提升人的品質 公司獲得成功

提升人的品質 將使公司獲得成功

國美危機出現的第一天，我就發微博，提出生命意識覺醒是化解危機的重要途徑。隨著9月28號的臨近，黃陳之爭引發更多的關注。日前在中央電視台做嘉賓，我有重點強調了這個觀點：國美危機化解的唯一途徑是雙方生命意識的覺醒。如何讓痴迷於眼前公司控制權的雙方，跳出來看清楚自己？重要的還是要回歸人生最基本的拷問：你到這個世界上來做什麼？你的身份是什麼？你能為這個公司、這個世界帶來什麼樣的價值？2個月前對韓國國際教練大師PaulJeong博士的採訪，涉及到一些具體方法，近日在這裡全文發表以饗博友。希望也能形成一束光，給在黑暗中摸索的黃光裕和陳曉照亮路徑。 王育琨

我一直在尋找讓地頭力落地的途徑和工具。經營之聖稻盛和夫說，要想實現公司每一個業務現場都有稻盛和夫的目標，需要教練文化。作為創始人和公司的靈魂，他就是公司的總教練。經營之聖的總教練身份，讓我對教練文化產生了極大的好奇與期待。2010年我接觸到了第三代教練。很少參加培訓課程，2010年卻破天荒連續在上海和北京參加了PaulJeong博士200多個學時的課程。同時有了超過200個小時的練習。我從PaulJeong那裡得到的最重要的信息是，「當今問題解決最重要的範式是個人生命意識的覺醒。當一個人和組織，認識到自己存在價值的時候，他們將會被賦予持續的、強有力的動機，並將體驗工作和生活中的巨大喜悅」。Paul Jeong 是第三代教練的代表人物。 第一代教練關注的重點：事實解析。這時，主要關注行為和績效，看那些能夠帶來變化的東西。第一代相當於西醫，直接有效解決掉出現的問題。

第二代教練關注的重點：情感處理。重點看行為背後的價值和動力。在這個階段，著重從情感上處理內在的問題。相當於中醫，強調固本培元。

第三代教練關注的主題：意識聚焦。這時關注情緒後面的根源，關注那些情緒後面的主宰意識。那裡自由、創造、具足，那裡是無窮創造的世界。每個人都是整體性的，每個人都是才智具足的，每個人都是富有創造性的。只不過因為受著各種各樣情緒的左右，而擋住了視野。作為教練式領導，重要的就是通過強有力的問題，使團隊打開視野，不斷去覺醒使命意識與責任意識，用意識去駕馭情緒，破解事實難題，激發與釋放潛能。2010年7月16-20日，PaulJeong博士在北京開設國際教練科學與藝術講習班，我們就教練文化之與中國公司的關係做了訪談。我們深切的感覺是，當今問題解決的重要範式是個人生命意識和責任意識的覺醒，讓意識覺醒有方法。現把採訪內容呈現給讀者。

第二個就是英雄型，跟我沖，要像他一樣做；

第三個是教師型；

第四個就是教練型，允許別人自己去做。

一個企業領導者，需要具有10%的命令型特質，要有非常清晰的指示。我們不需要英雄型，因為他總會讓別人用他的方式來做。但每個人都是不一樣的，我們無法複製別人。「讓別人成為自己」這種方式是永遠不能做的。我們還確實要有10%老師型的，因為要指導大家去做，此外還需要80%的教練型。

領導類型傳統管理21世紀管理統一指揮命令型 60% 10%英雄型（跟我沖） 20%0%教師型 10% 10%教練型 10% 80%我們全球教練協會曾對成百上千的企業團隊做過測評。比如一些電信公司在全世界可能有1萬個分公司，銀行也是有幾千個分行的，大公司有很多銷售團隊。我們就去對這些團隊做測評，那些最有效那些團隊，他們的領導力是怎樣的？通過2千個團隊的測評以後，我們才得到這樣一個答案，現代管理需要80%的教練型領導、10%的教師型領導、10%的統一命令型領導，英雄型領導為0。亞布力觀點：這個百分比的變化是否意味著管理上的一種革命？PaulJeong：我也相信是的。亞布力觀點：教練型領導有什麼樣的特質？PaulJeong：我們做過兩種不同的調查。我們首先要做一個評估的問題調查表，問卷設計的非常清晰，對每一個領導力類型提出40個問題，然後請團隊的成員去測評他的領導是什麼類型。那些成功領導力的人全部都擁有80%的教練型特質。在這80%教練型的領導里，而這些教練型的具體風格是什麼？我們再設計出五個問題，又找出五個風格。 第一個特質 總是把公司的價值觀和企業文化放在最高的位置，真正把自己全心奉獻給公司的事業和願景。當團隊成員看到這個領導時，發現自己的價值觀也提升了。但是某些領導可能自身價值很高，但別人的價值降低了。所以我會問團隊成員：你的領導是讓你成功還是讓他們自己成功？這非常重要。就像好的父母是讓孩子成功，從來不會濫用孩子的能量而讓自己擁有財富。教練式領導，能讓員工看到很大視野，得到價值提升，能夠幫助員工的事業成長。 第二個特質 是非常值得信任，且非常負責任。好的領導在什麼時候都知道誰應該做什麼，總是負責任的去核查。比如你有一個目標，我總是要問問你，這個目標對你來說意味著什麼，你的感覺是什麼，有沒有什麼困難。一個公司一定建立起這樣的提問引導的氣氛。這種的領導懂得知道員工關心什麼、困擾什麼、成績如何。還要不時的問員工的感覺，知道員工的責任和是否值得信任。 第三個特質 是要不斷地創新和團結合作。他們能夠看到一些革新和創新，然後讓大家一起幫助他實現這個項目。韓國兩個企業家拯救了韓國，讓國家富有。他們現在仍比一般公司掙的更多，並繳納很多稅款，然後讓人們生活水準提高。這兩個企業家一個是現代汽車的鄭世榮，一個是三星電子的李健熙。在20世紀60年代，韓國很窮困。但是那時他們就有一種革新的想法，要做車，要做船。他們所有力量聯合在一起，去找政府、銀行和不同地區合作。因為那種革新精神與合作精神，所以現代汽車在全世界排名前五。在韓國窮困的時候，人們必須剪下頭髮出口，還要出口軍隊，為了買到或換回鋼鐵來造船。我們那時的總統去德國請求國會議員資助韓國。他們說好，但要求將礦工和護士派往德國。韓國女人就被派到那裡清洗死屍。當韓國總統到德國時，他和所有的護士一起哭泣。他們是為了國家去掙錢。這就叫做合作。 第四個特質 是擅於激發靈感。領導力是指不管你說話還是做事都要成為榜樣。這種激勵是人性上一種激勵。如果公司要成功的話，一定要找到真正的領導。這些人的說和做是一體的，在工作和生活中是一樣的。他們不是為了錢而工作，而是為了群體而工作。真正領導人的特性非常重要。他們誠實、值得信賴，可以成為公司的建造者。每個領導都有自己靈感激發的故事，所有團隊成員都願意擁有與領導之間的激勵故事。比如說，你知道員工太太的生日，當員工孩子住院沒錢的時候，是你給的錢。當員工辭職時，是你寫了一封信激勵他，給他機會。這些激勵的故事非常重要。在我的員工里，我有很多秘密的激勵故事，我會給他們買漂亮的衣服。但這是秘密，沒人知道。有時候我會把他們當作皇后或國王那樣對待他們，每個員工跟我都有一個激勵故事。所以他們是那麼愛我。 第五個特質 是多元化與合一。每個人都要有自己的多樣性，每個人都要成為自己。但整個團隊又是一個整體，要像一家人一樣。做到這點非常困難。中國公司未來將有很多不同國籍的員工加入，所以我們要去認可所有不同的多元性，永遠不能強迫別人像我們一樣，要尊重他的獨特性、個體性，要知道他的哪個部分讓我們是一體的，不要浪費這些特性而工作。要了解他們不同的才華、性格，通過不同位置的測試，給他們重新去擺放合適的位置。這種才能的管理也非常重要。亞布力觀點：教練型領導的五個特質真棒。如果中國公司的CEO都能夠具備這樣的特質，中國公司的競爭力將不可估量。中國有句老話，「己所不欲勿施於人」。而在一個多元化的背景中從事管理，還必須有點「己所欲勿施於人」的視野和胸懷。這才是「合一」，或稱「天人合一」。太多高管有點像父母，想把自己擁有的最好的東西，都毫無保留地要求員工接受。結果也釀成了悲劇。 中國能夠為世界 釋放更多智慧亞布力觀點：過去公司的體制是層級結構，一層層命令向下進行。如果是教練文化在公司中已經實現，將是下邊一個個層級都主動去承擔責任，那麼現有公司層級結構的體制要不要發生變化？PaulJeong：不是一開始就這樣做，那是他們自然發生的。體制的改變只是一個副產品。如果一個大冰塊代表一個大體制的話，不是一夜之間可以改變的。每次敲一點點，首先要改變這些敲下來的小冰塊，這就是團隊。有一個成功了，接下來是三個、四個。首先是3%的改變，後來12%改變了，接著可能是35%改變……經過六個月，一年，兩年……當50%已經改變的時候，就在那時宣布，我們公司是教練文化了，然後會有30%的人跟隨這一文化。再過三年，又有人願意改變了。因為他沒有選擇，必須跟大家一塊走。但也許永遠有10%人不改變。所以教練文化的實行需要花一些時間，通過一兩個成功的案例，慢慢積累成功。這是秘密進行的。然後又開始列出誰是真正的領導，先是一個，接著是十個，二十個。再在這些人里挑出一個、兩個、三個。這並不是根據他們頭銜來做的決定，而是根據績效來決定。這些人被證明是具有極佳的激勵特性和勇氣，能夠去建立他們的團隊。再由這幾個領導去創建教練文化。但你必須真的用心去識別，誰是你的新領導。他們就是公司這個發動機，他們有力量去改變公司。亞布力觀點：剛才我們實際上討論一個大的話題：公司經營管理為什麼需要教練。那麼中國為什麼需要教練？您為什麼來到中國？PaulJeong：因為我真的相信亞洲可以提供給整個世界很多智慧。亞洲人在6千年前就開始研究人類的頭腦、心智、宇宙的關聯，我們知道人如何運作。有三個關於未來的重要問題：一是環境、二是能量、三是經濟。經濟是讓人覺得很可怕的事，因為美國經濟已經掉下來，一開始是金融上的危機，現在整個加州都破產了。全世界都知道，只有中國和巴西沒有債務，中國的公司是堅挺的。能源方面，中國已經開始從全球購買能源，未來，誰擁有這些能源，誰就是王者。現在一切都要回到綠色了。但是中國確實有能力。環境方面，空氣污染、全球暖化的問題。美國人沒有什麼好的決策，美國律師太多了，總是糾正來糾正去地浪費自己的能量。70%富有的人不相信全球環境有問題，他們是消費主義的。中國沒有像美國那樣，有那麼多律師，但是中國有很多工程師。所以我們準備好了，是在中國做教練的時候了。當中國公司全心激發人、激勵人的時候，中國公司就會佔據世界領導地位。我相信中國有自己的內在智慧，現在我們所要做的就是把它釋放出來。比如在宗教、歷史文化、社會科學、人類學上，中國永遠是第一位的。而且所有宗教都是從亞洲起源而來的。在過去的五六千年，都是中國在引導世界，只是兩百年前英國工業革命的時候把資本搶過去了。現在中國又開始追上了工業時代了，所有人都相信，以中國的智慧、軟性的人本的東西為基礎，中國在技術方面也會成為第一位。如果中國不去提升人本能力，將會造成出很多問題。所以，中國現在是要做決定的時候了。有一個非常有意思的故事。大韓航空曾是最糟糕的航空公司，有比其他公司多七倍的事故率。因為大韓航空過去等級森嚴，有很多恐懼感，讓人沒有說話和交流的勇氣，一代代傳下去，所以他們事故率是7倍多。但現在大韓航空已成為一流的航空公司，因為他們文化改變了，他們導入了教練文化。我們去跟他們做教練。後來，他們把所有的客戶服務方式全部改變了，他們是真心微笑的去服務。大韓航空改變了整個文化，所以這種教練文化非常重要。亞布力觀點：從哪一年您開始為他們教練？PaulJeong：在這三年里。不是我個人多厲害，是原來做了幾個項目。他們發生了很多好的轉變，這就是文化的力量。亞布力觀點：中國的佛、道，很多基本價值原則都在那裡，要進到那個境界是需要人的頓悟，需要修鍊十年二十年。但是上您的課時，我感覺自己第一天就能走進去。我很好奇，很想知道您那麼多直達中心點的觸點或方式是如何得來的？PaulJeong：我要講講我的故事。我曾是全人類最糟糕的領導。我曾在一個非常成功的公司做CEO，但後來我失敗了。我每天不停地換人，要不停地招人，我把人就當機械看。所以我就試著改變，去讀書，去參加各種研討會。有一個智者跟我說了，如果你想成為一個真正人的話，就到最窮的國家給他們做服務去。因為我發現我根本不是甘地，也不是特雷莎修女，這件事讓我更生氣了。結果是，我認為人肯定改變不了，只有更多失敗的記憶。之後，我又碰到成功學的智者，我以為這一次要成功了，但三個月後，我更加抑鬱，完全不能改變自己。後來，我繼續學習，學這個學那個，當越學越多的時候，我發現自己真正生活的空間越來越大了。我是非常批判性的人，什麼都不相信。只有在自己品嘗百次後，才能夠相信。這就為什麼在過去15年，我花了300萬美金，參加了13個ACTP這種培訓的原因。我要把所有這些能夠在世界找到的大級別培訓都看過，我還完成了腦神經科學的博士學位。因為我一定要確保它是科學的，我一定要找到真理的原則。這也是我為什麼自己花錢請一位博士跟我一起商務旅行，我們是一起做調研的。在韓國，我不做生意，不做商務銷售活動或行政事務。

我只做三件事：

一是調研，

二是設計世界級教練項目的課程，

三是培訓這些世界級的教練。

我不僅給韓國做，也要給中國做。我要看到更多比我更好的人出現在每個城市。 中國這些相信教練文化的人很激勵我，給了我很多靈感，我真的是愛上了他們。在韓國我有很多學員，他們很投入，跟我學習5千個小時。比較來說，中國有更多的學員追求教練文化的承諾度和投入度更高，更加付出努力，真的信任教練。這是很可怕的事，但是我內心是非常興奮的，中國的教練真的有很大的承諾，我在任何一個國家都沒有看到這份承諾。我認為肯定有原因，但我不知道那是什麼，所以我很好奇。十年內，我能在中國看到有1萬多個像我一樣的人，他們會比我還要優秀，創造出來更棒更好的運動員。他們可能成為教育領域的教練，也可能是文化、媒體、家庭、生意、運動等各種不同領域內。亞布力觀點：我知道惠普公司在60年代開始實行一種尊重人性的文化，微軟公司是一種不斷創新、挑戰的文化。您談的是教練文化，我覺得很多非常優秀的公司都有您說的教練文化的特徵，那教練文化和過去那些比較經典和優秀的文化公司相比有什麼區別？PaulJeong：時代是不同的，空間也不同。那是美國制的文化。更有創新性革新性的公司之一是谷歌，他們是世界第一。谷歌就有這樣的特性，比如尊重多元化，但同樣也是一體工作。谷歌的年輕人和領導人有很多事業願景，他們在共同建立起整個公司。那些是美國文化，我們不需要去模仿。我們要用中國文化來成就中國的成功，我們有不同選擇，亞洲人是不同的。所以我也非常好奇，我想看看中國式的教練文化是什麼。現在沒有人知道。我敢保證他們不可能成為蘋果或者谷歌，我想中國的教練文化也許是聯合起來，比如政府、道、佛等等，再跟Paul的東西結合在一起。 教練是奉獻者，真心承諾就能幫助他人亞布力觀點：感謝您把這個問題歸結到這個點，日本的經營之聖，稻聖和夫有一個非常中國化的形象比喻。他看了中國的《西遊記》，孫悟空遇到險情就拔出一把毫毛來一吹，每一個現場都是孫悟空在跟妖怪打仗，所以他就想，在做企業時能否在每一個公司業務現場都是我稻聖和夫，這個是非常中國化的表達。很多中國企業家希望自己公司每一個業務現場都是老闆或者經營者在那裡發揮作用，也就是說每一個員工都是我，正是對這種現象的概括，讓我概括出一個地頭力的理論。您有信心，我更有信心，中國一定會出現中國式的教練文化。如果我的老闆不相信教練文化，抗拒改變，只相信自己的能力。那該如何讓他擺脫這種抗拒的狀態？PaulJeong：首先你要先改變你自己的頭腦。你看到這個老闆的時候，你先能看到他1%的好和美麗，即使他有99%不好，但他一定有1%的美好。每天你又重新發現他有2-3%的優點了。你真的去投入和承諾的時候，要幫他成為更好的領導者。你回到家裡後，向宇宙祈禱，求宇宙一定要幫他成為一個更棒的領導，祈求他一定要健康，一定要成功。如果你真的這麼做，宇宙就會給你很多想法。這就是教練要做的事，作為教練要真的去承諾，讓這個領導成為更成功的領導。如果你真是如此支持並盡心為他。這種直覺就會在合適的時候，給合適的人合適的幫助。講個故事。我服務的一個老闆真的很抗拒教練。他自傲、自滿，因為他太成功了。我的直覺就出來了，我問他，我能不能幫你啊？他說，我不需要你的幫助。當時我就問，那我能不能幫幫你的孩子。他說，求求你快幫他。所以我就開始給他的孩子做教練，他的孩子完全改變了。這個老闆就很好奇：你做了什麼，怎麼會讓我孩子有如此大的改變呢？我問他，我怎麼能幫到你？他說，你幫我的老婆改變吧。我就給他的妻子做教練，他的太太后來很開心，每天都很幸福。這個老闆每天到家後，看到所有家人都很開心，只有他自己很抑鬱。這時候我就請求他，我能不能教練你？他說好吧。我們一起吃飯，我幫他做了人生意圖的花朵。他開始在那兒哭泣，他說他從來沒有跟任何人分享過自己的困境和夢想。以前他都是跑酒吧，跟陪酒女人們自己的內在衝突和掙扎，然後瘋狂喝酒。他說這是他第一次在白天，和我分享了他的恐懼和夢想，我也不是陪酒女郎，他也沒有頭痛，還很開心。這是真實的故事。亞布力觀點：教練文化每個大師的說法都不太一樣，按您的個人理解，用一兩句話怎樣去描述教練文化。PaulJeong：過去的企業管理模式中，管理的重點是工作業績（已經完成的）和行為（正在做的）。而在知識和信息化時代，問題解決最重要的範式是個人生命意識的覺醒。當一個人和組織，認識到自己存在價值的時候，他們將會被賦予持續的、強有力的動機，並將體驗工作和生活中的巨大喜悅。教練文化對人的假設是：人是具有整體性的，人是資源充足的，人是具有創造性的。我有一個夢想，就是在我人生結束之時，我希望能匯聚5千名世界教練大師，當然他們不一定在我的名下。歷史和人們都會將教練定義為一種奉獻者，然後人們也會了解並記得教練為什麼會做這些事情。尤其是中國的教練。亞布力觀點：您說過要定居在中國，由於韓國高管都來到了中國，你除了這個原因以外還有其他什麼原因想要定居在中國？PaulJeong：我是為了亞洲的教練運動才到中國來。 做決策的六原則亞布力觀點：我們的企業家有些對教練文化比較感興趣，有些人還有一些抵觸，最後，您想與我們的企業家分享哪些經驗或關鍵詞？PaulJeong：我有六個關鍵詞分享。第一就是「相互依存」。因為很多事情是跟過往影響相關的。一個CEO做決定的時候，他應該為了當下，還是為了長遠的影響去做？比如，為了提高銷售額度，就請人來做銷售培訓，但員工開始出去銷售的時候可能會失敗，這種感覺非常糟糕，員工會覺得自己很悲慘，自己不行。而相互依存的意思就是，我們應該不斷培養，讓員工不斷地銷售，當他們有能力做資深銷售的時候，銷售額度就會倍增。所以，如果有幾項抉擇同時存在時，一定要做出那個能夠影響深遠的選擇。這也是為什麼我決定在中國定居，從長遠角度考慮，中

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