解碼郭台銘語錄
解碼郭台銘語錄
多年來,郭台銘透過語錄的形式,向內部員工傳達、灌輸自己的經營理念與治理方針,化繁為簡,一針見血,鴻海人莫不奉為圭臬,朗朗上口。想深入鴻海的精神面,探究鴻海最獨特的競爭力所在,一定要直搗此核心。--郭台銘語錄的意義,早已遠遠超越一個領導人的話語集,這些話語結合了理論與實務,並融入多年的苦心造詣,讓世人見識「說到做到」這四個字可以有多麼強大的威力,兆元帝國鴻海就是鐵證....
0-1 【導讀序】策略易仿,文化卻難複製~楊應超/ 花旗環球董事總經理及亞洲科技首席分析師全球一億多台桌上型電腦市場的成長速度開始放慢,剩下只有不到5%的成長,取而代之的是筆記型電腦訂單的快速成長,產業世代交替,哪些企業趁機攻城略地搶奪市場,獲利躍升崛起?這正是投資分析師關注的目標。策略與執行力的完美結合像鴻海這樣的公司,原本佔有全球五分之一桌上型電腦市場,卻不畏成長趨緩,快速切入筆記型電腦相關產品,仍舊維持每年30%成長,這是我們在看鴻海這家公司時的角度:策略如何與執行力完美地結合,從市場供需結構改變中勝出。我再舉一個例子,像大陸前兩年就開始宣導要實行「勞動合同法」,工資上漲是必然趨勢,鴻海這一兩年就開始往內蒙、山東、山西、河北、武漢、新疆等布局,為了節省人工成本,往中國更內陸深耕。中國實行勞動合同法,看似對勞力密集企業不利,但對於鴻海來說,甚至是一件好事,因為會加速產業淘汰,對於規模競爭力 不夠的公司,會加快產業整合的腳步。過去十年研究下來,我認為郭台銘成功的祕密並不是低價競爭,他其實是華人製造業中最擅長利用資本市場的企業家。第一,他知道投資人要什麼?要數字,所以他每年交出30%成長的成績單;第二,他知道市場哪些價值被低估了,所以在市場價格最便宜時出手併購;第三,他知道資金會往哪些地方流動,所以建構出產業需要的經濟規模;第四,他知道員工要什麼,所以創造更多上市機會,讓人才共享。了解如何維持鴻海股票的高股價,這讓郭台銘在任何談判中,包括對供應商、員工、競爭對手、政府、甚至客戶,擁有最大的優勢。不過,大部分的投資者依然認為鴻海的財務結構,是所有被研究過的公司中最難懂、也最不透明的一家。其實,市場的改變、法令的改變、資本市場的改變,首先考驗的是CEO的因應策略,接下來就考驗企業的執行力,所以我們會觀察鴻海的策略如何和執行力結合,這一點鴻海少有競爭對手。作者的上一本書《虎與狐》談了很多策略面的形成,而談到執行力,就不能不談到〈郭語錄〉。郭語錄結合理論與實務我很早就聽說鴻海員工都對〈郭語錄〉朗朗上口,郭語錄最強的部分,就是理論和實際結合。因為帶兵不能光用講的,要能自己做、管得住,員工才會服你,才會把你的話「朗朗上口」。但是,也不能光做不說,因為這樣自己一定會燈油盡耗,所以利用〈郭語錄〉來強化執行力,要讓員工又能聽、又能做。從這108條精選的 「郭台銘語錄」中看得到這樣的效果,但我認為其中有三個角度,是從數字面來看鴻海達到績效數字的關鍵:第一是任務目標明確。郭台銘從分工的角度,讓員工各司其職,不會讓員工走太多冤枉路,〈郭語錄〉語意明確,員工因為目標明確,就不會做起事來天馬行空。第二,論功行賞、說到做到。我覺得CEO要有一個很大的能力,就是要會「論功行賞」,而且,要很嚴格地去執行,〈郭語錄〉就有很強的宣示效果。第三,以務實角度發號司令。這幾年來我接觸許多鴻海人,發現他們的名片一直在改。雖然組織變化很快,但〈郭語錄〉深植人心,還是能達到最有效的傳達效果。後郭台銘時代的挑戰不過,我想,郭台銘的弟弟不幸去世,是「後郭台銘」時代的一個重要分水嶺。這時侯,除了郭台銘自己更積極地布局和接班之外,最大的關鍵,就是企業文化的傳承及落實,郭台銘其實也在和時間賽跑。2007年年中,戴爾電腦創辦人邁可?戴爾回鍋擔任執行長,就是一個例子,看見接班人無法應付挑戰,只好自己再回來帶。其實,郭台銘有一點像是戴爾的狀況,兩人都是創辦人、兩人也都帶領企業走向高峰,接下來要比的是交棒成功。包括以企業端市場為主的戴爾電腦,未來也會走向消費端和零售通路等,這雖然和戴 爾過去的直銷方式不同,但是卻能幫助戴爾滲透市場的勢力更強。我相信戴爾跨入消費市場這塊大餅之後,鴻海仍會是戴爾最重要的夥伴之一。郭台銘曾經在接受台灣媒體訪問中提到,他未來會往工業銀行的方向去做,其實包括他很早就培養他的女兒到全球各大投資銀行去歷練,說明他對接班的用心。同樣的,鴻海的員工未來若要能跟得上變革的腳步,格局就不能太小,有時我也聽說市場會覺得鴻海的員工像是小公司的員工,我想〈郭語錄〉中對人才有相當大的期 待。鴻海的執行力及郭台銘的霸氣會被複製嗎?產業最近都在注意大陸深圳比亞迪公司的崛起,他們從電池起家,一邊跨入手機、一邊跨入汽車,我還坐過他們的電動車,時速可以到60公里,充電後又快速起動,我認為比亞迪的執行長也很有魄力,很可能會成為富士康將來的勁敵。面對來自全球新興市場的對手複製營運模式,我想鴻海最大的優勢,就是已經走了三十年所累積出來的企業文化和價值觀,這108條語錄,就是最好的見證。【作者簡介】張殿文 英國利物浦大學管理學碩士、上海復旦大學博士班,曾任職藝文、運動、財經各大媒體,持續發崛並撰寫具啟發性之華人財經議題,著有《虎與狐》、《五千億傳奇》、《融入顧客情境》、《懸崖邊的貴族》等。
0-3 【作者說】人心思變
~張殿文 /本書作者2007年9月,我從北京出發,沿著京瀋高速公路,經過大小北戴河,三小時後來到了秦皇島開發區,這是鴻海集團在北方最大的投資,投資規模是十億美元,鴻海從秦皇島出口東亞日韓,可以供應大約兩億五千萬人口的市場。秦皇島其實是中國最早開放的十四個通商口岸,和廣東深圳、珠海等同一時間面向世界,卻也是目前中國開放口岸中經濟發展最落後的地區,人民所得還比不上深圳的四分之一,即使有京畿的優勢,氣侯宜人(北戴河是高幹的度假聖地,夏天最熱不超過三十度),卻遠遠比不上開革開放的腳步。打造最有效率的供應鏈「目標一直是有,但問題是,如何讓所有人動起來?」這是一名北戴河當地出身的領導,讓我印象最深刻的一句話。站在沿海一望無際的開發區裡,無數的怪手和吊重機撐起了天幕,鴻海來了。人心求變,鴻海來了。秦皇島五年後的繁華與忙碌,已被郭台銘預言,不如說,是郭台銘讓人心求變的「變」,變得更有「效率」。也是這個「效率」,讓郭台銘對全球產業發揮了巨大的影響,讓對手的恐懼變成真實。什麼叫做效率?《紐約時報》專欄作家佛里曼(Thomas L. Friedman)不只是《世界是平的》的作者,他也曾提出所謂的「戴爾衝突防制理論」(Dell theory):只要是處於全球供應鏈之中的國家,永不會走向戰爭。背後意涵了利益交換與快速溝通,讓衝突的危機降至最低,讓效率(efficiency)變成某種效果(effect)。這項理論雖然還有待中美關係驗證,不過整整十年前,郭台銘深入美國休士頓與中國深圳,幫當時的康柏電腦機殼廠,拉起了一條快速的全球供應鏈,把製造放在最有成本效率的地方。拿著手提箱匆匆趕到機場侯機室的台灣企業家們,對於自己在供應鏈上的位置思考得相當清楚,而且高度敏感,把管理大師麥克?波特(Michael Porter)的「價值供應鏈」理論發揮得淋漓盡致。零時差的跨國界運作,將製造業的世界「變平」了,讓鴻海大軍可以馳騁推進,在這個變「平」的世界中,也讓未來的企業有很長一段時間,要忍受沒有天險可守的商業競爭環境。世界是「平」的,那一年在捷克布拉格機場,隨行採訪郭台銘的記者不但不用排隊檢查行李護照,而且還在貴賓休息室裡享用歐洲茶點。當時依偎在
1.走出實驗室就沒有高科技,只有執行的紀律。 High-tech only exists inside the cocoon of the lab. Outside the lab, there is only executive discipline.2004年3月的某一天,郭台銘在日本東京和一家日本科技公司的副總裁中村先生共進午餐,這家S公司是全球最大的消費性電子公司,雙方對產業前景的看法惺惺相惜,索性約定2005年底前出貨一百萬台筆記型電腦,並直接在午餐菜單上寫下了「一百萬台」的漢字。和日本S公司合作,也是鴻海從筆記型電腦純代工製造OEM,跨入共同研發設計ODM最關鍵的一役。過去鴻海有很成功的桌上型電腦經驗,但是隨身攜帶的筆記型電腦是完全不同的電子產品,也是「典型的高科技產品」。不要說一百萬台,可能連一萬台都沒有辦法達成。過去台灣的筆記型電腦龍頭廣達電腦,就曾在1999年創下股價850元台幣的紀錄,說明了這個領域的進入門檻仍高,不只是成本控制和經濟規模,還需要具備電磁、電機、散熱等相關技術。鴻海決定接下筆記型電腦訂單,的確也吃盡苦頭。像S公司曾對鴻海進行初步考核,第一次為鴻海製造筆記型電腦的綜合能力評分:機構件部分,60分;硬體設計,20分;最後到了軟體設計,被打了一個大大的「0」分。在「0」分的初次印象下,鴻海深知要得到客戶信任,除了提出更多創意的設計,也必須加強溝通,主要是因為S公司的相關設計師,不是留學法國、義大利,就是畢業於東京大學的高材生,眼光很高,要求也很嚴,鴻海必須更快地為客戶量身訂做和修改設計。於是,鴻海直接到東京最貴的地段設立「三毛貓屋」(註:設計支援辦公室,日語和Mechanical Room諧音)來服務客戶,從產品的外觀到量產過程直接溝通,一一克服彼此的意見差異,但是花這麼高的租金在日本設立辦公室,成本也註定更高。從2004年3月在餐廳約定,
23.企業人生三部曲:人材,人才,人財。 Life story of a corporation: raw recruits, skilled talents, and talent cultivation.剛進鴻海的新人,在還沒有接受企業文化的洗禮之前,對於郭台銘來說,有再好的學歷和再強的技術背景,也都是「人材」,還不是「人才」。「什麼叫人才?沒有木的才,才叫做人才,」香港富士康控股(FIH)總經理戴豐樹則對內部講話時強調:「如果有木,就是『材』,說明你還沒有被『雕刻』,也就是學習和改造,你要想辦法把木去掉。」 還是要有了「人」,才能擴張事業的領域,所以當「人材」變成「人才」之後,企業才能繼續攻佔市場,於是「人才」又等於「人財」。事實上,郭台銘每進入一個行業,就造成一股震撼,除了原來的市場勢力版圖可能要重新洗牌之外,另外每每讓對手咬牙切齒的,就是許多「人材」轉而投奔鴻海,這正是因為郭台銘了解「人 才等於錢財」的重要性。 在投資人才方面,郭台銘一向捨得花錢。以最早推動光通訊產業的「鳳凰計畫」為例,鴻海為了引進光通訊專家,公開在媒體上刊登年薪千萬的廣告。外界看見郭台銘尋找人才的大手筆,也看見郭台銘做事的決心:進軍新產業,第一件事情就是找人。而當鴻海在2000年營收衝破900億台幣時,當時就已有副總級主管拿過上百張股票,如果以當時股價約200元台幣計算,價值大約數千萬台幣。「沒有辦法,他們給得很大手筆!」一名公司總裁就指出,很敢給,是郭台銘給人的印象,但是從另一個角度來看,郭台銘之所以「敢給」,其實就是他能把「人材」變「人財」。24.心胸有多大,舞台就有多大。Your potential is only limited by your aspirations. 郭台銘大約花了兩年時間,來說服富士康控股總經理戴豐樹放棄豐田集團的「終身僱用制」及全球前二大汽車公司經理人的光環,加入鴻海的行列。 戴豐樹在東京大學拿到博士之後,在指導教授的介紹之下,進入豐田汽車任職,也是豐田集團準備重點栽培的外籍主管,先後在美國、日本工作,並送到泰國分公司擔任集團子公司主管。郭台銘得知這名了解豐田式管理的罕見人才,便不斷和戴豐樹聯絡,希望他加盟鴻海。但是戴豐樹在豐田正是處於一帆風順、往上晉升的階 段,一時間也沒有馬上答應郭台銘。直到有一次,郭台銘趁戴豐樹從日本往泰國赴職、在台灣短暫停留探望父母之際,親自把戴豐樹直接從機場接到鴻海參觀、面談。有趣的是,到了土城辦公室後,郭台銘和戴豐樹說,「我想先和你太太談一談」。主要是因為郭台銘了解,要放棄外商公司的待遇、搬回台灣,還是需要妻子的支持。另一方面,戴豐樹的妻子也了解丈夫是一個孝順的長子,回到台灣公司更可以就近照顧父母親,但是她又擔心住房的問題,沒想到郭台銘告訴她:「房子的問題你們不用擔心,你們快去找一間百萬美元的房子來住!」百萬美元大約是三千多萬新台幣,主要由鴻海來負擔,戴豐樹的妻子再也沒有理由反對戴豐樹到鴻海服務。她走出董辦室之後,郭台銘就請戴豐樹進去,告知他妻子不再反對。而戴豐樹的妻子在半個小時之內,只見律師、會計師等分別進去董辦室,當場就完成了簽約!出了鴻海大門之後,戴豐樹就對妻子笑說:「是妳把我賣給 鴻海的喲!」對於郭台銘來說,只要人才有心發展,就有發展空間。戴豐樹從汽車領域到PC相關領域,接著又被郭台銘指派去發展手機零組件,當時有人就懷疑做車子的,能把手機做得好嗎?但郭台銘認為,「車子的零件有兩千多種,但手機只有兩百多種,你說做得起來嗎?」從歐洲關鍵零件工廠併購,到前往墨西哥及巴西設廠,戴豐樹一開始就參與鴻海跨足手機產業的全球布局。五年間,手機事業部門為鴻海創造出營收大約是兩千億新台幣的超級大餅;富士康上市,更是打通鴻海集團的任督二脈,同時也成為鴻海2006年成長最快速的部門。轉戰手機產業的戴豐樹,也為自己創造出一個比豐田更大的「舞台」。29.天才就讓他留在天上。天才型研發人員到每一家公司都令人頭痛。 Geniuses should keep their fantastic ideas to themselves. Inspired lab researchers are every company』s worst nightmares.「我不是天才,因為天才只能留在天上,我們頂多是人才,但要有執行力才算數。」郭台銘面對外界認為他是一位經營奇才,他一再強調,他最多是「人才」,而且還要有「執行力」!而鴻海帝國今天的江山連綿,在於唯才是用,也不會強調誰是博士、誰是名校生,在鴻海徵才網站上就指出,只要投遞履歷,就有機會加入鴻 海,網站上強調:「鴻海並非外傳的非名校不用」。更進一步分析,郭台銘不像廣達集團董事長林百里、華碩集團董事長施崇棠都是台大電機系工程師出身、名校畢業,資深的業界人士指出,這樣反而更能吸納各方人才,不會因為工程師較為自負的個性而有所局限。 但這並不是說郭台銘沒有自信,反而是面對逆境、困難,練就了郭台銘非達目標絕不放棄的一身霸氣。郭台銘在打造鴻海帝國的過程中,遭遇過許多巨大的困難,但他認為在應付這些難關時,若能有所突破,就能讓自己得到最大的報酬,擁有愈來愈多的實力。郭台銘深信,愈好的人才就要有更多的磨練,唯有不斷的解決問題、戰勝難關,才會讓人才愈來愈有自信。34.四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。 Fourth-rate talents, third-rate management, second-rate facilities, and first-rate clients.郭台銘喜歡舉「桶幫理論」的例子。所以講「桶幫」,就是將許多片木片框在一起,就能變成一個木桶,用來裝水。 木桶的每一片木片之所以能發揮力量,主要就是每一片木片都捆在一起。而每一片木片,其實就是團隊中的每一個人,今天就算木片再大,獨自一片也無法用來裝水,所以不是木片愈大,裝的水就愈多。反之,就算木片再小,但是如果可以框在「桶幫」之中,就可以發揮力量,一小片木片也可以發揮裝水的功用。所以由此延伸,在一個團隊裡面,不是以能力最強的人,做為衡量整體成功或者企業成就的主要關鍵,而是最弱的一個人,如何發揮什麼樣的力量,才是代表一個團隊的整體實力。所以,一個組織團隊怎麼樣處理這個最弱的人,把他提升到最強的人,這才顯現得出企業的實力。從強調人才的重要性,突然又指出鴻海的人才是「四流人才」,這句郭語錄的邏輯一時間讓人錯愕,其實是郭台銘想要強調人才的重要特質之一:要能夠團隊合作。 這個「最弱的人」也許是四流人才,但是所有「四流人才」如果能緊密團結,就可以贏得「一流客戶」,這就代表了合作的力量,連四流人才都需要,更不用說是一流人才如果能合作無間,可以創造出多麼大的價值。而從另一個組織的角度來看「四流人才」這句話,也象徵郭台銘不會允許任何一個人的存在,影響到整個組織成敗。 人才要團結才有力量,同樣的,機器是人在操作,管理是人才在執行,機器設備和管理系統也要靠整體統籌才能發揮力量。而郭台銘自豪的是,只要人才能夠透徹地了解團隊合作及機器性能,就算「四流人才」,也能夠爭取到一流客戶。
0-6 【內容試讀】彈性篇:天下沒有完美的辦法,但總有更好的辦法50.大象會跳舞,不是四肢減重了,而是頭腦靈活,方向走對了。The elephant didn』t dance because it has lost weight. It』s dancing because it has a clear mind and has chosen the right path.自從藍色巨人IBM成功地改造之後,便成為大公司突破僵化限制的典範。而IBM的執行長葛斯納(Lou Gerstner)也寫了一本書叫做《誰說大象不會跳舞》,來形容這家全球最大的電腦公司雖然如「巨象」一般,卻也能靈活應變。郭台銘就指出,今天企業要成功不在規模大小,而在於「能力」和「彈性」,小企業的優點就是容易有彈性,大企業的優勢則是具有一定的規模經濟能力,所以,經營企業,重要的是怎麼在制度跟彈性之間,找到一個平衡。 如大象般的大企業,如果要能靈活地經營,必須要有很好的網路訊息系統。像IBM本身就同時是硬體的製造商跟軟體的製造商,IBM把所有部門的功能用最佳的資訊網路串聯起來,造成了「大象會跳舞」。郭台銘舉例,相對於大象的「笨重」,螞蟻其實是一種標準的網路經濟型動物。一隻小螞蟻發現了糖但搬不動,牠會馬上找一大堆同伴來搬,組合成快速搬運網路系統,可稱之為「螞蟻雄兵」。 在全球化的時代之中,郭台銘認為螞蟻會存在,大象也會存在。網路雖然讓很多小公司容易組成「螞蟻雄兵」,但是對一個大企業來說,其實也不是壞事,反而能讓它的神經系統更敏感。像鴻海在全世界超過十五個國家都有工廠,鴻海所有的物料管制人員,都可以在企業網站內找到所需的物料,內部很多的訊息可以在很短的時 間送到全世界每一個角落。 在鴻海,製造生產系統上中下游各單位的製造環節,有不同的材料屬性和製造過程,有負責原料的,有做模具的,有做成型加工的,有做烤漆的。過去當客戶下訂單後,常常是一個部門接一個部門得知訊息。可是現在在鴻海,各部門可以「同步並行」,同時同步得到資訊,及早做好準備、看準方向。郭台銘比喻,就像過去等火車,總是在車子快要到之前,人們才曉得要準備上車。可是現在,當車子還在三站、五站之前,就可以通知乘客還有15分鐘火車才會到。當然,在這15分鐘內,乘客就可以做其他的事情。 所以網路經濟時代中,分享資訊很重要,像鴻海每一個層級、環節的資訊分享,現在可以做到同步,處理事情的彈性跟速度就會非常強勁、往同一個方向前進,所以郭台銘指出,只要「大象會跳舞」,就可以像螞蟻般快速行動。55.主管每天要做什麼?定策略、建組織、布人力、置系統。A manager』s daily routine: strategy formulation, organization building, manpower allocation, and system construction.在全球化時代,郭台銘要求主管要能夠每天都做「全面的思考」,而「定策略、建組織、布人力、置系統」,是幫助主管有步驟地思考和執行。 鴻海的布局策略相當清楚:布局全球,不外是以最快時間、最低成本支援客戶。如果是以設廠規模來看,鴻海也從「定策略」開始,有一定的評估步驟。 首先,郭台銘要求主管要問自己的第一個問題是:在海外設廠,成本一定會比從大陸出貨運送成本要低嗎?如果是必要的,鴻海大軍便毅然開拔,而在建組織的過程中一定要問的問題是,如果一定要設廠,選在哪一個地點最完美?最符合設廠的經濟效益?但回答這個問題之前,一定要先確定這是一個長期的策略還是短期的策略?如果是長期,和公司未來發展的戰略極其相關,和母公司的關係就更緊密。如果是短期,投資的方式就不一樣。比如說鴻海當初在蘇格蘭設廠時並沒有買地,而是以租用當地廠房為主,就是認定蘇格蘭是以中繼地位為主。所謂「策略」,根據〈郭語錄〉先前所言,就是先有「方向」、再選「時機」,最後確定「程度」。以全球布局來說,往歐洲的方向是正確的嗎?如果是正確的方 向,何時進場?這就是「時機」問題,晚半年和早半年,結果可能完全不同。而設廠之後的「投資程度」如何,步驟如何,只要一確定就全速前進。最後一項考量是,要自己蓋廠,還是用併購的方式最完美?如果「策略」考量完畢,就開始「建組織」的過程。儘管鴻海的建廠速度快,但是牽涉到產品線愈來愈多元化且複雜,鴻海若能用併購的方式保留原有體系的戰鬥能力,也是全球布局的方式之一。有了這樣的邏輯,每一個事業單位都能去一層一層考慮,要不要到當地去設廠,通常進入一個新市場時,鴻海會先派出兩名員工,一是來自「文週邊」系統、一是「武週邊」系統的人員進行市場評估。 所謂「文週邊」,就是指法務、關稅、財務或是資訊系統人員,來評估設廠的成本;所謂「武週邊」,就是指建廠、技術、生產線的系統人員,來評估產能的規畫和當地人才的實力,匯整了兩人的研究報告之後,就可以具體地擬定海外設廠「布人力」和「置系統」。 而鴻海能快速全球布局的關鍵,是跟著產業分工的趨勢在走,和客戶一起布局全球。不過如果以為郭台銘的指揮棒一揮,就能在萬哩之外變出一座運轉順利的工廠,就太忽視鴻海員工冒險犯難的精神。鴻海在歐洲設廠時,當地工會抵制、黑手黨搞破壞、及大陸廠商挖牆角,是三個最常碰到的問題,但鴻海人仍發揮一貫的執行 力,讓廠房快速運轉,這才是鴻海布局全球的真正實力。58.每一個公司都要做好兩件事情:新產品開發 + 產銷平衡。The two basic tasks of any companies: new product development+equilibrium between production and sales.「如果我的Sales只能對別人說,我的東西比別人便宜、交貨又快,我不需要這樣的Sales。」郭台銘要求公司主管,從新產品開發的第一天,就要清楚知道製造的時間和客戶的需要,所以郭台銘要求銷售人員一定要清楚「工程服務」及「生產製程」。郭台銘對內部幹部斬釘截鐵地要求,現在科技發展快速,Sales一定要具備產業深入知識和產品優劣的分析能力,「清楚說出鴻海和別人哪裡不一樣。」對外方面,一名曾是鴻海手機業務部門的人員就指出,能馬上察覺誰是決定訂單的Key Person很重要,「我要是沒有清楚畫好客戶的權力組織圖,一定會被老闆罵得臭頭!」而了解客戶內部的權力結構變化,是鴻海蒐集情報、擬定戰略的第一要務。 在鴻海業務員的筆記本裡,包括Key Person的家庭狀況、有幾個小孩、什麼愛好都清清楚楚。可見得對客戶「知己知彼」,了解客戶動態,是鴻海連戰皆捷的必勝原因之一。「我們要如何贏呢?」鴻海的策略規畫人員會先把產品的每一個部分零件拆開、分析其中數百個零件的上下游關係、成本結構及供應情況,再決定要用什麼方式一舉致勝。參與大廠策略規畫的人員指出,「我們在決定要攻打哪一個客戶時,其實先不管會花多少錢,而是先看誰是這個領域的老大!而我們有沒有機會做到最大!」 只要掌握好「新產品開發+產銷平衡」,鴻海的業務成長就能同時「做到這項產業的最大」、以及「跨入新領域」。特別是跨入一項新領域時,鴻海也不停檢討,並虛心地找來更好的人才。一名和郭台銘做過生意的CEO就指出,郭台銘的「霸氣」,其實就是他一跨入新領域後的「大手筆」:挖人、建生產線,讓客戶對他不得不佩服。
64.天下沒有完美的辦法,但總有更好的辦法。You can never formulate the perfect solution, but you can always find a better one.當鴻海規模愈長愈大,外界愈來愈注意鴻海的成功,郭台銘就常常對內部強調,「世界上沒有完美的企業,一定還有改善的空間!」企業愈大,彈性可能愈差。郭台銘在2004年底就對員工強調,鴻海是以製造產能起家,要成功地結合全球品牌為「客戶」,就必須了解「產品」狀況,進一步建置「系統」,再決定全球化組織的「地理位置」。而經過了內部多次反覆討論,郭台銘終於做出大膽決定,以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢,就是希望 以通路來確保鴻海的「彈性」。 「為了我們的客戶,我們必須跨入通路!」郭台銘說。通常企業集團發展到一定規模,彈性和速度相比較之下會降低很多,在這樣的情況下,如果更早了解市場產品變化,也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」,其實更能快速迎合市場的「產品」需求,這是鴻海集團進入通路市場的最重要理由。「通路市場唯一不變的真理,是它每天都在變:消費者的口味在變,市場在變,技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出,這種變化,其實是所有IT公司的挑戰。 而接觸通路客戶,也是「掃餅乾屑」策略的延伸。主要是最近三年全球IT市場「大者恆大」的態勢確立,小品牌不易生存,而鴻海的客戶全是全球前三大品牌,但是市場多樣化需求始終存在,如何能建立密度更高的市場版圖,也照顧更多樣化的客戶,這種小而多的客戶就像「餅乾屑」,鴻海就可以用「通路」的方式來處理, 直接服務不同客戶。踏入通路,也有助於提高市場導向的設計開發能力,來克服組織規模過大所失去的彈性。鴻海內部人士指出,過去的鴻海集團定位為專業的IT元件製造商,產品涉 及連接器、主機板、散熱風扇、機箱等,之前做代工而不直接面對消費者,但建立通路之後,變得更像鴻海集團內的一個觸角,把客戶的需求以最快的速度回報給工廠。打造通路之後,郭台銘更希望創造三贏的局面。鴻海不單單替通路客戶設計、生產、服務,甚至可替通路客戶介紹新生意。未來鴻海的代工大客戶也能把產品賣給鴻海的通路夥伴,三方形成更緊密的合作關係。而為品牌客戶提供更多服務,也可以強化組織彈性,以避免僵化。「我們的通路絕不是為了和客戶搶市場,而是為了提供更好的服務給客戶!」郭台銘在2006年 股東會後進一步分析,現在的工廠對客戶的服務,已不單單是「Take Order」(拿訂單)而已,不只是「要什麼就給什麼」,而是鴻海也能給市場回饋,甚至包括客戶如何應付競爭對手的需求。大者恆大,讓企業很容易和市場脫節,不了解客戶的需求。但透過經營通路的市場,可以讓鴻海接觸到第一線的客戶,了解市場、懂得客戶,雖然產品千變萬化、少量多樣,卻可以讓組織活化,也開始讓鴻海研發部門更有彈性地去從事技術研發,改造生產流程。 過去所有人都認為,品牌與代工業務絕對有所衝突。但是設計和通路卻是彼此都可以合作的地帶,而郭台銘深知,鴻海到了一定的經濟規模之後,如果只單單做代工業務,卻可能會讓鴻海陷入組織僵化的困境。但要建立通路,這是鴻海的全新經驗,「這對他們的確是一項挑戰,」高盛證券分析師金文衡指出,這是「少量多樣」的市場,而不是過去「少樣多量」的營運模式,鴻海必須經歷換腦袋的挑戰。
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