你勝出的獨特賣點。 總之，不管「80 後」也好，「90後」也罷，不能太樂觀，更不能太悲觀，畢竟未來的二三十年，他們才是企業發展乃至國家建設的中堅力量，故而不能單純地用「好」與「壞」來評價。我始終相信，伴隨著「80後」、「90後」對自我和世界的認知，企業管理的不斷變革和創新，乃至全社會走向和諧與包容，這一代人必將是當之無愧的棟樑。我們繼承了威權式管理觀念，但新生代員工希望打破這種觀念，我們才會發現代溝的產生，才會覺得新生代員工是難以管理的一代人，才會去討論新生代員工的管理問題。
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