382.小米的管理

導言

小米的成功，一開始的解讀離不開一個詞「營銷」（飢餓營銷），後來它又主動成了「互聯網思維」、「風口」等概念的推動者，然而回歸本質，一個組織的持續成功，作為連續創業者的雷軍，對產業、對企業經營管理的理解和實踐的成效才是根本。小米公司具有聯想管理印記和雷軍特色的扁平化管理方式，值得了解、借鑒！

這是《財經》雜誌的封面文章「解密小米」的一小部分，本文不是理論性探討管理的文章，而是從財經觀察的角度解密小米。對全文感興趣，請點擊文末「閱讀原文」。（陳任展）

小米鬆散的、以人為核心的管理模式決定了其無法在內部同時進行批量、大規模的產品線擴張，如果它不想讓自己陷入泥沼，外部擴張就成了最佳選擇。

在小米，制度不是核心，雷軍才是。

對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現了強勢、霸道的一面。他主要負責「兩頭」——戰略和產品細節，並在小米所有的決策中擁有最終決定權。

一位與雷軍相識多年的人士告訴《財經》記者，雷軍曾說過，過去的行業是慢的，允許你有時間以制度來保證周期很長的項目。但現在速度太快，需要隨時可以調整的模式，這要求他必須一直管到底。最後卻也格外重要的一點：他體驗過被互聯網公司輕盈超越的挫敗感，所以他要求一切都必須是快的、新的。

小米的員工上下班從不打卡，但也要承受高工作壓力，他們的工作時間普遍是「朝十晚十」，即早10點上班，晚10點下班。通常，夜色籠罩的清河小營只有小米總部一棟大樓亮著光，隨著員工增長，後來又變成了三棟。

一位員工稱，公司發展太快了，如果哪一個環節慢下來，他們就會給它貼上標籤，稱之為「瓶頸」，如果這個「瓶頸」是人為造成的，他們會直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

「你總能體會到雷軍那種因為亢奮、焦慮所帶來的強迫感。」一位接近雷軍的人士告訴《財經》記者，在鎚子手機發布會結束後的次日凌晨，他接到了雷軍的電話，雷軍反覆問他：「你覺得鎚子會對行業有什麼影響？」

不難想像，對於這位花了20年時間才實現今日成績的企業家而言，離夢想只差一步意味這什麼。「整個公司都處在非常饑渴的狀態，紅著眼睛向前跑，而雷軍永遠是沖在最前面的那一個。」另一位三年前加入小米的員工說。

這名員工說，什麼時候雷軍慢下來了，整個公司都會感到害怕。他也有猶豫的時候，他經常一邊喝著可樂，一邊不停地擦桌上的灰塵，他會把同一個問題連續問上10遍，但是你根本不用回答他，因為他會一遍一遍重複自己的觀點，他心裡早就有了答案。

雷軍的管理風格和思路形成於金山時期，而金山曾被聯想控股，所以深受聯想影響，是經典的流程化管理，其基本邏輯是通過管理優化達到成本降低。小米時期的雷軍留下了聯想的精華——建班子、定戰略、帶隊伍以及「復盤」，也保留了金山時期的管理風格——身先士卒、以身作則、將心比心。其餘全部拋棄。

小米內部曾流傳一個故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時，書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。這種核心員工對雷軍的高度認同感和忠誠，是讓其可隨時調轉方向、調整戰略，以全員之力完成目標的原因之一。

在組織架構上，小米摒棄了傳統公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結構，小米的架構直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給七位合伙人，類似於「地方自治」，合伙人擁有較大自主權，且不互相干預。同時，業務部門內沒有層級關係、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說，小米的架構只有三層：聯合創始人－部門負責人—員工。

小米的聯合創始人按照各自擅長的領域和能力，分管2－3塊業務。比如林斌負責戰略合作；黎萬強負責小米網和市場（現歸林斌負責）；洪鋒負責MIUI；黃江吉（KK）負責Wi-Fi模組、雲、路由器；周光平負責手機硬體、供應鏈（現供應鏈由雷軍直接負責）；劉德負責工業設計、生態鏈，王川負責小米電視、盒子以及內容。

你可以從中看到Google和蘋果的影子。前者在2008年開始了去中心化調整，解散了負責協調工作的運營委員會（OC），將權力分割成幾個PA(產品中心)，各自由一個副總裁來負責。以前在OC中相互影響的高層變為單線通往CEO，以提高溝通效率和積極性。同時，小米這種以功能而非分部制來劃分的模式又類似於蘋果，喬布斯討厭類似勢力範圍分割的體制，希望形成一個完整的蘋果、一個戰略、一種信息，小米借鑒了這一點。

但蘋果的缺陷在於高度中央集權，Google內部因為自主形成的項目過多所以非常混亂，存在著大量「雙重領導」。小米通過向合伙人來分權，以及讓合伙人來控制員工在「一定限度之內的無章法」，規避了上述兩者的缺點。

小米已經是一家擁有8000名員工的大型公司，通過合伙人來掌管公司的好處在於可以互相制衡、人盡其用，同時效率極高。但缺點在於，如果合伙人能力不夠就會極大制約其所管轄業務的發展，並且，容易帶來內部競爭。

在小米，聯合創始人大致分為兩大流派，一派以黎萬強為主，成長於充滿著機遇、匪氣和創新精神的中關村。另一派以林斌為主，他們主要來自Google、微軟、摩托羅拉等國際巨頭，擁有一整套嚴絲合縫的思維體系和管理哲學。雷鋒網創始人、《沸騰十五年》作者林軍說，兩派在早期曾經歷一段磨合期，起初連是否要加班也有過爭論。

黎萬強在很長時間內扮演著小米二號代言人的角色，他去年著書《參與感》，三個月就賣了40萬本。去年底，黎萬強離開小米前往矽谷深造，小米電商業務歸至林斌麾下。一直負責後台業務的林斌開始頻繁露面，並在近期代表小米發布了智能家庭一組新品。

王川是最後加入小米的合伙人，他曾是電子書閱讀器多看的創始人。小米電視團隊相對獨立，在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公，近日才將遷回本部。據一位小米內部人士稱，王川是雷軍故交，也是圈內創業元老，個性驕傲、剛烈，雖然較晚加入小米，但對外部競爭者的業務爭搶較主動、激烈。

去年，王川一手創立的多看項目歸於洪鋒手下，同時，電視業務進展較為不順，足以想像其壓力。近日，隨著小米新電視的發布，王川才謹慎對外表示，小米電視「及格」了。

上述人士稱，近期一系列事件都意味著小米的重心從營銷、市場逐漸向海外市場、生態鏈轉移，林斌、劉德在小米內部的分量變重。

小米內部，還有兩位至關重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面。前者負責手機環節中最重要的硬體和研發管理，後者負責MIUI。周光平為人易相處，其部門與世無爭，但他對外部評價很是在意，曾有用戶在網上渲染小米手機的信號很差，周光平甚是生氣，一度想要去起訴該用戶。洪鋒曾是Google 3D街景地圖的產品經理，小米員工評價他面色深沉，少喜形於色，但行事不打折扣，也不愛爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

人們的確看到了這種開放、扁平架構所帶來的好處。但是，當智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望錯過任何一個有可能爆發的細分領域時，他們很快意識到這種架構的局限性。

如果IBM或者三星決定要進軍100個智能硬體領域時，他們的做法是——成立100個項目組，上萬人的研究院為此提供支持，清晰的層級和組織關係可以保證每一項業務能從中央獲取必要的資源，而且，相互之間的關係是對等的。當然，最終的結果可能是100個項目失敗了99個。

而對於小米這樣隨意、人治的架構，決定了它無法在內部進行大規模、批量的產品線擴張，因為它沒有可以支撐大批量擴張的流程和機制。

小米最終選擇了投資第三方而非內部擴張。這其中很重要的原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病，看看諾基亞就知道了。隨著產業鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術優勢被消解，敗給了小而專註的野蠻人。

在中國的科技界，在硬體領域，華為就是像IBM這樣的存在。適應了企業市場的傳統科技巨頭，往往由於組織架構的臃腫，最終都面臨一個問題：他們無法滿足消費者市場對產品變化需求的快速反應。這也是為什麼華為要將子品牌榮耀獨立成子公司來發展的原因。

華為終端董事長余承東說,「看不懂小米，我們就貼著它打。」華為希望在榮耀身上複製小米，包括組織架構。一個令人印象深刻的場景是，榮耀發布Outdoor時，這名加入華為21年的高管登場時被一群比基尼女郎簇擁著，打著傘穿過了人工布置水簾洞。

源自/《財經》雜誌

作者/宋瑋

編注/陳任展

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