【精益供應鏈】解決服裝行業供應鏈的利器

服裝行業的庫存一直是行業內的難題，如何用精益的思想去解決一這難題，這是我們益友發揮精益功力的機會。讓我們一起去實踐。

中國的服裝業從2008年的北京奧運會開始得到了飛速的發展,5年中有安踏和鴻星爾克和361和特步等一些運動服裝類企業藉助奧運契機成功的運作了品牌.隨即全國各地大量廣開門店讓營業額得到了飛速的發展, 也取得了成功! 近2年,服裝企業進入了同質化競爭和價格戰競爭的時代.類似如手機和電視機當年的競爭, 代理商過高的庫存和無法快速滿足終端市場的需求的現狀導致了一個惡性循環的供應鏈的存在!具體表現在：第一、終端代理和門店的庫存過高

第二、同質化競爭下的價格戰讓門店和代理的利潤壓榨和擠壓.

第三、供應鏈無法做到基於門店或市場即時的變化作出快速補貨.導致滯銷的已經訂購的產品不能快速的修改和調整和取消等減少滯銷的損失.。 所以我們無論是期貨制和直銷制,我們都看到-美邦,-李寧,-361,雅戈爾等企業的高庫存的現狀. 同時也衍生出了廣州的石井鎮專門消耗品牌服裝的庫存的產業鏈! 的確在目前中國服裝行業的訂貨會的大期貨模式, 品牌商一般會提前6個月開產品發布會和訂貨會,代理商下訂單訂貨,很多是有訂貨任務要求的,所以過量訂貨導致了終端無法消化.,直接導致下一季度的新品的訂貨量。 但品牌服裝企業採用這種期貨批發模式，極大的保護了品牌服裝公司的現金流和利潤率等。這些都推動服裝品牌企業加速門店和代理擴張。讓這些服裝品牌企業在短短的5-8年時間內得到飛速的跑馬圈地，最終很多企業都上市了！ 同時提前6個月的訂貨.是無法準確把握6個月後的市場狀況.供應鏈的牛鞭實在太大.（誰能把握客戶6個月後的需求？這完全是自己一廂情願。精益要求我們必須根據客戶需求進行生產，要拉動）何況在敏感的潮流服裝行業.這些市場的庫存消耗壓力大部分都由門店或代理自己承擔.所以最下游的終端面臨一個微利潤和虧損的狀態. 特別是在當下很多企業的當季售罄率在20%，第二季在31%，經過一年的滾動銷售售罄率才78%。ZARA當季的售罄率是80%左右。 所以服裝行業要想發展必須品牌力下的快速反應和創新基礎上的商品力的提升才能讓服裝行業走向藍海!讓我們分析一下服裝行業供應鏈的現狀： 一 缺少精益供應鏈一體化的思維：一個產業鏈發展起來才不到10年,這個行業的供應商基礎非常薄弱,在如此薄弱的情況下,其中還面臨NIKE,ADIDAS等國外大品牌處在對優質供應商資源分配的競爭挑戰. 供應商管理非常薄弱表現在供應商戰略和供應商考核和引進非常不透明和不專業化,客戶和供應商之間的份額和資源分配信息不對稱,之間導致金錢和賺錢為關係的供應商合作關係,非常不穩定. 一旦條件發生變化,這種關係就會隨即變化和終止。 二 缺少精益供應鏈的人才：服裝行業的供應鏈高級人才匱乏，大部分都是服裝行業類的人才通過二次學習和長期實踐摸索出來的供應鏈知識和從其他部門轉移過來，他們都很難用長遠的戰略眼光去架構一個類似於豐田那樣的成熟和穩定的健康精益供應鏈。當然一個行業在利潤率還可觀或還不錯的情況下。OEM電子代工行業毛利潤是5-8%，電子品牌行業也不過10%左右。這些對於品牌服裝行業的毛利潤率實在是不能比。所以經過未來10-15年的慘烈競爭和洗牌，這些服裝行業也會逐步引進豐田或電子行業的精益供應鏈人才去改造薄弱的供應鏈，但我們必須看到大部分的品牌服裝企業都在福建和浙江等地，一個敏感的供應鏈部分讓需要這些企業的董事長和老闆有勇氣放下權力讓這些職業經理人經營供應鏈，特別是採購和談價等。 三 傳統的生產模式，沒有全流程的精益規劃：同樣我們看到另外一個現象，在當下一直採用大批量的服裝生產模式中，也會降低這個服裝行業的生產成本，這些生產成本在品牌服裝公司會考慮到採購報價中，所以快速反應這些額外的成本是無法讓這些供應商去承擔的，所以整個鏈條上利益關係明晰的各個個體都很難去接受一個需要自己付出額外成本去趕做一些翻單和改單。 四 流程沒有精益化，缺少IT系統讓精益流程固化：同時服裝行業是個消費品行業，更需要一個即時和可視的IT系統和ERP系統，他們對MRP和DRP和高級計劃功能需要更高的要求，但由於服裝行業快速發展的歷史才5年多，這些都導致了IT系統不健全，無法消除和解決來自於終端的信息牛鞭，也無法對終端做出快速反應的牛鞭。 五 缺少嚴謹的科學化的銷售數據分析及精益設計優化：一個巨大的不同是服裝行業的無產品沿用性,材料沿用率做的最好的才達到60%！所以無法基於供應鏈的歷史的銷售預測來建議有效的預測模型。只有基於智能分析BI來模擬一個商品結構預測，但這些能否真正兼顧最終市場的終端的反應和提前準備採購材料都是一個挑戰。 所以基於目前的服裝行業供應鏈的現狀，我們需要如何解決服裝行業供應鏈的問題呢？ 首先服裝品牌企業需要花1-2年建立一個穩固的基於COMMIDTY材料簇的供應商戰略基礎來支撐未來基於快速反應，柔性，可適用性，協同性，高度信息化的供應商基礎，包括新材料創新優化整個端到端的鏈條,這些需要通過強有力的精益管理和IT技術到達實現和提高協同平台提高整個服裝供應商的協同能力和可視化能力。 雖利潤率的下滑或市場份額的擠壓和重新洗牌,商業模式還好保持批發模式和門店直銷模式.只是比重雖著企業的核心競爭力而有不同.總之會圍繞著一個供應鏈的如下的解決方案展開： 在快速和高度整合的供應鏈下,配合提高細市場來提高商品力,圍繞一個目的:聚焦終端客戶的拉動補貨模式來滿足消費者的多變的需求,最終打造企業核心競爭力來贏得一個穩定的市場份額. 第一 一體化的精益供應鏈：通過精益供應鏈管理和戰略，包括COMMODITY材料簇戰略，同時優化供應商基礎讓供應商具備快速反應能力和精益生產能力和信息技術提升，這裡的快速反應是在5-10內完成整個鏈條上的材料到成品的交付到門店，這是個挑戰，但必須開始去推動和努力行業的快速反應的思維和意識，這一步必須要開始走下去。逐步從一些供應商試點，從一些材料簇開始。將供應商管理中的談價和成本和份額和採購招標合併到供應商管理一個部門。同時藉助一個可靠的供應商考核基礎來實現網上電子招標和下單和交付的供應商管理和協同平台。另外加強對供應商成本的核算和管理來獲得一個品牌公司的穩定的成本控制能力也是在供應商管理戰略中必須考慮的。 這裡我要重點說說供應商管理,甚至可以將材料認證也併入供應商管理中,打造一個SCOR模型的端到端的完整供應鏈才能高效處理供應商管理當下提到的倒金字角的境界.需要逐步的去開始. 整合後利用信息技術去做好制度流程的審計和採購電子審批流程來杜絕**和流程漏洞!形成一個良性的精益供應鏈流程! 第二 ：整合一個端到端的供應鏈，類似於SCOR模型下的端到端的供應鏈，SCOR模型的精髓是端到端的由計劃主導整個供應鏈的下單到材料和成品交付。通過信息技術實現數據的及時性和可視性。包括ERP和POS系統和BI智能分析的支持。當下服裝行業的供應鏈各個模塊很分散，導致無法高效的推動穩定的交付和快速的交付。將生產計劃和採購和物控整合到一個部門，將供應商管理和成本和談價整合到一個部門。可以優化MRP輸出將物控和採購合併。 第三 拉動式的精益供應鏈模式：不管是未來不採用大期貨（批發模式）還是直接到門店的直營店模式，剛才講過了,需要在" PULL"和"ON DEMAND DRIVEN"中將PUSH+PULL結合使用,可以基於BI智能分析的商品結構類的歷史百分比來推動首次的20%左右的成品級別的投放市場，ZARA是這個量，國內的品牌服裝公司採用多少百分比的首次的成品投放到終端門店，需要基於歷史售罄率來決定投放百分比。大盤的剩餘的80%需要採用快速補貨，翻單，買手，補充盤的迭代方式來消除終端滯銷的問題。 這些都需要一個計劃主導的高可視的信息系統和信息技術。在供應鏈信息技術推動供應鏈管理方面,以純服裝公司做的不錯,值得學習! 第四 IT技術應用將精益供應鏈流程固化：在" PULL"和"ON DEMAND DRIVEN"中將PUSH+PULL結合使用,整個供應鏈採用POSTPHONE+DRP+多種製造策略+PULL的模式，將延遲製造結合多種製造策略一起打造一個並行的內部和外部的供應鏈的生產包括品牌工廠和供應商自己的工廠，實現一個鏈條上的協同。 另外DRP在POS系統需要對接到ERP中完成一個MRP的功能，實現一個快速的信息在門店到品牌工廠到供應商之間的協同，消除牛鞭。DRP有二大功能，在服裝行業需要得到巨大的應用，一個是成品的分銷功能，一個是由成品到材料的分解的MRP功能，這些需要再ERP設置對接POS來驅動每天2次的MRP實現快速的需求調整和需求下達到工廠和供應商。 所以在以上不同於ZARA的重資產和不同於NIKE的純粹輕資產的，另外的一種複合供應鏈模式就是當下的供應鏈解決之道：SCOR+DRP+PULL+ POSTPHONE+各種迭代 同時供應鏈需要有一個角色認知,他需要基於智能分析來推動商品結構的優化來提高商品力,例如 通過供應鏈和智能分析來推動優化商品結構的材料沿用率,拋量比,價格帶,SKU結構等等. 總之，未來5-20年是一個以消費者為中心的快速反應的服裝供應鏈的拉動式的需求模式。誰能基於市場的變化快速提供高質的性價比的服裝產品，誰就可以再服裝市場中佔有大份額。 那時服裝供應鏈就是一個核心競爭力。同時必須將供應鏈打造成服裝行業的核心競爭力。那時供應鏈是一個市場化的利潤中心。服裝供應鏈的複雜自適應系統CAS會是未來20年後或更以後的話題，多企業節點下的博弈法則和影子法則的模擬模型的建立。 供應鏈,一個新的時代會賦予新的使命,他的商業模式,在這個世紀供應鏈會整合多個行業,不僅包括當下廣泛的製造業和一些實體產業還會包括代表金融的銀行,保險,信息技術,地產等。

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