華為手機為何不再和小米手機「過招兒」？

原創聲明

特約作者：藍地 |編輯：吳勇 |美編：李秋傑

版權：本文為管理智慧原創文章，轉載請務必先與我們微信取得聯繫（jiangbao2011）並獲得授權！然後註明作者與來源：管理智慧（shzb2010）。

包 政：「營銷是一件事。」陳春花：「營銷戰略就是在合適的時間做合適的事。」任正非：「我們的分享制，從二十多年來對資本與勞動的分享實踐，逐步擴展到對客戶、供應商分享成功。同時，與領導這個世界的先進公司合作共同制訂標準、路標，一起為社會作出更大貢獻。」

就競爭戰略的意義上來說，2015年是雷軍敗走麥城的一年。一億台手機出貨量的目標最後衝刺沒能成功還在其次，被消費者翹首以望的高端手機被華為趁虛而入，自己用5年時間踩出來了的台階，只一步之差，就拱手相讓了戰略高地才是痛中之痛。華為手機的高端突破對於市場格局的影響意義非凡。中國市場早已經全球化，更大圖謀從家門口開始，不必遠走彎路。

雷軍終於被逼上高端，以1.03億元收購聯芯科技的SDR平台技術，聲言要推出自主產權的高端晶元。同一個終端市場、相疊的渠道通路下，終究會狹路相逢，坊間關於華為與小米在2016年將有一戰的猜疑不脛而走。而余承東的擁躉們卻在媒體上放言：「華為與小米的戰爭早已結束，何來一戰？」儼然一副「打敗你，與你無關」的「三體」語式。

小米被逼上高端，一億米粉答應嗎？雷軍還會祭起價格大旗嗎？而華為何來的自信，任正非又瞄準了什麼目標？作為中國產品創新、營銷創新的兩個標杆，2016年值得關注。

一2015年後，市場將發生什麼本質的變化？

如果把這一年看成是互聯網下一個時代與另一個時代的變化節點，就不難理解任正非「後倨前恭」的變化了。同樣，若不是華為高端智能手機在2014年10月以後一年裡的卓越成就，任正非也一樣會眼巴巴地看著一個時代的變遷從眼底下無聲流走，而無可奈何。

前者與中國十幾家媒體對話的背景是，任正非在2013年末的新年講話流出，南方某知名學府教授在FT金融網撰文批評，言辭辛辣激切，直說任正非正在將華為引向危險的邊緣，而自己卻渾然不知。信息不透明下，各種猜疑假想大行其道，網站文章標題也無所不用其極：「華為正在死去！」而當時華為智能手機已經在市場里頑強搏擊，用終端消費CEO的話說：「屢敗屢戰」。

接下來就有了那場對話與任正非的解釋。這不免觸發人聯想：說華為年少意味著什麼？少不更事？少年強則中國強？可以看得出任正非的萬分謹慎：既傳遞出信心又忌諱三分。之前，先有華為「狼文化」引起的社會爭論，乃至內部突發事件，之後華為從「烏龜」、「混沌」、「爛腳」（借鑒芭蕾舞者）等自勵，一路低調到無以復低的地步，給華為換取了卧薪嘗膽的時間，贏去了叱吒世界的寶貴時間。

但是到了2015年9月與福布斯單獨對話時，華為的世界變了，華為也已經不是原來的那個華為。一是華為在傳統主業已經穩居霸主，更重要的是華為在創業主業方面也已經脫穎而出，手機高端市場一舉突破，這讓華為對於未來有了更多的期許；二是信息大潮真的到來，企業面對媒體的方式也變了，所謂凡牆皆門，不如主動透明化。

任正非著意提出了網路化與信息化之分。就如華為的管道業務與大數據下的業務之間的區隔。如果說互聯網下的法則更適合大隱隱於市；那麼信息化下呢？應該是帶線作業的透明智能人。原因很簡單，世界是透明的；對於數字星球的原住居民們來說，無限連體、不舍晝夜，將重新體驗到熟悉人社會的不老傳說——以及難以想像的、具有無限可能的現代部落的生活情境。

其實任正非對話的背後，應該是另外一番情景。他的虎狼猛將們正在一線奮力搏擊，新勝利的曙光再現。余承東在7月宣布，華為消費BG任務在5月就已經完成全年任務；但是2015年是華為手機生死攸關的一年，市場上快速洗牌競爭加劇。余承東們一路狂飆到年底，已經是離弦之箭、沒有回頭路。

「華為消費者業務自2003年艱難起步至今，正是一代代終端人懷抱追求、永不言棄精神的薪火相傳，讓我們今天在這個領域站穩了腳跟。我期待這種精神、氣質將在我們未來的團隊，被更好地詮釋和延續下去。胸懷王者氣，王者自在心中，永遠追求做到最好才能所向披靡，要做業界各領域真正的王者；各級主管要有胸懷世界，氣吞山河的格局境界。」余承東終於可以這樣回首展望，一抒情懷。

而2015年雷軍在痛定思痛之後，也開始謀劃彌補上游晶元短板，與聯芯成立松果科技。小米將新產品定位為「新國貨」，情懷用意不言而喻——直接進行產品區隔，把對手劃入「過去」。2016年開年，伴隨著小米產品經理黎萬強的高調歸隊，與華為與小米將有一場遭遇戰的輿論聲音不脛而走。余承東的擁躉們放出聲音卻是：「華為與小米的戰爭早已結束，何來一戰？」儼然一副「打敗你，與你無關」的「三體」語式。

業內知道，2011年華為決定做自有品牌智能手機時，幾乎與小米智能手機同時起步，而小米顯然先勝一著，並一路高歌猛進，被媒體看好，專家喝彩（部分業內專家唱衰，或持觀望態度）。而余承東屢屢被喊下課，所以他後來一再感恩任正非的寬容與忍耐。

雷布斯才是劉慈欣科幻小說《三體》的第一擁躉者，正是在他的極力推廣下，從互聯網從業者到受眾掀起了一陣「三體」風。2013年小米為「發燒友而生」的產品定位，就是受《三體》小說啟發，採取不對稱競爭手段，主打性價比，完爆市場，一舉賣掉1870萬台。然後就有了2013年底的「董雷賭局」——被媒體爭論了一年。雷布斯採取的就是針對蘋果手機的「降維打擊」——一個非常有效的消費終端攔截手段，為奪回幾近整體「淪陷」的中國本土手機市場立下赫赫戰功。

而華為自2013年12月16日正式獨立出互聯網品牌榮耀，就是對標小米，主打高速度+長待機，針對安卓手機用戶的痛點，銷量達到800萬台；在2014年12月榮耀6 Plus手機發布會和一周年慶典上，余承東的團隊喊出口號「為退燒而生」的挑戰口號。——這是華為與小米真正面對面過招兒，雖然打法是差異化策略。

但是在7 Plus一直出師不利後，華為在找另一個消費者痛點——自主晶元、高端品牌突破。這顯然是把華為逼向了高端——雖然那本來就是它的方向。此舉一下子切中社會痛點。在2014年10月後的一年裡，Mate 7成功地銷售了700萬台，第一次使華為在3000元以上價位獲得成功。2016年最新信息，Mate8剛上市一個月就出貨100萬台。

華為高端手機品牌無意契合了中國中產階層的情懷，彌補了日益饑渴中國創造的空白。人們曾經對小米寄予了期望，但是小米顯然無力承受使命之重。國內經濟結構調整遲遲不能實現，消費升級遲遲不不能推動，讓很多人一直在國產品牌中尋求一種精神認同。產品若夠好，他們願意不吝惜用手中鈔票支持。

但是無論如何，華為應該感謝小米，正是這個新生事物逼出了華為的銳氣，也逼出了華為的厚積薄發的突破。但是華為的制勝顯然不是偶然的，華為是有備而來的。我們曾經說過，任正非對趨勢方向有著準確的判斷。他說那不叫「賭」，專業說法應該是一種企業家精神吧。

2011年底，華為在下定決心做自有品牌手機後，任正非就志在必得！他把善於突破的無線功臣余承東調過來主管手機，確立了精品路線，忍著陣痛砍掉中低端運營商業務。之前華為員工都不願意用自己的手機，因為實在拿不出手。2003年初，華為做了一款D208功能機，模具費用花了26.8萬元。不料任正非在看到其貌不揚的樣機，大失所望，一氣之下揚手將手機摔了。2009年，華為曾一度考慮是否要整體出售整個手機終端業務。其實，佔據中高端手機市場一直是任正非的夢想，也是他後來對終端的堅持要求。

據媒體報道，當時渠道網路十分看好小米。傳統手機廠商渠道成本要30%，而華為這樣的銷量，得要40%，再算上售後服務成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降價賣，還得給價格保證金。而小米，把這些撮在一起打到了5%。但是正如任正非後來說的：小米也只是利用了互聯網手段，而不是雷軍自己所說的互聯網思維。2015年華為手機在中高端發力，果然不負眾望，一舉突圍。贏的可不僅僅是手機本身，那意味著華為三大主航道業務——管道、智能、終端消費的連接。

小米降維打掉了成本，卻迴避了產品升級本身。2015年又埋頭千億台的量的突破，無法分神。業界有認為他錯過了最關鍵的2014年，有說他陷入了自己的故事。但是小米5年崛起，卻從產品真理的背面，觸到了另一個真理，即包政教授所說的「一體化」下社區營銷的真諦（此不贅言）。

華為和小米，一個是原創產品品牌的勝利，一個是原創營銷創新的勝利，都具有標誌性的歷史意義，對於中國企業的案例價值，尚有待於解讀。現在在華為看來，他與小米似乎已經檫肩而過，華為正在朝著自己的更高目標絕塵而去。2015年的「退燒戰」更像是一場遭遇戰，本來就是路過，「打了你，和你無關」。

即便是差異化競爭，產品終究要在終端市場相遇。轉型升級的大勢下，對於華為來說更多了一道難關，就是從工業品營銷向消費品營銷，如何過了跨界這一關。業內人知道，這幾乎是兩種不同的營銷套路。

華為要打自己的手機品牌，牽一髮而動全身，這對於20多年來在B2B業務內安身立命的華為來說，陣痛在所難免，也許余承東最有體會，這無異於一次傷筋動骨的大手術。有報道稱在歐洲，華為手機業務在2012年一度被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除。任正非一直說最大的敵人其實是自己，那些錯過了發展戰略性機遇企業，是自己的顛覆了自己，而不是後來居上者。任正非做對了什麼？

任正非是一個身經百戰的複合型領導人是絕對無疑的。他明白戰略務本的含義，用輪值CEO郭平的話來說，「我們切莫辜負了信息時代慷慨的成長機遇。要攀登高峰，不能拿彩虹作梯子，我們要腳踏實地，代碼一行一行寫，客戶一個一個溝通，問題一個一個解決，信息孤島一個一個聯接，由一個一個平凡之舉，點滴積累，把握好時代的機遇，努力為客戶、為社會創造價值，成就別人，成就自己。」

曾經為賓士、奧迪、阿里巴巴等中外許多大公司做過培訓的資深顧問專家孫路弘曾經透露過一個信息：一次給華為內訓，走進任正非的辦公室，竟然見到他的桌面上放著《銷售與市場》雜誌。他當時十分驚奇：「任總竟然也看《銷售與市場》？」因為他一直以為這是一本定位於營銷實戰的專業雜誌，尤其是以消費品營銷內容為主。但是他發現對於任正非來說這有什麼可奇怪的？後來孫先生著意打電話向編輯部傳遞企業信息的同時，大約也是因為出乎他的往常經驗——畢竟他走過那麼多的知名公司。

任正非顯然接著接地氣，深諳「營銷是一項職能」（包政語）、「營銷就是在合適的時間做合適的事」（陳春花語）的真諦。我們現在知道，華為在2003年已經開始了終端消費業務，它只是在12年後的2015年才實現了兩百億的銷售額突破；同時在智能製造業也一舉實現了200億消費額。這其實是他基於未來的思考，為華為未來預埋的兩粒種子——它們還有兩外一個說法：不確定性業務。

但是當華為終於決心做自有品牌手機後，任正非為這些不確定性業務做了哪些確定性的工作呢？

首先是功能化的領導班子迅速組建

任正非把對余承東調來，對他提出要求簡單明確、要做中高端、要賺錢的「三要」之後，就去做甩手掌柜去了，具體事務授權余承東決策和判斷。這給了余承東巨大的自由空間。2011年底接受任務之前就先邀約華為無線SingleRAN業務核心主管之一何剛加盟。何剛曾被認為是華為超越愛立信等國際電信巨頭的決定性武器。

2012年10月，又將三星中國區品牌部老大楊柘招至麾下。楊柘在三星工作9年，助其在中國區佔據手機高端位置居功至偉。後陸續邀請邀渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明、主管設計的Joon加盟等。而後來從康佳邀來的華為的ID工程師伍國平的發揮出色，讓定位高端的Mate7的銷量一舉達到700萬部。這是趕超蘋果、三星的豪華班底。

其次是研發隊伍對標蘋果三星擴張

手機研發人員也隨著業務拓展而擴張，最早這部分研發團隊有500人，後來增加到3000多人。2014年，華為的研發投入佔全年營收比例達14.2%。目前在中國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等多地設立16個研究所。華為專利申請總量達76687件，其中與終端相關的專利多達18000件。除了手機中自主研發的晶元，還在全球首創指關節雙擊截屏技術運用。Mate 8還增加了語音接聽電話、名片識別、出國專用的天際通功能，進一步契合了高端商務人士的需求。

再次是華為引進的西方管理與「以奮鬥者文本」的價值分配發揮作用

作為手機產品線總裁，何剛向媒體這樣介紹管理團隊的架構關係：「同時有研發的頭、銷售的頭、營銷的頭、供應的頭和管服務的頭等等，這些頭都向余總彙報，包括我。但是產品線又是一個橫向組織，我要保證產品成功，必須把這些頭串起來，我就是把他們給串起來的業務主管。」他說他努力「把觸角伸到每一個地方」，與渠道商，與國美、蘇寧等第三方銷售人員談。手機業務管理層每年必須去做一天促銷員，工程師則要去維修網點做維修接待，聽取消費者抱怨。考核一票否決：不下市場者不許漲薪、漲級別。而後來在Mate7有突破的伍國平被認為「救了余承東一命，本來余承東是要下課的」。據說，余承東私人獎勵伍國平200萬元。

最後是終端銷售的專業精神

我們來看看華為手機終端銷售的臨門一腳，如何的不動聲色地完成從產品到貨幣的轉換的。據記者報道，一個做過酷派手機促銷的業務員很用心地觀察過：一般消費者進店，會點名要買三星或蘋果；這時華為促銷員會推薦他看看酷派的機器，然後又拿出華為P6。消費者一看，覺得和蘋果很像，會感到很奇怪，好奇地問華為是什麼企業，怎麼以前沒聽說過。店員便介紹說華為是世界500強。接下來，讓消費者看做工、用料，價格2000多元，便宜，又是中國企業，然後就成交了。——許多終端消費者就是這樣第一次知道了華為，以至於後來華為傳遞出聲音，聲言華為不只是做手機的。

邁克爾·波特說過：你在哪個行業競爭並不重要，重要的是你如何競爭。

「營銷就是在合適的時間做合適的事情」，這是集學者、作家、企業家於一身的陳春花教授說得較多的一句話，早在2005年，她就是以此為標題，應約在有「中國營銷第一刊」之稱的《銷售與市場》雜誌上開設專欄的。文章收錄她後來的專著《經營的本質》一書中。

兩年後的2008年，包政教授也是應《銷售與市場》之約，領銜中國營銷管理專家開設中國營銷第一課——「營銷大講堂」。包政教授在文章中明確提出：營銷是企業的一項職能。繼他創建「深度分銷」理念被企業界廣泛接受、推廣實踐之後，第一次自己在媒體上完整地提出產銷一體化的理論體系。這在他後來出版的專著《營銷的本質》中有系統論述。

2005年、2008年對於中國企業界是兩個重要的時間節點。2005年，中國企業的生存坐標發生根本的變化：世貿標準、國際成本、全球化市場、開放緯度、能源的約束等構成企業生存的環境。2008年則是世界金融危機的爆發，迅速波及到全球各經濟區域、領域。

基於2005年的全球化環境，陳春花教授提出公司經營重點從內部轉向外部，即在價值鏈的概念下展開公司的所有活動。以前是以成本、品質和規模為經營中心；接下來要轉向以服務、速度和顧客價值為經營重心。這就要求公司要多一個戰略選擇方向，即由降低成本創造利潤，增加一個通過加速增長來創造利潤。因為當時無論是區域還是全球市場，都是一個高速增長的市場；而中國企業當時的集中度非常低，企業有足夠的成長空間。

那麼企業的時間坐標，就不能以自己的發展時間作為參考坐標，只能以市場關鍵要素作為參照標準。同時要避免過度關注競爭對手，忽略市場變化；避免簡單理解市場，以免把營銷創新誤解為市場的變化。企業的空間坐標，也不是以市場所處的空間為坐標，而是以對於實現顧客價值的定位為坐標，也就是在實現顧客價值的哪一點上你能夠有所作為。避免不斷追求產品的變化，誤以為這是實現顧客價值的方法。

20世紀最偉大的產品是什麼？英國一家機構的結論是：抽水馬桶。真正有生命力的產品是那些真正簡單而便捷滿足了顧客需求的產品；避免過度關注促銷、廣告、服務，誤以為這些都是顧客需要的東西，要永遠記住一點：顧客要的還是產品本身。——回頭看任正非對於中高端手機市場的判斷、對於競爭對手的產品分析非常精準。華為正是在網聯網大潮這個時間坐標與實現中產群體消費價值點上，做了應該做的、能夠做的事。

2008年，包政教授領銜營銷大講堂，從對德魯克管理思想的系統梳理，以世界經典經濟學家、管理學家、營銷大師的思想體系延續為背書，從對深度參與中國企業管理（參與《華為基本法》討論撰寫）、營銷創新（參與TCL以快速迭代、深度分銷，並以此突破國外電視對中國市場的高端壟斷，終結了中低端市場的混戰局面）等，以對日本企業的實地深入考察研究（曾做日本某知名大學訪問學者），開始系統思考中國企業的未來與中國營銷理論體系的建立問題。與此同時，全球性的金融危機乃至經濟危機，更加逼迫他思考企業存在的終極目的——企業不是為贏利而存在的——那本是資本的本能，企業是為創造顧客而存在的，它必須為經濟社會的良性循環、市場的持續循環體現價值。正是在那個時候，包政教授明確地提出了「供求關係一體化」概念，這在互聯網信息時代，更加得到確證，也提供了實現的時代機遇，對於中國企業更是意義深遠。

為什麼包政教授說：營銷不是一種理念，營銷是一種職能；營銷不是一種策略，營銷是一件事情？華為等企業的實踐給我們提供了解讀的實證。長期以來，人們被科特勒的《營銷管理》讀本給誤導了——誤以為那就是營銷的全部，而市場實踐最好的老師。而在互聯網下的信息時代，企業間的競爭或者競合關係，已經被另外一個概念部分覆蓋——共享、連接。這也是華為不會和小米對決的另一個版本的解讀，我們將持續關注。

2015年是又一個時間節點，被任正非解讀為網路時代與信息時代的區隔。他在與福布斯英文網專欄主對話中談到：「創新是要有理論基礎的。如果沒有理論的創新，就沒有深度投資，很難成就大產業。」「科技創新，要重視教育，重視知識產權保護。」而這兩點，正是中國當前「萬眾創新，大眾創業」需要補的雙重短板。任正非這裡提出的理論基礎，應該是基於中國實踐的原創思想。諾貝爾經濟學獎得主科斯說過：中國轉型需要思想市場。讓我們為使命擔當的中國學者們鼓與呼。

管理文章投稿：jiangb@guanlizhihui.com ；溝通交流請加微信：jiangbao2011

版權聲明：本文為管理智慧原創文章，轉載請務必先與我們取得聯繫（微信：jiangbao2011）並獲得授權！然後註明作者與來源：管理智慧（shzb2010）。未經授權的轉載將被舉報！謝謝配合！

點擊「閱讀原文」，加入他們，和一群愛學習的牛人一起學習和實踐，你的生活一定會發生改變！